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新产品研发控制流程概述模板.doc
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1、新产品研发控制步骤1目标在新产品研发中采取标准化工作程序,以确保新产品产品质量,开发进度,开发 成本全部能得到有效控制,并将新研发产品顺利导入批量生产。2适用范围本开发控制步骤适适用于全部自主研发新产品及其改型产品。3职责划分 研发过程事业部下项目制管理组织结构。项目组由以下人员组成:项目责任人1人,项目主持人1人,子项目责任人若干人,项目组组员若干人。3.1项目责任人:负责整个项目标监督实施,对整个项目标实施结果负担责任。3.2子项目责任人:每个子项目1个责任人。负责项目中某个分项目标相关技术工作,及其人 力,资源等方面分配。3.3项目主持人:帮助项目责任人工作,负责项目中各项计划和子项目标
2、协调、实施、跟踪和控制。3.4项目组员:帮助子项目责任人工作,具体进行子项目标各项技术工作。3.5各相关部门经理和人员应全力配合项目标实施,当工作安排发生冲突时,由项目责任人、项 目主持人和各部门经理协商处理。4新产品研发控制主步骤立项评定 P0条件经过评定审查 C0NNY立案取消项目,立案Y项目计划 P1条件经过计划检验 C1NY取消项目,立案立案Y技术设计 P2修改设计条件经过设计检验 C2NNYY立案技术验证机开发(DVT)及测试准备 P3AA修改样机重新准备测试准备检验条件经过C3 C3N NY立案YDVT测试排除问题重新测试P4产品经理判定是否取消项目 条件经过DVT测试检验C4NN
3、NYYY取消项目立案立案产品验证机开发(DMT)及测试准备 P5改善产品验证机及准备工作条件经过DMT准备检验 C5NNY立案Y产品验证机DMT组装及测试 P6处理问题,重新装配测试退回条件接收 CDMT检验6NNNYYB立案立案 B试产准备(Pilot Run)P7 条件接收试产准备检验 C7立案 重新试产试产(Pilot Run) P8产品经理判定是否取消项目条件接收试产检验 C8NNNY处理试产中存在问题,立案YY取消项目,立案产品化,编制项目文件(结案) P9处理设计确定中存在问题结案检验 C9NY项目结束 5新产品研发控制步骤各阶段责权表(参考5工作步骤)步骤主导单位帮助单位检验主管
4、审核主管P0:立项评定总经理室研发部产品部市场部商务部C0:评定检验(注:金额超出一定限额,或关系集团发展重大项目,评定审查结果需上报集团再次审核)研发部产品部市场部销售部商务部产品经理总工程师事业部总经理/集团总工程师/集团相关高层领导P1:项目计划项目组采购部(友光)财务部(集团)生工部(友光)研发部品保部(友光)C1:计划检验研发部项目责任人产品经理总工程师P2:技术验证机(DVT)设 计 项目组采购部(友光)品保部(友光)生工部(友光)财务部(集团)C2:技术验证机 (DVT)设 计检验研发部产品部采购部(友光)项目责任人产品经理项目责任人P3:技术验证机 (DVT)开发 及测试准备项
5、目组品保部(友光)生工部(友光)采购部(友光)C3:DVT测试准 备检验研发部项目主持人产品经理项目责任人P4:DVT测试项目组品保部(友光)生工部(友光)产品部研发部C4:DVT测试审 查研发部产品部产品经理项目责任人/总工P5:产品验证机 (DMT)设计开发及测试准备项目组采购部(友光)品保部(友光)生工部(友光)产品部财务部(集团)C5:DMT准备检 查研发部项目主持人产品经理项目责任人P6:DMT组装及 测试项目组品保部(友光)生工部(友光)生产部(友光)C6:DMT检验研发部产品部生工部(友光)品保部(友光)项目主持人产品经理项目责任人/总经理P7:试产(Pilot Run)准备项目
6、组产品部采购部(友光)品保部(友光)生工部(友光)生企部(友光)资财部(友光)C7:试产准备检验产品部研发部项目责任人生工部(友光)生企部(友光)资材部(友光)采购部(友光)品保部(友光)产品经理项目责任人P8:试产(Pilot Run)生工部(友光)项目组品保部(友光)生企部(友光)资材部(友光)生产部(友光)C8:试产检验产品部生工部(友光)品保部(友光)生企部(友光)资材部(友光)生产部(友光)财务部研发部项目责任人产品经理总工程师P9:产品化,结案产品部项目组C9:结案检验产品部项目责任人研发部制造部(友光厂)产品经理销售部总工程师6. 新产品研发控制步骤工作内容说明61项目需求6.1
7、.1全部项目需求来自2方面:由销售和市场反馈得到未来产品创意; 由技术发展趋势提出未来产品创意;6.1.2项目需求须填写新产品开发需求汇报交给总经理室筛选,经过筛选者能够进入P0:项目评定阶段。6.2项目评定阶段(P0)6.2.1.目标:对产品创意和项目需求做初步评定和计划,供决议参考。6.2.2输入:新产品开发需求汇报6.2.3输出:项目评定汇报6.2.4工作关键 (总经理室,注:项目组还未成立,全部评定由总经理主导)6.2.4.1制作产品评定汇报,纲领以下:*专题,如产品构想,关键规格参数,等。 *环境分析 (市场部) (市场部) -市场分析,如产品功效、价格、需求量、促销 -竞争分析,如
8、外部竞争分析、内部竞分分析 *市场区域分析和确定,如使用者划分、用途划分(市场部) (总经理室) *产品定位和产品策略(产品经理) (总经理室) *其它策略,如价格策略、渠道策略、促销策略、竞争策略(市场部)(总经理室) *产品初步构想,含使用环境和关键参数规格(产品经理) (总经理室) *技术分析(研发部) (研发部) *竞争产品分析 (产品经理) (总经理室) *投资分析(经理室,投资回报市场部做,财务部审) (总经理室)6.2.4.2.购置(获取)竞争产品(如必需)(产品部/研发部) (总经理室)6.2.4.3.项目评定汇报由总经理室指派专员主导编写 (总经理室)(注:相关是否要集团审批
9、问题,分为两类。包含到集团发展,一定金额以上项目需由集团审批,一些小产品项目由事业部自行决定)6.3项目评定审查阶段(C0)6.3.1目标:审查产品评定汇报6.3.2.输入:产品立项评定汇报6.3.3.输出:项目评定审查汇报6.3.4.工作关键:审查项目评定汇报各项关键点6.3.5.判定结论:确定项目评定是否经过 *经过,同意产品立项,能够进入下阶段:项目计划。 *条件经过,同意产品立项,但必需附未能满足审查补充说明,存档备查。 以后进入下一阶段:项目计划。 *退回,取消该项目,存档备查。6.4项目计划阶段(P1)6.4.1.目标:将新产品做深入计划,成立项目组,制订项目计划和时间表,确定产品
10、规格。6.4.2.输出:项目计划书 (项目助理)6.4.3.工作关键:6.4.3.1.建立项目组 *任命项目责任人(注:重大项目由关键人员担当,总经理任命) *指定产品经理(注:所指定产品经理是项目组组员,贯穿整个项目过程) *确定项目名称(注:项目名称不能为具体数字,应为概念性名称)(项目责任人) *任命项目主持人(注:研发部经理写,报总经理审核) (项目责任人) *成立项目组 (项目主持人) *确定产品规格 (项目责任人) *制订项目计划(项目时间表等) (项目主持人) *项目组组员资格 -项目责任人为主管及以上级她人员担任 -项目主持人为工程师及以上级她人员担任 -项目组组员为工程师及以
11、上级她人员担任 -如有例外情况须经研发部经理核准6.4.3.2.制作项目计划书,内容能够由下列各部份组成: (项目主持人) *项目组组成 *产品规格 *产品预期用户群和使用情况描述 *确定本产品为新产品或是改善产品 *制订项目计划 *制订项目时间表 *其它(如必需)(项目主持人负责写) -关键技术分析 -关键元件分析 -专利和法规研究 -生产性评定 -因项目需求须增加项目6.4.3.3.同类竟争产品分析(如必需)(项目主持人负责写) (项目组) *编写竟争产品分析汇报6.4.3.4.关键(新采取)元器件信息搜集 (友光采购部)6.4.4.项目计划书修改: *在各审查阶段应考虑实际情况,适时修改
12、项目计划书6.5.项目计划审查阶段(C1)6.5.1.目标:审查项目计划书6.5.2.输入:项目计划书6.5.3.输出:项目计划审查汇报6.5.4.工作关键:审查项目计划书各项关键点 6.5.5.判定结论:确定项目计划书是否经过 *经过,同意项目计划书内容,能够进入下阶段:技术设计。 *条件经过,同意项目计划书内容,但必需附对计划书内容有疑问补充说明, 存档备查。以后进入下一阶段:技术设计。 *退回,取消该项目,则存档备查。6.6.技术设计阶段(P2)6.6.1.目标:进行产品机械、电子、光学、软件方面总体和细节设计6.6.2.输入:项目计划书6.6.3.输出:产品设计汇报 *产品可靠性规格汇
13、报(PRS) (友光品保部) *软件界面设计汇报 (项目组) *产品外观造形设计汇报 (项目组) *光学部分设计汇报 (项目组) *机械部分设计汇报 (项目组) *电子电路设计汇报 (项目组) *软件设计汇报 (项目组) *产品人机接口设计汇报 (项目组)6.6.4.工作关键: *品保部依据产品规格和使用环境描述制订产品可靠性规格(PRS) (友光品保部) *整机系统运作分析 (项目组) *各子系统界面关连性和界面规格 (项目组) *外观造型设计(含汇报/图片/手板) (项目组) *光学、机械、电子、软件等各子系统系统设计 (项目组) *各子系统细节设计,相关设计资料含下列项目: (项目组)-
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