人力资源规划讲师手册模板.doc

一、 人力资源计划当企业在需要某类人员而在人才市场获取不到，怎么办？
当企业已经付出某方面培训费用，但因为很多老职员离开又必需再次付出这方面培训费用，怎么办？
当企业为了避免人才短缺而大量贮备人才，最终造成人才浪费人工成本上升，怎么办？
当企业培养职员“跳槽”成为竞争对手骨干力量时，怎么办？
企业这些全部是很多企业司空见惯事情，对于这些问题处理要借助于事前计划。

1、 人力资源计划定义
人力资源计划是指为实施企业发展战略，完成企业生产经营目标，依据企业内外环境和条件改变，利用科学方法对企业人力资源需求和供给进行估计，制订适宜政策和方法，从而使企业人力资源供给和需求达成平衡，实现人力资源合理配置，有效激励职员过程。
人力资源计划内容
即事先决定：要完成什么?（企业战略）
要怎样完成，怎么做?（企业战术/策略）
需要多少、怎么样人力?（人力资源计划/战略）
于何时、何处完成? （人力资源配套体系）
人力资源计划将组织策略计划转化成特定人力资源数量和质量计划，包含人力资源需求估计和人力资源供给估计两部分。
人力资源计划是各项人力资源管理活动起点和依据
人力资源计划作为人力资源管理一项基础性活动，其活动是人力资源需求估计、人力资源供给估计及供需综合平衡三项工作。
2、 人力资源计划分类
企业人力资源计划包含：总体计划和各项业务计划；人力资源业务计划是总体计划展开和具体化
广义人力资源计划：各类计划总称
狭义人力资源计划定义，其实质就是各类人员需求补充计划
怎样编制企业人员计划：（P142）简述题
企业人员计划是指企业从战略计划和发展目标出发，依据其内外部环境改变，估计企业未年发展对人力资源需求，和为满足这种需求所提供人力资源活动过程。实质上它是企业各类人员需求补充计划能够按以下程序进行：
(1)确定计划期内职员人数；
(2)确定计划期内补充需求量；
(3)核实计划期内企业各部门人员需求量；
(4)计划期内人员需求量核实出来以后，要和原有人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内人员补充需求量。
按期限分：长(五年以上)、中(一至五年)、短(十二个月以内)
按地位分：战略计划、战术计划
按内容分：战略发展计划对企业人力资源开发和利用大政方针、政策和策略要求
、组织人事计划、制度建设计划人力资源管理四大支柱：制度(科学化、系统化制度设计，建立理性权威；机制(竞争淘汰机制和激励机制)；步骤(以用户为导向建立人才资源业务步骤体系，打通人力资源步骤和企业其它关键步骤关系)，技术(关键管理技术，利用人力资源管理技术，提升HR开发和管理效率)。
、职员开发计划
组织人事计划内容：组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额提升计划
3、 人力资源计划步骤(P141)简述
1、调查、搜集和整理包含企业战略决议和经营环境多种信息；
2、依据企业或部门实际情况确定其人力资源计划期限；
3、在分析人力资源需求和供给影响原因基础上，采取定性和定量相结合，以定量为主多种科学估计方法对企业未来人力资源供求进行估计。
4、制订人力资源供求协调平衡总计划和各项业务计划，并分别提出多种具体调整供大于求或求大于供政策方法。
5、人力资源计划并非一成不变，它是一个动态开放系统。
二、 组织信息采集
1、 相关组织及组织设计
（1） 组织概念
从管理学和系统论角度来看，企业组织是一个建立企业生产经营功效实体职能活动，是企业管理基础职能之一，是企业管理基础职能，是企业活力和经济效益决定性原因之一，企业组织现代化是企业管理现代化关键内容。
车间、班组、科室、岗位均可视作管理单位，而“企业－车间－班组－岗位”之间则形成管理层次，这是企业组织有形部分，即所谓管理体制中“体”。组织职能还要对不一样层次、不一样管理单元分别要求其任务、责任、权力和沟通、协作方法，并通常形成制度。这是企业组织无形部分，属管理体制“制”。不一样管理体制既可反应为“体”差异，也能够反应在“制”差异方面，从而形成组织差异。
（2） 组织设计内容和步骤：(P135)
(1)根据企业计划任务和目标要求，建立合理组织机构，包含各个管理层次和职能部门建立；
(2)根据业务性质进行分工，确定各个部门职责范围；
(3)根据所负责任给各部门、各管理人员对应权力；
(4)明确上下级之间、个人之间领导和协作关系，建立信息沟通渠道；
(5)配置和使用适合工作要求人员。
（3） 企业组织设计要满足以下四个基础要求(P135)
含有必需功效；
有利于发挥组织组员能力；
协调良好、高效和灵活
（4） 组织设计中应该遵照标准：(P135)
（1）目标－任务标准（组织设计要以企业战略和目标、任务为关键依据，但制订战略、确定目标也应考虑组织现实状况）
（2）分工、协作标准
（3）统一领导、分级管理标准（只有分级管理，才有利于发挥各级组织组员主动性和发明性，才能确保组织高效、灵活)
（4）统一指挥标准（任何一个人若同时接收两个或两个以上命令，肯定会造成无所适从)
（5）权责相等标准
（6）精干标准（组织尽可能简单，层次尽可能少，人员尽可能精）
（7）有效管理幅度标准
管理幅度（或叫管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级人数。管理幅度和管理层次二者成反百分比关系，即管理幅度越大，则管理层次越少，反之，管理幅度越小，则管理层次越多。通常来说，从事日常正常工作可管辖15－30人；从事内容多变、常常需要做出决定工作，可管辖3－7人。
2、 企业组织机构(补充内容，是管理员要求掌握内容)
（1） 组织机构类型
直线性
直线制特点：领导关系按垂直系统建立，不设专门职能机构；最简单集权式组织结构，又称军队式结构。
优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉
缺点：缺乏分工、权力集中
适用范围：规模小、业务简单企业
直线职能制
直线职能制是以直线制为基础，加上职能部门，是一个集权和分权相结合组织结构形式。
特点：厂长(经理)对业务和职能部门均实施垂直领导；职能部门只有提议权，没有直接领导权；和业务部门是指导关系，而非领导关系
适于：规模中等企业
事业部制
1、事业部制总标准：“集中决议、分散经营”
2、集中决议指导下分散经营，按产品、地域和用户等标志将企业划分为若干相对独立经营单位。
3、优点：(1)权力下放、“解放”高层；(2)各分部主管自主性强，提升企业适应能力；(3)各分部实现专业化；(4)各分部责权明确、物质利益和经营情况挂钩
4、缺点：(1)机构设置重合；(2)各事业分部独立性强，考虑问题轻易忽略整体利益；(3)适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂企业采取
矩阵制

1、矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建项目小组系列组成，最大特点：含有“双道命令系统”
2、优点：
将企业横向、纵向很好地联合；
集中不一样部门专业人员，能不增员
调和了结构稳定和任务多变之间矛盾
实现了企业综合管理和专业管理结合
3、缺点：组织关系比较复杂（市场部、销售部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承诺不一致）
4、适于：任务活动比较多变企业
（2） 组织结构选择
组织结构向扁平化发展
3、 组织信息采集
（1） 组织信息采集步骤
组织信息采集共分三个阶段，分析是调研准备阶段、正式调研阶段、结果处理阶段。
第一个阶段：调研准备阶段，本阶段包含以下部分活动和内容：（P127）
经过对企业相关情况、信息、资料初步分析和非正式调研，确定调研专题内容和范围
本阶段可分为三阶段
初步情况分析：方便掌握了解情况
非正式调研：对确定假设进行调研，发觉新问题、新假设，方便深入探求问题真正所在
确定调研目标：深入明确调查调查目标，逐步缩小调查范围，确定调查项目标关键
第二阶段：正式调查阶段调研阶段，这一阶段是最关键、最关键阶段。本阶段也有三个步骤，第一个是决定采集信息起源和方法，通常来说信息能够分原始信息，也就是未经过加工第一手资料，另外一个是次级信息，又叫二手信息，是经过她人分析和加工过信息，比如我们在网上查询相关地域工资信息、劳动力供求信息等。在本阶段第二个步骤就是设计调查表格和抽样方法，在我们确一定了信息起源以后，我们就是设计调查表格搜集信息，并选择合适抽样方法，在抽样方法选择中，我们要注意样本代表性，比如我们在进行岗位调查时，一定要选择含有代表性岗位进行调查和分析，这么才能确保我们调查信息可靠性。我们决定了采集信息起源，而且设计出了调查表格和抽样方法，接下来一步就是进行实地调查，又叫现场调查。这是最为关键一个步骤。做好这一步骤才能确保调查数据真实性和可靠性。
经过了准备和正式调查两个阶段后，接下来就是对结果处理，也就是信息采集最终一个阶段，不管是搜集什么样信息，在信息搜集阶段中，步骤全部是大同小异，在结果处理阶段关键包含两个方面工作，一个方面是对搜集来信息进行整理和分析，另一个方面是写出调研结果汇报。结果汇报具体格式是属于公文写作方面知识，大家作一个了解，通常包含（调研目标要求、调研方法方法、调研结果结论和相关问题提议等供领导参考，有还应该带有附录，即附上相关组织信息调研具体资料、统计分析表），不过，在撰写结果汇报时，要注意以下几点：
写调研汇报应该注意以下几点：
（1）必需明确说明调研资料起源，以示资料可行性；
（2）必需说明对资料进行分析统计方法，以示资料科学性；
（3）还应该说明被调查对象基础情况，如姓名、性别、年纪、职业、职务、职称、以示资料可靠性。
（2） 企业组织信息采集关键内容（P10）
决议机构效率；
决议效率和效果；
实施效率；
文件审批效率；
文件传输效率；
各横向机构之间协调程度；
各组织内部信息传输通畅程度；
信息自上而下或自下而上传输速度和质量。
（3） 进行组织信息调研具体要求（P129）
正确性；系统性；针对性；立即性；适用性；经济性。
组织信息调查研究类型
（4） 组织信息调研多个类型：（ P129）
（1）探索性调研。（这是一个非正式调研，是指对需要调查问题范围还不太清楚时所采取方法。）
（2）描述性调研。（这是指对需要研究问题相关原因进行大约、关联性反应调研。）
（3）因果关系调研。
（4）估计性调研。
（5） 信息采集方法
在正式调研阶段，我们要做第一步就是决定信息起源和方法，下面我们来看一看信息采集全部有些什么方法：
第一个是问询法，第二个是观察法。我们先来看第一个，所谓问询法，我们必需先确定一个调研提要，设计对应调查表格，问询法分为五种方法：第一个是当面调查问询法（又叫面谈法），第二种是电话调查法；第三种是会议调查问询法；第四种是邮寄调查问询法，第五种是问卷调查问询法
观察法能够分为直接观察法和行为统计法，这里要注意一下行为统计法，这种方法是调查人员借助一定仪器、设备和工具，统计被调查对象行为和反应，不是直接对被调查对象行为、言论和反应时行统计。直接观察法能够比较客观地取得正确性较高第一手资料。
观察法还能够分为：分直接观察法、阶段观察法、工作演出法(P160)
观察法优点在P131

4、 组织信息处理
在企业管理过程中，是离不开信息，不管是我们做决议、定战略、做计划全部离不开企业内外部信息，在当今信息爆炸时代，可用信息往往受到干扰，所以我们对有利于企业决议和管理信息提出必需有一系列严格要求，其要求能够概括为：立即、正确、适用、经济。
（1） 企业组织信息处理要求
首先是立即性，信息全部是有一定时效性，过时信息是没有价值，信息立即性尤其表现在资本市场，不知在座各位有没有炒股票，股票价格上涨和下跌全部是大家对息立即反应。但往往很多股民资本被套牢，原因就是信息流在一定程度上总是落后于物流。我们在来看第二个要求，正确性，不正确信息带来危害性比比该是，去年亮点365事件，大家知道吗？信息处理第三个要求是适用性，所谓适用性就是有用信息，尤其我们在调查研究和分析阶段，一定要注意信息适用性，不要给领导提供无用信息。最终一个要求是信息经济性，做什么事情全部有一个适度问题，我们做管理工作也是一样，不要求绝正确完美，因为这么付出管理成本会很高，比如企业采购人员回扣问题，原来就是极难避免，假如我们采取监督方法，设置专门监督部门和专职监督人员，这么即使能够避免部分回扣现象，但我们却付出了更高管理成本。和P129组织信息调研具体要求相比，少针对性、系统性
（2） 信息处理程序和内容
组织信息处理程序和内容：信息原始信息采集、信息加工、信息传输、信息存放、信息检索、信息输出
组织信息加工包含：信息分类、排序、计算、比较、选择等项工作。(P133)
5、 组织信息分析
组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析、使信息转化为情报过程，在信息工作中居于关键地位。
信息分析具体方法：教授调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）
SWOT：企业优势(Strength)、企业劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threats)
便于信息应用，信息分析后还需分类
特殊情报—提供给高层决议者；战略信息—中层管理者；战术信息—针对一线职员
信息分析另一个关键内容是对所搜集信息进行评级，评级标准是信息源可靠性和资料本身可靠性
三、 岗位信息搜集和分析工作岗位信息搜集关键是经过岗位分析实现，岗位分析又是建立在岗位调查基础之上，所以我们得从岗位调查开始这一部分学习

1、 岗位调查
（1） 岗位调查内容
岗位分析关键从两个方面入手，一个是相关岗位，比如：岗位名称是什么，岗位基础任务、使用设备、此任务目标，工作条件怎样；另一个方面是相关任职者，包含任职者知识、技能、受教育程度、体力情况、智力情况、适应性等。
（2） 岗位调查方法
岗位信息搜集措施：(调查表、座谈法、现场观察)
调查表含有经济、能调动被调查者主动性、方便结果处理等优点，同时也含有部分缺点，比如，要求填表人有一定文化程度，设计一份适合全部岗位调查表是比较困难，结果并不是完整可比性资料。
2、 岗位分析
（1） 岗位分析目标
(1)岗位分析中心任务( P139)为企业人力资源管理提供依据，确保事(岗位)得其人，人尽其才，人事适宜
(2)岗位分析结果( P139)----形成工作说明书、岗位规范及职务晋升图
（2） 岗位设计要求( P139)
企业不停提升工作效率，提升产出和服务水平
企业职员之间劳动分工愈加合理、协作愈加默契
企业职员工作环境得到深入改善
（3） 岗位设计和再设计内容
扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务—工作扩大化，工作多样化(横向扩大工作和纵向扩大工作)
工作满负荷
工作环境优化
3、 岗位设置
（1） 岗位设置标准
岗位设置标准：由该组织总任务来决定，“因事设岗”是设置岗位基础标准。岗位是以“事”为中心而设置。
问题：是非存在因人设岗？
我们能够依据价值、稀缺性和独特征这两个维度将企业人力资源划分为关键人才、独特人才、通用人才和辅助人才四类，图：

关键人才是以责任基础人力资源管理系统(因人设岗，授权和提供资源)；通用型人才是以生产率为基础人力资源管理系统(因岗设人，清楚定义，适度授权)；辅助型人才是以服从为基础人力资源管理系统(因岗设人，正确定义，圈定范围)；独特征人才是以合作人力资源管理系统(以团体为基础自主)。
（2） 设置岗位时，应考虑原因( P140)
数量最低标准
岗位之间有效配合
每个全部能发挥主动效应，且上下左右之间岗位相互关系协调
经济、科学、合理、系统化等标准
四、 人力资源供需估计及计划书编写
1、 人力资源供需估计步骤
2、 人力资源计划书编写（补充）
编写人员配置计划
估计人员需求
编写人员供给计划
制订培训计划
编写人力资源费用预算
编写人力资源政策调整计划
五、 人力资源管理会计过去把企业人看成本，现代人力资源管理把企业人看成资源，那么资源是一个经济学概念，就存着投资和回报问题，在这一节，我们就人力资源投资和回报问题进行分析，搞清人力资源成本组成及预算和核实相关知识

1、 人力资源成本组成
在人力资源管理成本核实中，人力资源原始成本和重置成本是两个最基础概念，所谓人力资源原始成本是指企业为取得和开发人力资源所必需付出费用，通常包含企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考评、正常退休等一系列管理活动过程中所投入经费和人力。另一个成本就是人力资源重置成本是指企业为置换现在正在使用中人才所必需付出代价。
人力资源管理成本还可分为直接成本和间接成本，直接成本是直接计算和记帐支出、损失、赔偿，比如：工资、企业为职员支付社保费用、解聘赔偿金等，间接成本是指不记入帐目标部分成本，比如因人员缺位劳动效率低下造成损失、因新职员不熟悉业务造成质量下降等，这些全部是间接成本。
人力资源管理成本还可分为可控成本和不可控成本，可控成本是指经过我们HR工作者周密计划而能够控制部分成本费用，比如加班费支出，不可控成本是因为部分不确定原因引发非人力可控而引发部分成本。
人力资源管理成本还可分为实际成本和标准成本。
2、 企业人力资源管理费用项目组成
企业人力资源管理费用包含三大基础项目：
工资项目（洗理卫生费及上下班交通补助费）
包含职员权益社会保险费用和其它相关资金项目（其中包含职员福利费用，那么洗理卫生费、上下班交通补助是不是属于职员福利项目？答案是属于职员工资项目，属于津贴和补助项目）
其它项目（其它社会费用，非奖励基金奖金、其它退休费用等）
3、 人力资源管理费用预算程序和方法
（3） 费用预算依据
相关政策和法律法规信息，比如最低工资标准，深圳是每十二个月七月一日至第二年六月三十日，今年标准是？关外？关内？工资指导线，每十二个月深圳劳动局全部会出一份工资指导线，消费者物价指数。
另个依据就是上十二个月度预算实施结果
（4） 工资项目标预算
对工资项目标预算，我们需要从三个方面进行考虑：
第一是分析当地政府相关部门公布最低工资标准；第二是分析当年消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增加幅度，通常来说是取其增加幅度最高指数作为调整工资标准；第三是分析当地政府有在部门公布工资指导线，作为一个参考依据。
（5） 社会保险费和其它项目标预算
分析国家相关要求，在包含职员权益项目有没有增减，标准是否提升，比如社会保险交费百分比及最低交费标准？分析相关部门公布职员工资水平数据，比如，职员平均工资水平。同时还要关注本企业上十二个月度相在费用标准及实施情况
（6） 人力资源管理部门费用预算
在人力资源管理部门费用预算方面关键包含到人力资源各功效模块所需要费用预算，和实施有效管理需要支付其它部分费用，比如市场工资调查等，在人力资源管理部门费用预算和实施标准是“分头预算、总体控制、个案实施”。
4、 人力资源管理成本核实
前面我们谈到了人力资源管理成本两个最基础概念，原始成本和重置成本，在这里我们要深入细分，人力资源原始成本又分为人力资源取得成本和人力资源开发成本，每一类别下面又分为直接成本和简接成本，人力资源重置成本除了前面两项之外，还有一项人力资源离职成本，一样也包含部分费。
提到核实，那么在人力资源管理成本核实方面有她人财务成本核实，企业能够依据需要来要求本企业人力资源管理成本核实措施，包含核实单位、核实形式和计算方法。
招聘成本核实举例：
直接成本中有时包含间接成本
一些成本项目还存在着交叉
5、 人力资源管理标准成本和实际成本
（1） 标准成本依据
人力资源管理历史成本
企业人力资源管理活动相关外原因估量和估计
（2） 标准成本分类
人才资源取得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三大类
（3） 审核和评定人力资源管理实际成本支出
审核资料包含成本帐目、核实结果、原始统计和凭证。
六、 概括
1、 进行组织信息调研具体要求 ：
正确性、系统性、针对性、立即性、适用性、经济性。
2、 组织信息调查研究多个类型
探索性调研、描述性调研、因果关系调研、估计性调研（---注意3.4.具体内容）
3、 信息采集方法
问询法。
问询法由调查者事先确定出具体调研提要，然后向被调查者以问询方法，部分地问询多种想要调查了解问题，请她们回复，来采集相关信息资料。
（1）当面调查问询法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点限制，得到资料也往往比较真实。
缺点：所花费人力、物力、财力会比较大。
（2）电话调查法。
（3）会议调查问询法
缺点：存在从众心理，受影响大，调查会效果好坏和会议组织者组织能力、业务水平和工作能力有很大关系。
（4）邮寄调查问询法。
缺点：所花时间比较长、最大问题是回收率低。
（5）问卷调查问询法。
优点：费用适中，回收率较高，效果良好。
观察法：
1. 直接观察法
2. 行为统计法
-----注意这些方法逻辑层次关系
4、 企业组织信息处理要求
1、立即性。所谓立即差，一是指对时过境迁而且不能追忆信息 要立即统计；二是信息传输速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！
2、信息正确性。要求企业中同一信息含有统一性或惟一性。
3、信息适用性
4、信息经济性。
5、 组织信息分析方法技术
信息分析具体方法：教授调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。
SWOT分析代表分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。所以SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织优劣势、面临机会和威胁一个方法
6、 组织概念
企业---车间---班组—岗位之间则形成管理层次，即所谓管理体制中“体”，是企业组织有形部分；
组织职能还要对不一样层次、不一样单元分别要求其任务、责任、权力、和沟通、协作方法通常形成管理体制中“制”，是企业组织无形部分
7、 组织设计内容和步骤
根据企业计划任务和目标要求，建立合理组织机构，包含各个管理层次和职能部门建立；
根据业务性质进行分工，确定各个部门职责范围；
根据所负责任给各部门、各管理人员对应权力；
明确上下级之间、个人之间领导和协作关系，建立信息沟通渠道；
配置和使用适合工作要求人员。
8、 组织设计要求及标准（必需掌握）
目标—任务标准。组织设计以企业战略、目标和任务为关键依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目标是实现利润最大化。
分工、协作标准。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工和协作是使组织协调和含有激励性确保。
统一领导、分级管理标准。
统一指挥标准。
权责相等标准。权责相等是发挥组织组员能力必需条件。
精干标准。这才能使组织组员有充足施展才能余地，才能使组织含有高效率和灵活性。
有效管理幅度标准。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级人数。
9、 岗位分析
中心任务是要为企业人力资源管理提供依据，确保事（岗位）得其人，人尽其才，人事适宜。
岗位设计要求（注意简答）：
企业不停地提升工作效率，提升产出和服务水平；
企业职员之间分工愈加合理、协作愈加默契
企业职员工作环境得到深入改善
10、 岗位设计和再设计内容 （必需掌握，注意简答）
为了使设计能满足企业上述多种需要，能够从以下三个方面进行设计和改善（再设计）：
1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。能够从以下两种具体路径达成这一目标：
（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。
所谓横向扩大工作指是将属于分工很细作业单位合并，由一个负责一道工序改为由多个人共同负责几道工序。
所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员部分职能转由一部分一般职员负担。
工作扩大意味着职员服务“职能区域”扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。
（2）工作丰富化。消除职员从事单调乏味工作而产生枯燥厌倦情绪。考虑以下多个关键内容：1.多样化2.任务整体性3.明确任务意义4.自主权5.反馈
工作满负荷。
工作环境优化。
11、 制订人力资源计划程序142表
企业人力资源计划包含两个层次：总体计划和各项业务计划。
人力资源总体计划是指在相关计划期内人力资源管理总目标、总政策、实施步骤和总预算安排。
人力资源业务计划则包含人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。
人力资源作为人力资源管理一项基础性活动，其关键部分包含：人力资源需求估计、人力资源供给估计及供需综合平衡三项工作。
人力资源计划步骤是（关键掌握）
1、调查、搜集和整理包含企业战略决议和经营环境多种信息。
2、依据企业或部门实际情况确定其人力资源计划期限。
3、分析人力资源需求和供给影响原因基础上，采取定性和定量相结合，以定量为主多种科学估计方法对企业未来人力资源供求进行估计。
4、制订人力资源供求协调平衡总计划和各项业务计划，并分别提出多种具体调整供大于求或求大于供政策方法。
5、人力资源计划并非是一成不变，它是一个动态开放系统。
制订人力资源计划程序是：（1）搜集相关信息、资料；（2）做人力资源需求估计；（3）做人力资源供给估计；（4）确定人员净需求；（5）制订人力资源管理目标、具体计划；（6）审核和评定计划。
企业人员计划制订
计划关键就是正确确定计划期内职员补充需要量，其平衡公式以下：
计划期内人员 补充需求量 =计划期总需求量--- 汇报期末职员总人数  + 计划期自然 减员总人数
补充需求量关键包含两部分：一是因为企业各部门之实际发展需要而必需增加人员；二是原有职员中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充那一部分人员。
计划期内人员需要量核实出来以后，要和原有人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内人员补充需要量。
12、 人力资源计划内容
企业人力资源计划从内容上看能够区分为：战略发展计划（决议层）、组织人事计划、制度建设计划和职员开发计划四类计划。
----必需掌握
13、 人力资源费用预算基础项目
工资项目；（仔细看146）
包含职员权益社会保险费和其它相关资金项目；
其它项目。
14、 人力资源管理成本核实
人力资源原始成本和重置成本
人力资源原始成本是指企业为了取得和开发人力资源所必需付出费用。人力资源重置成本则是指企业为置换现在正在使用中人才所必需付出代价
人力资源管理直接成本和间接成本
直接成本是指能够直接计算和记账支出、损失、赔偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目标，通常以时间、数据或质量等形式表现成本。
人力资源管理可控制成本和不可控制成本
人力资源管理实际成本和标准成本
实际成本是指为取得、开发和重置人力资源所实际支出全部成本。成本则是指企业依据对现有人力资源情况及相关外部环境原因估价而确定对某项人力资源管理活动或项目标投入标准。
熟悉149页图1-3及1-4
15、 问题
举例说明企业制订人力资源计划应包含哪些步骤？
企业在设计某一岗位时应注意什么问题
企业怎样编人员、年度人员计划。