企业岗位评估手册模板.doc
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1、上海和强软件岗位评定手册岗位评定定义岗位评定是利用系统程序和方法对岗位进行测量、比较、排序,从而确定一个岗位在企业中影响作用,客观、正确地反应该岗位在企业中相对价值,为薪酬设计提供依据。岗位评定目标在实践中我们认识到:岗位价值任职人价值、岗位价值任职人实际贡献。对不一样岗位之间贡献价值,直接依据岗位职衔进行企业内外部比较是不完全正确,需要在岗位描述基础上,经过科学评价方法来确定岗位价值。本岗位评定系统经过对岗位本身所含有特征(如对组织影响、责任范围、任职资格、环境条件等)进行评价,从而得出每个岗位在组织中相对价值,这种价值即能够了解为该岗位对组织预期贡献大小。经过岗位评定达成以下四个关键目标:
2、1、在同一组织机构中确定合理岗位相对价值排序;2、为制订公平合理薪酬结构提供可靠依据;3、宏观了解岗位之间相互关系;4、建立职员职业发展和继任数据库。岗位评定原因选择岗位可被定义为大家为达成某一估计结果而采取一系列活动(任务或责任)。然而,岗位间这些活动差异极大,所以需依据付酬理念和岗位关键价值表现选择能够评定全部岗位评定原因。本岗位评定系统期望以简单、合乎逻辑理论和概念为基础,根据投入、参量和产出逻辑关系对全部岗位共相关键内容进行评定,以下图所表示: 投入、参量和产出关键原因以下图示例:以上关键原因用于定量地衡量某一特定岗位每一项内容 ,每一个原因包含按层级划分标准和关键点。12原因按其相互
3、作用效果又能够归纳为七大要素,以下图所表示:在做岗位评定时,关键依据岗位说明书对岗位本身描述信息,首先判定每一个原因层级,然后得出每一个要素对应分值,最终得到岗位评定得分。依据岗位评定得分所在区间,能够确定岗位等级,得到企业岗位等级矩阵。岗位评定原因原因标准和得分 要素一、对组织影响等级1234567891011121314151617181920等级 规模影响力(见组织规模表) 155555555555555555555210101010101010101010101010101010101010103121416182022242628303234363840424446485041420
4、263238445056626874808692981041101161221285172431384552596673808794101108115122129136143151620283644526068768492100108116124132140148156164172723324150596877869510411312213114014915816717618519482636465666768696106116126136146156166176186196206216929405162738495106117128139150161172183194205216227238
5、103244566880921041161281401521641761882002122242362482601135496377911051191331471611751892032172312452592732873011238547086102118134150166182198214230246262278294310326342134159779511313114916718520322123925727529331132934736538314446484104124144164184204224244264284304324344364384404424154870921141
6、36158180202224246268290312334356378400422444468组织规模表(人民币:百万元)等级表 A表B表C表D表E表F销售/生产(高附加值)销售/特殊服务/装配加工(中附加值)销售或贸易(低附加值)资产管理企业保险企业组织职员总数销售额销售额销售额总资产保费收入118 45 72 358 45 10 218 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 336 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 472 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50
7、100 5143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 81,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 92,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045
8、 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 103,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 116,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 1210,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 1318,818
9、 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 1428,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 1542,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 1663,510 95,266 158,776 238,164
10、 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 1795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 19214,347 321,521 535,869 803,8
11、03 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 20321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 对组织影响等级量表该原因是衡量岗位在不一样功效/业务内对组织产生影响通常标准,表现组织期望该岗位对最终业绩结果影响程度和范围。等级等级描述1执岗人从事工作被主管仔细和连续地控制;极小影响2执岗人在事先清楚设定工作框架内活动,工作被主管仔细但非连续地控制;小影响3执岗人对关键结果而非细节受控工作负责;对工作领域有限影响4 执岗人提出提议及/或担任
12、对工作领域有部分影响工作,或执岗人担任对工作领域有些影响专业工作;对工作领域有些影响5执岗人协调、控制或发展对工作领域相关键影响工作6执岗人对职能部门/业务单位业绩负有有限影响; 或执岗人对工作领域相关键影响 7执岗人对职能部门/业务单位业绩有部分影响8执岗人对职能部门/业务单位业绩相关键影响(该职能部门/业务单位最少对组织业绩有影响) 9执岗人对一个对组织业绩有有限影响职能部门/业务单位负责;或执岗人对部分对职能部门/业务单位业绩相关键影响活动负责(该职能部门/业务最少对组织业绩相关键影响)10执岗人对部分对组织业绩有部分影响职能部门/业务单位或活动负责11执岗人对一个对组织业绩相关键影响职
13、能部门/业务单位负责;或执岗人是一个对组织业绩相关键影响教授12在一个大企业里担任组织首脑,该组织业绩受到总部和其它组织强烈影响(具体政策、价格、财务战略、市场战略等);或执岗人对一个对组织业绩(这里组织首脑在程度13或14)相关键影响职能部门/业务单位负责;或担任组织副首脑(参见那些处于程度14有组织首脑组织)13在一个大企业里担任组织首脑,该组织业绩受到总部和其它组织部分影响14组织首脑(假如组织在集团企业中,经过董事会战略研讨和泛泛政策说明路径,组织业绩可能受到影响;组织也可能接收集团企业部分服务,如财务、人事政策等,但不对组织产生什么影响)15组织首脑及董事会主席等级描述释意 等级组织
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