工作分析基础手册范本.doc
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1、 第一某些:工作分析概述 一、工作分析定义 二、工作分析目 三、工作分析流程 工 四、工作分析运用功能 作 第二某些:组织设计 分 一、组织设计内容 析 1、组织设计程序和原则 手 2、组织构造设计 册 3、组织管理系统设计 目 第三某些:组织描述 录 一、组织描述基本程序 二、组织描述基本内容 1、部门基本资料 2、部门组织构造图 3、部门组织描述 4、附件一、附件二 第四某些:岗位设计 第五某些:岗位阐明书 一、岗位描述 二、岗位任职资格 三、附件(三、四) 四、附件(五)第一某些 工作分析概述一、工作分析有关术语阐明: 工作分析:工作分析是岗位调查、岗位分析、岗位评价和岗位分级等项活动总
2、称。更确切地说,它是公司事业各类劳动者工作岗位为对象,采用科学立法,通过系统岗位调查、岗位信息采集,以及岗位分析和岗位评价,完整地确认工作整体,收集、分析、综合各种关于工作信息一系列人事管理活动。工作分析是当代组织实行科学管理重要手段。工作分析可分为两大某些:组织描述和岗位描述。工作分析成果以组织描述、岗位阐明书形式把组织、岗位职责、权限、工作内容、工作程序和办法、执行原则、任职资格等信息以文献形式记录下来。 组织:就是指劳动者运用劳动资料作用于对象过程中,通过劳动分工与劳动协作所拟定互有关系。 组织设计:是对组织组织构造及其运营全过程和所有内容设定。 组织构造:全体员工为实现公司目的而进行分
3、工合伙过程中,在职务范畴、责任、权力等方面所形成构造体系。 目的: 任务:任务是每时为达到一某一特定目的而进行一项活动。 职务:职务是对员工所承担工作任务性质和特点综合与概括。 责任:责任是指分内应做事。责任是员工依照劳动分工规定,在职责范畴内应尽义务。 职责:职责是指职务与职责统一,它是依照岗位性质和特点,对该岗位所有工作任务,从时间上、空间上所作出限定。 工作岗位:指在特定生产技术组织中,要一定期间内,由一名员工承担完毕若干项工作任务,并具备一定职务和责任、权限,就构成一种岗位。 工作:它有三种含义。1)泛指体力和脑力劳动活动;2)专指职业;3)特指若干项专门任务。 职业:它是指人们在社会
4、中所从事作为重要生活来源某种工作。“工作”和“职业”重要区别在于其范畴不同,前者是不工作对称,其范畴很广,泛指人们劳动活动过程;而后者范畴较窄,是特指人们所从事具备某种性质和特点劳动活动。二、工作分析目(目的) 1. 实现以人为中心管理到以岗位为中心管理。 依照岗位设制和岗位质量规定,为公司每个岗位配备合格人员。从而使组织机构达到精简、统一、效能目,近而杜绝人员挥霍,增进公司生产效益提高。变化因人设岗弊端,实现以岗配人管理,达到定岗定编效果。 2. 明确组织目的,明确部门、岗位职责,界定工作权限,梳理工作流程 。 3. 组织构造和工作岗位再设计。通过工作分析,找出组织构造和岗位设制中存在问题,
5、然后对组织构架和岗位作合理调节和再设计。 4.为人力资源调配、招聘以及绩效考核做铺垫。 通过工作分析,拟定部门及岗位职责、权限、工作环境、任职资格以及部门和岗位衡量原则。人力资源部可以依照编写组织描述和岗位阐明书进行人力资源合理调配,为整体招聘、绩效考核工作确立原则。 5. 部门、岗位评值以及任职资格评估 三、工作分析任务(内容) 1、组织设计 组织设计涉及组织构造设计和管理系统设计(详见组织设计) 2、组织描述 详细内容(详见组织描述) 3、岗位设计和岗位描述 详细内容(详见岗位设计和岗位描述) 4、岗位分析 5、岗位阐明书编制 编写程序和规格(详见岗位阐明书编写指引)四、开展工作分析整体流
6、程 (见流程图)有关内容原有岗位诊断找出问题工作分析方案、筹划制定工作分析手册编制工作分析小构成立任务分派工作分析培训开展工作分析整体流程执行阶段 执行人准备阶段工作分析调查工作分析面谈结合人、事、岗位进行分析与汇总开展工作分析任务流程 执行人公司战略目的拟定及分解组织设计组织结构设计管理系统设计组织描述部门组织描述职能组描述任职资格调查岗位说明书岗位描述任职资格描述岗位评价与成果检讨组织描述、岗位阐明书提交备案 总经理或总经助理 总经理或总经助理 部门负责人 职能组负责人 部门负责人 工作分析小组各部门负责人 各部门负责人四、工作分析功能运用工作分析甄选 培训组织、岗位再设计健全人力资源制度
7、 职业生涯规划工作评价绩效考核晋升与流动 第二某些 组织设计组织构造设计构造设计程序:组织战略目的拟定组织构造设计办法选取组织管理系统规划组织构造形成专家评估与修订组织架构拟定 三、组织设计办法 每个公司由于其所处内、外部环境不同,发展阶段不同和技术水平不同,其所选取组织构造模式自然也就不同。组织构造是实现公司目的和任务工具,公司应依照自身特点选取组织构造模式,这样可以充分调动各方面积极性,从而建立一种科学高效管理体系。(范例1)职能式构造总经理市场营销部管理运营部信息技术部质量管理部财务会计部人力资源部行政后勤部分公司办事处世哲学 职能式组织构造特性概括: 职能式构造组织构造,即各个管理层均
8、有许多通 专业任务人员把关,通过职能部门在职权范畴内对下级发布指令,各职能部门直接对总经理负责。职能权力在于职能经理。长处:1)部门稳定性强并且部门之间有较强独立性。 2)经营目的强调职能目的,权力在于职能经理,能较好发挥职能部门积极性。3)可以勉励部门内规模经济,增进深层次技能提高;增进组织实现职能目的;缺陷:1)对外界环境变化反映较慢。一种或少数几种产品时最优。2)权力过于集中也许引起高层决策堆积、导线级超负荷;3)部门间缺少横向协调与协作;4)过于突出部门目的,导致部门对组织目的结识有限。 5)能同步进行各种项目能力不够。(范例二)事业部构造 总经理产品事业部1产品事业部2产品事业部3
9、研发财务制造研发财务财务事业部制组织构造模式特性概括: 事业部制其实是分权组织,或项目组织化构造,它以最后成果(利润)形成内在联系为根据,按项目或地区市场进行划分,统一进行项目研究开发、采购、生产、销售,使关于部门结合成一种相对独立利润中心,实行分权管理体制形式。强调流程作业,正式权力在项目经理。 长处:1)反映敏捷,能适应不稳定环境下高度变化; 2)产品责任、目的明确,利润实现环节清晰,从而能实现顾客较高满意度。 3)跨职能高度协调,使各分部适应不同产品、地区和顾客,团队意识强。 4)各项目之间决策分权,不同项目可以同步进行。 缺陷:1)组织构造稳定性不高。 2)经营目的分散,规定公司要有较
10、强经济实力和整体运作能力。 3)失去了职能部门内部规模经济。 4)导致产品线之间缺少协调,失去了深度竞争和技术专业化; (范例三)矩阵式构造:总经理研发财务制造项目部1项目部2 -矩阵式构造模式特性概括: 这种组织构造模式除了以直线职能制垂直关系进行领导外,又成立了按特定任务划分横向组织,两者形成一种矩阵。其特点为:以成果及专业职能两个因素作为部门、人员结合基本,为了从事具备某一特点任务,公司从垂直领导各部门中把关于人员调集起来,构成横向领导工作组,参加人员在寻常工作方面接受本部门垂直领导,而在执行详细任务时接受横向组织负责人领导,正式权力在于职能与项目首脑联合。 长处:1)加强了管理体系纵向
11、和横向联系,减少了中间环节,信息传递较快。 2)不同专业人员环绕共同目开展工作,不同项目间可以实现人力资源弹性共享。 3)适于在不拟定环境中进行复杂决策和经常性变革; 4)同等地强调项目和职能,为职能和生产技术改进提供许多机会; 5)可以实现较少不同项目同步进行。缺陷:1)矩阵式高度不拟定性,只能进行少量项目同步开展。 2)容易导致多头领导,分工不清、责任不明确弊端。(范例四)模仿分散管理制组织模式: 这是介于直线职能制和事业部制之间一种组织形式,它并不是真在公司中实行分散管理,而是模仿进行独立经营、单独核算,以达到改进经营管理目。这种体制按某种原则将公司提成许多“组织单位”,这些“组织单位”
12、被子模仿当作是相对独立“事业”,拥有较大自主权,有自己管理机构,进行模仿性独立核算。 缺陷是各模仿单位不易考核,横向信息交流较差,容易产生矛盾。组织管理系统设计一、管理系统设计目: 组织管理系统设计是将公司人、事、责任结合在一起系统性工作,其目是: 1)保证组织目的有效达到。 2)通过管理系统设计将公司管理特性详细体现出来。 3)通过管理系统设计有效预测公司末来发展。二、管理系统设计原则: 1、系统化:1)即在进行组织管理系统设计时即要考虑到公司战略目的、公司外部环境、还要考虑公司和内部环境,将公司人和事结合起来,进行综合、系统分析与评估。2)管理系统(涉及子系统)要保持一定持续性。 2、规范
13、化:指管理系统要保证其科学性、专业化和程序化。 3、原则化:指管理原则、行为原则,“人”责任、条件、回报清晰,“事”规范、原则。第三某些 组织描述一、组织描述概述 组织管理是一种系统性、规范化非常强工作,要结合公司目的、人、事,将许多人组织起来,共同完毕战略目的。由于每个人家庭、学校和社会背景不同,学习、修养与看法各异,难以系统组织起来。因而只有在公司、部门目的显明而固定,竖向与横向关系、职责、权限清晰明确,才干使这许多人步调一致,同心合力,向着一种目的迈进,管理者才干做到指派清晰必定,才干随时纠正偏差,发挥组织最大功能。因而常需要书面文献表达出目的,规定出部门组织架构,规定各部门职责、权限、
14、工作要点,阐明横与竖之间关系,使部门员工理解工作行为规范、部门运营状况,以高效率完毕负责工作,共同实现既订目的。这种系统化书面文献称之为组织描述。二、组织描述基本内容(见图) 部门基本状况 部门概述 部门存在目 部门目的 部门组织描述 部门架构 部门工作范畴和性质 部门描述 部门职责组织描述 部门业绩衡量原则 其他信息 职能组存在目、目的 业绩衡量原则 职能组描述 职能组架构 工作范畴和性质 职责、权限三、部门开展组织描述流程(环节) 组织是为了完毕一定目的而存在,因而各部门一方面要明了公司战略目的及任务,并层层分解到部、室,然后部门依照部门目的拟定自己定位以及部门基本工作内容、工作流程,制定
15、部门组织描述。在进行组织描述之前必要完毕如下程序。战略目的部门目的岗位任务 目的分解 任务分解当这一程序完毕后咱们就可以按一定环节进行部门组织描述:在公司事业目的明确制定并分解到各职能科室前提下,然后以部为单位,对部门存在目、目的、工作性质和范畴、部门基本工作内容、岗位设立等内容进行明确阐述,最后各科室依照层级分解成果制定本科室组织描述,以此分清部门职责和工作内容,提高管理效率。部门开展组织描述环节:1依照公司战略规划和年度事业筹划,制定各本部事业筹划并分解到各部门。公司战略规划修改;公司年度事业筹划制定;各本部年度事业筹划制定。2明确部门目的和定位,制定部门组织描述。每个部门均有其存在目和意
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