东华大学旭日工商管理学院806管理学原理历年考研真题汇编（含部分答案）.pdf

目录2003年东华大学旭日工商管理学院406管理学原理与市场营销考研真题2004年东华大学旭日工商管理学院406管理学原理与市场营销考研真题2005年东华大学旭日工商管理学院406管理学原理考研真题（含部分答案）2006年东华大学旭日工商管理学院406管理学原理考研真题及详解2007年东华大学旭日工商管理学院406管理学原理考研真题2008年东华大学旭日工商管理学院806管理学原理考研真题2009年东华大学旭日工商管理学院806管理学原理考研真题2010年东华大学旭日工商管理学院806管理学原理考研真题及详解2011年东华大学旭日工商管理学院806管理学原理考研真题2012年东华大学旭日工商管理学院806管理学原理考研真题2013年东华大学旭日工商管理学院806管理学原理考研真题2014年东华大学旭日工商管理学院806管理学原理考研真题（回忆版，不完整）2015年东华大学旭日工商管理学院806管理学原理考研真题2016年东华大学旭日工商管理学院806管理学原理考研真题（不完整）2019年东华大学旭日工商管理学院806管理学原理考研真题（回忆版，不完整，含部分答案）2003年东华大学旭日工商管理学院406管理学原理与市场营销考研真题2004年东华大学旭日工商管理学院406管理学原理与市场营销考研真题2005年东华大学旭日工商管理学院406管理学原理考研真题（含部分答案）部分答案：四、案例题（50分）1P公司在中国的经营在欧美及其他发达国家，人均乳品消费量约为300千克/年。根据FAO的统计数据，2000年世界的人均乳品消费量约为100千克/年，亚洲的人均乳品消费量（不包括中国）约为40千克/年，日本、韩国、中国台湾地区和印度的人均消费量均已超过60千克/年。世界乳品的需求每年按2的速度在增长。中国属于世界上乳品市场增长最快的国家之一。面对如此巨大的市场，国内外乳品企业之间的竞争异常激烈，跨国公司如瑞士雀巢、日本森永、意大利P公司等，国内企业如光明集团、伊利和蒙牛等。不过中国乳液的产业集中度相当低，全国一共有1500家乳制品企业，其中至少有1400家是中小企业。P公司作为全球第五大的乳品企业，其跨国经营一向很成功，其产品配方、工艺确有国内厂商所不及的独到之处。P公司进入中国是采取直接投资的方式，1996年投资960万美元的P公司肇东乳业公司、2001年投资850万美元的南京P公司和天津公司。产能过低的利用率一直成为管理人员头脑中挥之不去的阴影。像P公司肇东乳业公司新增了7条生产线，产能达到每年4万吨，从1996年开始产能利用率就奇低，甚至低到“生产越多亏得越厉害”的程度，只能在2001年租给“伊利”。南京P公司就更差了，年产6万吨的工厂开工率还不到20，坚持了一年半之后只能承包给“南乳”。天津P公司的情况也是大体相同，在久经亏损之后只好放弃液态奶，转产“具有纯正欧洲口味”的“冰风茶”和“西西里风郎红橙”。管理层全部从意大利总部派遣。自从P公司1995年进入中国开始，其高层人员一直就没有稳定过，仅仅是中国区的总经理，就换了四任。1998年10月成立的P公司上海分公司，先后换了5位经理，平均一年换一个。总部所派管理人员费用太大，南京公司10名意方人员一年工资上千万；在工作程序上，中国总部报到亚太总部，亚太总部若批准，才有可能报到意大利总部。生产管理背景出身的P公司中国公司的总裁A1an，最明显的特点就是强调控制成本，喜欢用计算器要求各个部门严格控制预算。在南京担任外方经理期间，为控制产品成本，A1an甚至忽视对乳制品的口感改良。跨国乳业公司在中国面临最大的问题就是奶源的问题，因为液态奶的质量、口感和保鲜期等众多因素都跟奶源有着直接的关系。然而，如果说20世纪80年代P公司进入中国将不会面临奶源问题的话，那么在90年代中后期P公司就面临奶源上无法逾越的障碍，因为像“三元”“光明”“伊利”“蒙牛”“均瑶”这样的国内乳品企业已经完成了在奶源上的“跑马圈地”，P公司已面临“无立锥之地”的窘境，于是，P公司想出了以“配方补奶源”的策略，虽然P公司拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线，但和国内品牌永远强调“欢迎您到草原来”的奶源路线相比，P公司则强调“独特的配方、精湛的工艺”，却无法让消费者接受。和所有的跨国品牌一样，P公司采取了有意识的高端市场定位的策略。P公司聚焦于中国最富庶的“长三角”地区（沪、宁、杭及苏南区域），聚焦于白领等中高阶层消费者。这一策略在其进入的早期也曾发挥过积极的效果，1999年P公司利用“利乐枕”进入上海高端用户市场一度成为市场的老大。P公司保鲜奶是6.9元/升，比光明高一毛钱。但随着液态奶市场竞争的加强，尤其是在超市市场竞争的火热化，P公司也不得不采取频繁的促销活动来应对。这使得其产品的价格发生“缩水”，有部分产品的价格甚至比一贯“低价低端”的“蒙牛”还要低。应该说，P公司的产品是相当不错的，以至于租用肇东P公司的“伊利”认为自己拣了个大便宜，整天想的是如何把“五年租约”无限期地延长；承包南京P公司的“南乳”也觉得运气好得难以置信，总是怀疑“这么好的配方怎么P公司以前卖不好”。“兵败”家庭饮用市场是P公司的重要一役。1999年，P公司曾经凭借当时极为少见的“利乐枕”打入上海市场并在很短的时间内成为第一，然而多年以来其产品却根本没有更新换代，尤其是对家庭饮用的趋势甚至可以说是置若罔闻，以至于最后连个人饮用市场也不得不“拱手让人”。据说，在2000年，P公司就已经将“家庭利乐枕”提上议事日程，但为什么两三年来却毫无动作？究其原因，一条是欧洲公司特有的组织臃肿和决策迟缓；一条是渴望在老产品上榨取尽可能多的利润，以免新产品来干扰或挤占；更为严重的一条可能是，P公司认为自己所瞄准的“高端消费群”家庭化饮用趋势并不明显，“家庭装”是卖给那些“较为贫穷”的家庭主妇，渴望随着容量上升而单价下降的“低阶人群”。在很长一段时间里，P公司的市场部都“精干”到了薄弱的程度，所以对市场的研究、消费者趋势的把握，对竞争动态的追踪、对策略的前瞻构想都陷于无人操作的窘境。比如，2001年“蒙牛”杀入上海“利乐枕”市场，与P公司争夺领地。“蒙牛”采取了包括“500万免费品尝”在内的一系列大规模的传播攻势，而P公司只能可怜的弄点“买一送一”的捆绑销售来应对。结果只能眼睁睁地看着市场一点一点地被竞争对手“鲸吞”。P公司沿用在欧美市场的营销方式，选择超市作为唯一的销售途径，几年来，P公司一直忙于进入一家一家的超市，设立一个一个的堆头，坚持一场一场的促销。另外，在使用经销商上面，P公司认为，强烈的竞争需要与市场保持“近距离”接触，同时中国的经销商水平素质太低，所以采取了自建通道的“单打独斗”。此外，与其他乳品公司不同，P公司几乎不做广告宣传。2001年伊利投入的大众媒体费用约为5600万元，而当年P公司的特浓奶投入的广告费用仅为3万元。对上述种种一律解释为“这是P公司一贯的国际原则”。请你分析P公司在中国的经营管理中存在的问题并提出你的建议。答：从案例中可以发现，P公司经营管理确实存在很多问题，具体可以从以下几个方面分析：（1）战略 作为一个跨国公司，在选择进入战略时就出现了失误。国际市场进入方式有多种选择：出口（高成本、低控制）、许可协议（低成本、低风险，几乎没有控制，低回报）、战略联盟（成本分担，资源共享，共同承担风险和两种企业文化整合的问题）、并购（快速进入新市场，高成本，谈判复杂，面临合并中的问题）、直接投资新建子公司（复杂，通常成本很高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报）。而P公司在中国乳业产业集中度相当低的情况下选择直接投资的进入方式而不是并购，成本费用高昂，且时间长，风险大，经营不善很容易导致巨大亏损。忽视中国本土化问题。这首先表现在高层管理人员上。坚持管理层全部从意大利派遣，这样做不仅成本高昂，更为重要的是，这些外派管理人员不了解中国本土的市场和文化，不能针对中国市场的特点来进行管理。而且高层管理人员频繁流动，造成组织的极端不稳定，不利于组织长远目标的实现。其次，表现在经营方式上。P公司面对蒙牛、伊利的奶源圈地问题，想出了以“配方补奶源”的策略，这一策略虽曾是其竞争的优势，但本土化的制度和文化使其不能得到中国奶品消费者的认同，最终导致产品打不开市场。（2）市场营销 没有根据环境的变化改变目标市场的选择和市场定位。P公司采取高端市场定位策略，这一策略在早期发挥了一定的作用。公司利用“利乐枕”品牌打入白领等中高层消费者，短时间内成为第一，但公司却多年不对产品进行更新换代，特别是在家庭饮品的发展趋势渐强时，更是对此置若罔闻，以至于后来连个人饮用市场也不得不拱手让人。渠道与市场沟通手段选择失误。P公司错误的认为中国经销商水平素质太低，坚持自建渠道的“单打独斗”，不利用本土熟悉市场和环境、经验丰富的中间商，而选择超市作为唯一的销售渠道，以至于在本土乳制品的夹击下无法继续生存。特别是面对蒙牛等其他乳品公司的强大促销广告宣传下，P公司仍然执着于“一贯的国际管理”。不注重本土环境而固守所谓的原则只会招致失败。不注重市场营销，市场部人员严重缺失。市场营销部门与企业的其他部门不同，它是链接市场需求和企业反映的桥梁和纽带。企业要想在市场上生存，必须有效的满足顾客的需要，这就需要将市场营销置于企业的中心地位。而P公司几乎没有市场营销人员，对市场的研究，对消费者趋势的把握，对竞争动态的追踪，对策略的前瞻构想都陷于无人操作的境地。（3）管理 最高管理者的管理偏差。P公司的总裁Alan只重视成本控制而忽视了市场营销的重要作用。这是导致其企业失败的关键原因。组织结构不合理。P公司管理层次太多，机构臃肿，信息传播慢，降低决策的速度。这正是当时公司没能抓住进入家庭饮品市场的机会的原因。时机的延误换来的是将现有的市场也拱手让人。未发挥管理的创新职能。在本案例中，P公司的产品多年不进行更新换代，已到生命周期过程中的衰退期的产品，还期望榨取尽可能多的利润，未及时的进行新产品开发，未进行技术创新；其营销手段遵循一贯的国际原则，未进行管理的制度创新；对臃肿的组织机构和繁琐的信息沟通渠道，未进行组织创新。（4）对P公司提出的建议针对上述存在的各方面问题，P公司应采取相应的对策，从战略到市场营销再到管理的方方面面，公司都应及时的发现问题并予以纠正。主要注意以下几点：制定合理的战略目标，确定企业未来的发展方向。做好竞争对手分析工作，更好的适应本土竞争状况以在竞争中获胜。重视市场营销管理的作用。紧密关注市场并及时做出反应。在市场定位、产品开发、市场营销组合的确定上投入足够的人、财、物等资源。注重管理创新。在变革与创新中适应环境，使企业立于不败之地。2第一财经日报的战略中国已经有中国证券报上海证券报和证券时报（合称“三大证券报”），后来又出现了证券日报，加上国际金融报经济观察报21世纪经济报道和财经时报等财经类报纸也有意转型为财经类日报，因此中国并不缺财经类日报。但遗憾的是，业内人士普遍认为，至今还没有哪家能够称得上中国的“华尔街日报”。由上海文广新闻传媒集团主管，上海文广新闻传媒集团、广州日报报业集团、北京青年报社联合主办的第一财经日报于2004年11月15日正式发行。第一财经日报注册资本为1亿元人民币，总投资将达1.5亿元人民币。第一财经日报为对开大报，每周一到周五出版，创刊初期每日24版，周五36版，每份定价1元。在北京、天津、长三角、珠三角、香港等地发行，覆盖全国最具消费力的高端主流人群，并将逐步发行至全国主要经济区域。上海文广新闻传媒集团是上海最大的传媒集团，亦是中国第二大传媒集团，旗下拥有雄厚的电视广播资源。“第一财经”即是其中的一个著名品牌。2003年，第一财经传媒有限公司成立。一年之后，这家由上海文广新闻传媒集团全资控股的子公司将上海经济报收归名下。如果说原上海电视台财经频道和原上海东方电台财经频率统一对外呼号为“第一财经”初现跨媒体信息平台雏形的话，日报的诞生最终完成平台主架的搭建工作，“第一财经”也已成为文广集团着力打造的一个媒体品牌。广州日报报业集团，是国内成立的第一个报业集团，目前拥有14个系列报、5个杂志、一家网站，年收入达20亿元。本报广告收入连续多年名列全国单一报纸广告收入前三名，去年被确定为全国文化体制改革试点单位。北京青年报社是北京报业市场的龙头报纸，北京青年报社目前拥有“八报一刊一网”，2001年广告收入达到6.5亿元人民币，位居全国第二，北京第一。2003年广告收入达到9亿元。北京青年报社正朝着集团化方向迈进，2003年，被中央确定为全国35个文化体制改革试点单位之一。第一财经日报的定位：一张全国性、市场化、权威、主流的财经商业报纸。内容定位：第一财经日报是一份权威、主流的全国性财经日报。她密切关注全球化背景下中国经济的发展和社会的进步，反映中国制度变迁和经济转型的整体图景，追踪世界经济和金融投资动态，提供财经新闻和政策解读，报道产业最新资讯，做出市场深度分析，传递管理经验，把握科技趋势，塑造财富伦理，普及商业文化。读者定位：第一财经日报的目标读者为中国的商界领袖、管理精英、金融投资专业人士、政策制定者和经济工作管理者、创业者、相关知识界。第一财经日报的读者价值在于它是一份深具新闻价值、工具价值、决策参考价值、投资指南价值、管理借鉴价值、潮流引导价值的每个工作日必读的主流日报。第一财经日报将在中国的经济、金融、投资、工商、产业、技术、商业教育等众多领域发挥重要的信息和舆论作用。报纸风格：第一财经日报追求现代、大气、国际化、注重细节的版面效果，追求易读耐读、明快深入的报道风格，致力于全面建立中国财经日报的阅读标准。她是以财经为中心、为特色、为主体的日报，是财经化的日报，是用财经眼光看世界的日报，是影响财经世界的日报；她是海量信息时代的精选者、穿透者，是全球商业和投资时代的提醒者、分析师，是社会转型时期的探索者、导航者。她追踪每日最重要的事（势、市），还原与发现真实的商业逻辑，用动人的方式创造阅读体验，在更开阔的视野和背景上求得一个更大的因果。力求成为中国最具影响力、权威性、最受尊敬的财经日报，成为一张和中国经济的未来相匹配的世界级的百年大报。第一财经日报的预算投资是1.5亿元，希望在第3个财政年度实现盈亏平衡，在第6个财政年度收回投资。第一财经日报的问世赢得了一片叫好声，前景十分看好，在中国这种不以地方命名，广播、电视、报纸统一名称的平台是第一家。还在上视财经频道时期，他们就与国际著名财经传媒CNBC实现战略合作，人们不由得要联想到“道琼斯新闻社华尔街日报CNBC”模式。这一模式在美国乃至世界范围取得了很大的成功，但也有不少业内人士持谨慎态度：目前国内财经报刊竞争十分激烈，产业的替代品竞争力十分强大，电视、财经网站及广播等新闻媒体充斥着财经事件和财经消息的报道，各类报纸都注重对财经新闻的报道，读者可以全天候从各种渠道获得财经信息，第一财经日报要想脱颖而出十分困难。请用波特的“五个力”（行业竞争者，潜在竞争者，替代品生产商，买方，供应商）简要分析评价第一财经日报的战略。答：根据美国著名的战略管理学者迈克尔波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。它们的关系如图1所示。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝有利的方向变化。图1驱动行业竞争的五种力量（1）行业内竞争者。行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等。企业之间进行抗衡主要是企业感到竞争的压力或看到了改善其竞争地位的机会。第一财经日报面对的竞争非常激烈，现有竞争者的数量较多，力量也大。如已有中国证券报上海证券报和证券时报（合称“三大证券报”），后来又出现了证券日报。而且广州日报报业集团，是国内成立的第一个报业集团，目前拥有14个系列报、5个杂志、一家网站，年收入达20亿元，北京青年报社是北京报业市场的龙头报纸。这些报纸都有财经类的版面，可以给消费者提供财经信息。不过与国际著名财经传媒CNBC实现战略合作，使第一财经日报具有了很强的竞争力。（2）潜在进入者。对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。特别是那些进行多种经营的企业从其他的行业进入后，常常运用已有的资源优势对新进入的行业产生强有力的冲击。结果是，行业内产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。第一财经日报不乏潜在竞争者。国际金融报经济观察报21世纪经济报道和财经时报等财经类报纸都有意转型成为财经类日报，这使得原本竞争激烈的财经报刊更是如履薄冰。这些潜在竞争者进入行业的壁垒不高，转换成本也很低，使得第一财经日报面对更为严峻的形势。（3）替代品。替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具有竞争力。替代产品投入市场后，会使企业原有产品的价格处在较低的水平，降低了企业的收益，替代产品的价格越具有吸引力，价格限制的左右就越大，对企业构成的威胁也就越大。财经报纸行业的替代品竞争力十分强大，电视、财经网站及广播等新闻媒体充斥着财经事件和财经消息的报道，各类报纸都注重对财经新闻的报道，读者可以全天候从各种渠道获得财经信息，这些替代品都可能对财经报纸构成强大的威胁。（4）购买者。对于行业中的企业来说，购买者是一个不可忽视的力量。购买者所采取的手段主要有：要求降低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等。所有这些都会降低企业的获利能力。重要的购买集团对行业所产生的竞争能力，取决于该集团所处市场的特性，取决于该集团在该行业的购买活动与其整个业务相比较的重要程度。第一财经日报覆盖全国最具消费力的高端主流人群，并将逐步发行至全国主要经济区域。目标读者为中国的商界领袖、管理精英、金融投资专业人士、政策制定者和经济工作管理者、创业者、相关知识界。这一类人群的收入较高，因此在价格上不会对报纸有要求，但在报纸的内容和质量上要求较高。如果消费者发现第一财经日报的质量在不断下降或是停滞不前，很可能会转向购买其他竞争者的产品或替代品。这对第一财经日报的日后发展提出了更高的要求，第一财经日报面对着压力，但同时也是动力。（5）供应者。供应者通过扬言要抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。第一财经日报的供应方包括纸业厂商和印刷工厂，面对诸多买者，他们很可能会要求提高价格，或保持现有价格而降低产品的质量和服务，这对第一财经日报也构成了一定程度的威胁。2006年东华大学旭日工商管理学院406管理学原理考研真题及详解科目代码：406科目名称：管理学原理一、选择题（21020分。前五题为判断题，后五题为单项选择题）1组织价值观是组织文化的核心。2组织设计中的部门化是管理劳动纵向分工的结果。3激励的常用方法有：多元化的价值分配、工作激励、人力资本投资、组织激励、制度激励和文化激励。4管理方格图考虑了领导者对市场实力的销售增长的关心。5控制过程分为：确定控制标准、测量实际工作、发现偏差与评价及纠正措施四个阶段。6现代管理理论的创始人法约尔是（）。A法国人B英国人C德国人D瑞士人7企业中生产其一产品的固定成本为86000元，售价为65元，单位变动成本为31元。问该产品不亏本的最低产量是（）。A2528台B1323台C3500台D2530台8某公司的产品由不同部门负责生产和销售，问该公司按什么方式划分组织部门？（）A职能B顾客C不同产品D不同区域9公平理论表明管理人员应懂得：（）。A满足是难以一概而论的B人贵有自知之明C人无贵贱之分D好人有好报10 企业的外部具体环境分析有：（）。A竞争者分析B供应商和顾客分析C政府和公众分析D以上都包括二、简答题（4520分）1什么是审计控制？2什么是技术创新？3德尔菲法的特点。4何谓非正式沟通？5授权的特点。三、论述题（15460分）1企业的管理效益与核心竞争力的关系。2决策的影响因素及其问题的克服。3如何整合组织的力量？4结合实例叙述权变理论及其应用。四、案例题（25250分）1健力宝：管理“七宗罪”在中国的品牌企业中，恐怕没有哪一家像健力宝这样大起大落，沉浮变幻，引人关注。前不久，随着原健力宝集团董事长兼总裁张海因涉嫌“挪用资金”被警方拘留，一串串关于健力宝的兴衰沉浮的探讨解析就不断见诸报章。日前，一本详尽展示健力宝集团20年风雨历程，并对健力宝历届领导者的经营行为，尤其是张海主政健力宝以来的经营行为进行批判的畅销书健力宝沉浮火爆登场。令人瞩目的是，这本书的作者之一就是原任健力宝企业文化中心副总经理、业界知名战略管理顾问林佑刚。由于“身在此山中”，林佑刚有机会成为少数能在亲历健力宝实际运营的基础上，对健力宝沉浮进行分析的专家。健力宝沉浮背后有太多的故事，有太多的感慨，然而，从企业管理角度来讲，它却不失为一个活生生的案例。林佑刚在接受记者采访时表示，从管理角度解析健力宝，可以对中国许多企业的运营有极大的借鉴意义。林佑刚从七个方面分析健力宝的管理困局，他称为健力宝管理的“七宗罪”。一宗罪健力宝无论在李经纬（张海之前的公司总裁）时代还是张海时代，都严重存在该问题。“在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。”林佑刚认为，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。二宗罪组织架构不合理：健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管治下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。三宗罪流程管理僵化：在张海主政期间，“流程”在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，“按流程走”是很多中高层喜欢说的一句工作语言，虽然健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米了，“但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。”林佑刚回忆，“健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个工作联络单，财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。”四宗罪绩效管理体系虚设：林佑刚说，张海时期的健力宝对绩效问题不是不重视，在2003年甚至还重金聘请咨询公司为公司设计了绩效管理体系，但最终绩效管理体系却流于形式，起不到丝毫绩效管理的作用。五宗罪营销模式败局：李经纬时代的健力宝，主要是李经纬以其好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。从1984年到1997年这10多年间，健力宝本质上是属于“推销商”“坐商”，而不是“营销商”。林佑刚表示，尽管后来李经纬也尝试对整个营销模式进行变革，但由于整个团队已经习惯了“坐商”，变革的阻力和整个团队的落后意识使健力宝最终没有在李经纬手中建立起符合新的竞争形式的营销体系。而张海入主之后，健力宝大力推行合作伙伴制营销模式。合作伙伴制意图在可口可乐的“通路精耕”与娃哈哈的“联销体”营销模式之间取得一种平衡，但最终却弄得两不像，投入了巨大的资源，收效却不理想，最终不得不收缩战线。六宗罪多品牌失败：健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，如果再加上下属厂推出的品牌，则有超过20个，但真正成功的只有健力宝。相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，“今日流行第五季”“让你一次爆个够”等品牌广告语也成为一时的流行语。但林佑刚认为，张海在健力宝的多品牌运作失败体现在两个方面：一是重蹈了李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是在实际推广过程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂谁是主角，最终品牌之间相互打架。七宗罪企业文化迷茫：林佑刚透露，2003年下半年，他曾牵头在健力宝内部作过一次企业文化调查，绝大部分员工仍认为改制已经两年的健力宝还未形成成熟的企业文化。健力宝企业文化的迷茫集中体现在两个方面：一是内部沟通不畅，私人关系好，部门合作却难乎其难；二是内部人际关系复杂，经常可以听到“的人”“老健力宝人”“招聘来的人”等说法，彼此之间探听谁是谁的人已经成为很多员工的潜意识。问题：（1）“第一宗罪”可以归结为什么问题？它影响了随后的哪“宗罪”？（2）“健力宝的流程却太完备了”（出自“第三宗罪”）为什么成了缺点？（3）从管理的组织职能看“第七宗罪”中的具体叙述，除了文化的原因，健力宝还出了什么其他的问题？2中国企业与韩国三星的差距在哪里？早在1995年，当李健熙准备重振三星的时候，还把中国家电企业作为现实的对手。甚至专门对海尔的白色家电战略作过分析，10年后的今天，三星的年营业额大约为韩国国民生产总值的1/4，公司的市值约占韩国上市公司总市值的60%，三星成了真正的世界名牌。而中国的家电企业呢？只不过还在继续“探讨”国际化是什么模式，甚至还在为所谓的“欧洲模式”和“日韩模式”争得面红耳赤。一位教授也禁不住疾呼：中国的家电企业，你为什么不争气？CEO，本是首席执行官的意思，但是三星经营者团队称李健熙为“最高伦理经营者”（Chief Ethics Officer），中国的企业顶多就是个“首席执行官”，中国企业CEO离“最高伦理经营者”有多远？质量：中国企业缺少对质量的责任心1995年3月9日上午十点，在三星电子的运动场，聚集了2000多名的三星职员，头上都绑着“质量保证”的布条，主席台上挂着“品质是我的人格和自尊心”的大条幅，运动场中央，堆着15万部手机、无绳电话机、传真机等产品，市价高达500亿韩元，干部员工用铁锤将这些不合格的产品敲碎并且丢入火里面，这就是三星的不合格产品的火化仪式。中国企业好像乐得外国人对中国产品“质次价廉”的评价，津津乐道于所谓的“比较优势”，依靠低廉的生产要素，不想从培养优秀的员工做起，只要能够生产就行，日本松下有“造物先造人”的理念，中国企业恰恰忽略了人的要素，所以根本谈不上高质量。另外，从制度层面上讲，中国企业缺乏“召回”制度，中国企业也“爱面子”，明明是产品系列出现了问题，却碍于企业的“面子”不召回，当然也不会大张旗鼓地像三星一样对不合格的产品举行火化仪式。就是海尔砸冰箱的事件也是1985年的事情了，而且海尔砸的是当时的“瑞雪”牌电冰箱。中国企业往往是在“做秀”，而三星却是为质量动真格的。笔者用过不下四个国内同一品牌的手机，每次都是毛病不断，我想，哪回这个企业也学学三星，干脆一把火烧掉这些不合格的产品，这个企业的手机也不会亏损！人力资源：中国缺少对员工的“仁”中国是最讲求“仁”的，但是在市场经济面前却最缺少“仁”，当然，我们所说的“仁”并不是妇人之仁。三星有个“败者复活”的说法，三星的尹钟龙、国会议员南宫皙等很多人都曾经出走过，后来又因李健熙的召唤而回归三星。在三星调整事业部或者变卖事业部时，就算吃点亏，少收一点钱，也要让对方在条款中加上“一定要雇佣以前的员工”的条款。亚洲金融危机期间，三星电子结构调整组上班第一件要调查的事情就是上司有没有为被解雇的员工找到新的工作，或者是到底打过多少电话帮助员工找工作以及多少人找到了新工作。另外，三星的职业发展中心的工作职责就是协助被解雇的员工找新工作。中国企业从来不会再要已经辞职的干部，即使你认识到了自己的错误，写了忏悔书，中国企业会做的只是拿你的忏悔书在企业内部作广泛的宣传，“杀鸡给猴看”的糟粕倒是学得很精。有的企业甚至声称“在企业里面没有弱势群体”的所谓“市场化”的观念，对辞职的干部一定说是被淘汰掉的，借此教育其他员工要听话。企业推行信息化之后肯定要减少人员，但是国家明文规定企业与员工提前解除合同要赔付一定的资金，企业当然有对策，千方百计把这些人逼走，从而美其名曰“双方协商解除劳动合同”，实际上，企业这样做表面上看节省了几个大钱，实际上伤害了这些员工的心！这样做法说得过分一点不仅仅缺乏“仁”，实际上就是不拿人当人！文化：中国企业的精神软骨症1998年7月，当时的三星一个月的亏损额达到一千七百亿韩元，这个数字是很难想象的，如果这种情况再持续一年，亏损额将达到三兆韩元，公司注定要破产，所以三星组成了一个Task Force，开了十天到两周的会议，当时的气氛是非常悲壮的，如果不能在短期内，也就是在1998年年末之前进行调整，三星的干部都认为公司极有可能破产，所以都写了辞职信，表明如果到年底还不能成功大家就一起辞职。李健熙的“除了妻儿以外改变一切”的口号，现在都快变成世界名言了，但是中国的企业家往往是“以不变应万变”，更有甚者是“其他一切都可以不变，唯有老婆可以变”。日本明治维新总结成功的三要素是：资金、设备和精神，而精神占了绝对的比例，所以说，中国最需要进口的东西是精神，但是精神是难以进口的，它需要组织的内生。精神实际上来源于清晰的目标，中国企业的精神软骨症实际反映了中国企业缺乏清晰真实的国际目标。中国企业应该认真学习韩国企业的拼杀精神。问题：（1）三星经营者团队称李健熙为“最高伦理经营者”，你认为经营企业需要把伦理道德放在如此高的位置上吗？为什么？在本案例中，三星的伦理道德是如何表现的？（2）在企业经营中，“以不变应万变”是对的吗？为什么？（3）从三星的成功中，你悟出了些什么？（回答该题时，可以不仅限于以上材料）参考答案：一、选择题（21020分。前五题为判断题，后五题为单项选择题）1组织价值观是组织文化的核心。正确【答案】2组织设计中的部门化是管理劳动纵向分工的结果。错误【答案】根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，或组织的部门化。【解析】3激励的常用方法有：多元化的价值分配、工作激励、人力资本投资、组织激励、制度激励和文化激励。正确【答案】4管理方格图考虑了领导者对市场实力的销售增长的关心。错误【答案】在管理方格图上，只考虑了领导者对生产的关心和对人的关心，分别用横轴和纵轴来表示。【解析】5控制过程分为：确定控制标准、测量实际工作、发现偏差与评价及纠正措施四个阶段。正确【答案】6现代管理理论的创始人法约尔是（）。A法国人B英国人C德国人D瑞士人A【答案】亨利法约尔是法国科学管理专家，管理学先驱之一，现代管理理论的创始人，其主要著作是工业管理与一般管理。【解析】7企业中生产其一产品的固定成本为86000元，售价为65元，单位变动成本为31元。问该产品不亏本的最低产量（）。A2528台B1323台C3500台D2530台D【答案】企业不亏本时，销售收入固定成本变动成本。设不亏本时的最低产量为x，则有65x8600031x，解得x2530（台）。【解析】8某公司的产品由不同部门负责生产和销售，问该公司按什么方式划分组织部门？（）A职能B顾客C不同产品D不同区域C【答案】产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。整个企业向社会提供多种产品，每一个部门只专门生产一种产品。【解析】9公平理论表明管理人员应懂得：（）。A满足是难以一概而论的B人贵有自知之明C人无贵贱之分D好人有好报A【答案】公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出的，也被称为社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。员工觉得自己所获报酬是否公平，除了要将“自己”与“别人”进行横向比较外，还存在着自己目前与过去的比较。不同人对自己薪酬的满意度标准是不一样的，不能一概而论。【解析】10 企业的外部具体环境分析有：（）。A竞争者分析B供应商和顾客分析C政府和公众分析D以上都包括D【答案】企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。对企业外部具体环境分析包括对竞争者、供应商、顾客、政府和公众等的分析。【解析】二、简答题（4520分）1什么是审计控制？答：审计控制是运用审计方法系统评价经营活动的工作质量的一种控制方法。包括对计划、组织领导、生产、研究开发、营销和人事等方面工作广泛内容的评价。审计的目的在于评估各类活动是否达到应有的标准，找出存在的问题。根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种类型：外部审计、内部审计和管理审计。（1）外部审计。外部审计是指由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。为了检查财务报表及其反映的资产与负债的账面情况与企业真实情况是否相符，外部审计人员需要抽查企业的基本财务记录，以验证其真实性和准确性，并分析这些记录是否符合公认的会计准则和记账程序。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查，所以它起到一种鼓励诚实，约束违规和违法行为发生的作用。外部审计的优点是审计人员与企业经营管理者不存在行政上的依附关系，不受经营者的制约，只需对国家、社会和法律负责，所以它能够保证审计的独立性和公正性。但是，外部审计也存在一些不足，一方面是由于外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，在对具体业务的审计过程中，可能会产生困难；另一方面，处于被审计的内部组织成员可能会产生抵触情绪，不愿积极配合工作，这就可能增加审计工作的难度。（2）内部审计。内部审计是由企业内部机构或由财务部门的专职人员来独立进行的审计。内部审计不仅要像外部审计那样核实财务报表的真实性和准确性，而且还要分析企业的财务结构是否合理；不仅要评估财务资源的利用效率，而且还要检查和分析企业控制系统的有效性；不仅要检查目前的经营状况，而且还要提供改进这种状况的建议。内部审计是企业经营控制的一个重要手段，其作用主要表现在三个方面：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达到既定目标和执行既定政策的手段。可以提供有关改进企业政策、工作程序和方法的对策建议。有助于推行分权化管理。企业的控制系统越完善，控制手段越合理，越有利于分权化管理。（3）管理审计。管理审计是对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的一种方法，它比内部审计和外部审计的范围还要广泛。管理审计虽然也可以在组织内部的有关部门进行，但为了保证某些敏感领域得到客观的评价，企业通常聘请外部的专家来进行。管理审计利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的水平。管理审计通过对整个组织的管理绩效进行评价，为指导企业在未来改进管理系统的结构、工作程序和结果提供了依据。但管理审计也存在不足，主要是过多地评价组织过去的努力和结果，而不注重预测和指导未来的工作，这一点需要在实际工作中不断地改进和完善。2什么是技术创新？答：（1）技术创新是指经济实体为了适应技术进步和市场竞争的变化，借助内外力量引进某种新技术的过程，它包括产品的创新、工艺创新、组织创新、市场创新和材料创新等。技术创新是一个从创新思想的形成到创新成果被广泛应用的全过程。通常一个技术创新过程包括选题、研究、开发、设计、实验、生产、销售、服务、信息反馈和技术扩散等多个环节，而且只有各个环节之间紧密衔接，才能保证技术创新的成功。（2）技术创新有广义和狭义两种：狭义的技术创新继承熊彼特的创新思想，主要指产品创新和工艺创新等；广义的技术创新，不仅包括产品创新和工艺创新，还包括产品和工艺创新过程中开展的技术改进及其相关的研究与发展活动等。技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的