![点击分享此内容可以赚币 分享](/master/images/share_but.png)
集团子公司人才培养与人才梯队建设管理办法模版.doc
《集团子公司人才培养与人才梯队建设管理办法模版.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《集团子公司人才培养与人才梯队建设管理办法模版.doc(12页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
母子公司管控体系制度汇编之 浙江xx集团公司 人才培养与人才梯队建设管理办法 服务单位: xxxxx有限公司 xxx年四月 人才培养与人才梯队建设管理办法 目 录 第一章 总则 1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 2 第三章 岗位轮换 3 第四章 内部兼职 4 第五章 人才调配 5 第六章 考核与评价 6 第七章 淘汰与晋升 7 第八章 附则 7 1 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立集团公司的人才梯队,为集团公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能中心和子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源中心作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选; 2、 岗位轮换; 3、 内部兼职; 4、 人才调配; 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立; 6、 人才培养的考核评价; 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 集团公司各职能中心及子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 (一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。 (二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 (集团公司十二项关键资质建议:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。) (三)综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指集团公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,集团公司关键岗位的数量可按集团公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人,如果集团公司内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指集团公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据集团公司制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源中心牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、 各单位向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单; 2、 人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评; 3、 人力资源中心和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划; 4、 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、 各单位向人力资源中心提交后备人才候选人名单; 2、 人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定; 3、 人力资源中心策划后备人才的整体培训方案; 4、 培训方案的实施; 5、 培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例(年度) 1、中高层干部>20%; 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%; 4、 后备人才 80%以上。 注:轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。 第十八条 轮岗审批 1、 集团公司各单位内部轮岗:由各单位自行审批——报人力资源中心备案; 2、 跨单位轮岗:由各单位提案——人力资源中心审批; 3、 财务系统人员轮岗:由部门提案——子公司、财务审计中心审核——人力资源中心审批; 4、 中高层干部和专业技术干部轮岗:各单位提案——人力资源中心审核——报集团公司总裁审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间的考核工作由新单位考核,但必须将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后,由轮岗单位进行绩效考核,考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为集团公司培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接收所在兼职部门负责人的考核。同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下,兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系:兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序:各单位提案,人力资源中心审批。(中高层干部和专业技术干部需集团公司总裁审批) 3、兼职申请审批后,统一由人力资源中心正式通知接收单位,并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除集团公司各单位人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流动,优化配置集团公司内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合集团公司人力资源整体发展战略; 2、 在不损害调出单位利益的前提下,符合调入单位人才需求; 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥; 4、 优先考虑新成立公司(单位)和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向集团公司人力资源中心提出申请,并附职位说明书及需求原因,人力资源中心根据提交的申请,经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时,集团公司人力资源中心有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子公司为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括:后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源中心另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的干部,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成干部能上能下的用人机制,优化集团公司干部队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为5—10%,后备人才每年晋升比例为20%左右。 第八章 附则 第三十九条 本制度经集团公司总裁批准后发布执行,集团人力资源中心负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对控(参)股公司管理的规定,凡与本制度有抵触的,均依照本制度执行。 第四十条 本制度未尽事宜,执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。 第四十一条 本制度从下发之日起执行。 9- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 集团 子公司 人才培养 人才 梯队 建设 管理办法 模版
![提示](https://www.zixin.com.cn/images/bang_tan.gif)
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,个别因单元格分列造成显示页码不一将协商解决,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精***】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精***】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。
关于本文