万科房产的流程管理概述模板.doc

万科房产步骤管理
万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这么才是长久之计。”
“在万科，并不是全部时候全部要求下级服从上级，但却是全部时候全部要求全部些人服从制度。万科内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度关键是工作指导型，就是说制度内容是针对事情，告诉职员碰到什么事情应该怎样做，而不是应该向何人请示。规范制度体系使得万科内部极少看到繁冗请示汇报，提升了工作效率，降低了内部交易成本。其次，也使得职员凭借工作能力而不是人际关系能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业“黄埔军校”，很大程度上也是规范结晶”。
万科开展步骤管理过程
1）万科步骤管理项目标开启：从深圳万科开始…
从深圳万科为了提升工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳万科工作工程总监及工程部经理提倡下，准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务步骤规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸大力支持。考虑到各业务单元相关性及各部门接口关系，企业决定在全部部门推进基于步骤管理ISO体系，由主管总办副总经理刘荣先负责，总办职能在原先计划管理、信息管理等基础上增加步骤及质量管理，具体组织由当初总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。以后其它企业步骤或ISO项目也基础由总办组织协调。
2）万科步骤管理项目标关注点：梳理和优化步骤
深圳万科在开启ISO9001体系时，很多企业已经经过了该体系，包含房地产及建筑行业内企业。不过大部分企业即使经过了认证，却并没有达成预期效果，更多是仅仅取得了一张证书，企业内近二分之一职员并不认可这一项目，所以在推进项目标过程中，项目组组员更多从思想上强调步骤概念，基于步骤设计和优化来提升内部管理体系。步骤是组织运行基础，很多职员对现行步骤运作不太满意，期望能够经过步骤优化来理顺步骤提升内部运行效率，改善部门之间配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。
3）万科步骤项目标延伸：6家企业已经完成项目，1家正在进行中
在深圳万科完成ISO项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成全部也前后进行了步骤优化项目，其中北京万科、上海万科进行了ISO认证，而其它企业以步骤优化或步骤再造项目立项，没有进行ISO90001认证，但在步骤体系设计时全部包含了质量管理体系内容。截至底，除成全部万科项目正在进行之中，其它企业项目已经基础完成。以后区域企业所管辖下属企业如深圳区域企业内广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基础在深圳万科基础上进行适应性调整，运作步骤基础一致。
4）万科步骤管理效果：提升了运作效率，实现管理一致性和可延续性
伴随企业大力推进，职员意识和习惯不停形成，企业职员对步骤管理认可度越来越高，现任深圳万科总经理助理唐激扬表示：对步骤管理认同率从一开始50%已经上升到现在90%以上，实际上经过步骤管理项目，对步骤梳理并将过往管理经验进行总结，形成系统管理体系已经看到了效果。首先伴随万科规模不多扩张，项目不停增加，带来了管理难度不停增加，因为事前设计了系统规范步骤管理体系，从而避免了可能管理上混乱，避免了管理不一致性引发管理效率下降。如深圳区域企业内新建立广州企业/东莞企业/佛山企业/中山企业因为基础上直接采取了深圳企业统一管理体系，确保了区域企业及各企业之间有序运作，提升了内部整体运作效率，标准化运作管理保障了管理一致性和可延续性，避免了依靠管理者经验式管理（尤其是项目经理）而可能造成管理风险。
万科步骤结构
1）万科步骤横向结构
万科步骤根据业务步骤为根本展开，根据房地产价值链进行设计，而不是部门职能展开设计，围绕主业务步骤配合管理支持步骤，从项目论证/项目策划/计划设计/采购管理/工程施工/营销管理/用户关系管理七大步骤步骤展开设计。涵盖了完整房地产开发过程，配合管理支持步骤包含：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理，部分企业增加了预算管理内容，在横向结构上采取PDCA管理循环构建，覆盖策划/实施/检验/改善类步骤。
2）万科步骤纵向结构
万科步骤纵向根据层次划分，业务步骤在横向一级步骤基础上又纵向划分二级到三级步骤和四级表格，而管理规范和标准也作为步骤管理内容加以明确，集团管理文件一样根据程序（制度）/指导/表格等层次划分，各分企业在集团基础上建立本身运作程序/指导和表格，在深圳万科文件管理系统中，除了上述内容外，还包含了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准协议文本等共七类文件。
万科步骤结构设计相对比较简单，符合ISO要求，层次也不复杂化，每家企业步骤在80-100个之间，一二层文件平均在20-25个之间，其它是第三层指导类文件，有些房地产企业步骤文件结构过于复杂和细分（有一家企业据称有近1000个步骤文件）造成步骤之间接口无法表现，也增加了使用和实施难度。
如：采购管理步骤是二级步骤，其支持三级步骤包含：供给商资质预审步骤/供给商选择和评定步骤/战略采购步骤/招标采购步骤/直接采购步骤/采购方法指导步骤等。
步骤文件中内容包含步骤目标/步骤范围/步骤责任人/步骤图（反应在各部门或岗位活动流转），步骤方法描述/步骤输入输出和支持文件等内容。（一份步骤清单）
3）万科步骤之间接口
步骤接口关键表现在步骤和步骤之间接口，步骤内部活动之间接口，完成活动时岗位之间接口。步骤之间接口能够是一个输入输出关系或是支持关系，在步骤描述时经过标识表示出步骤之间接口关系，如上述采购步骤和三级步骤之间接口（如采购方法选择到供给商选择）在步骤中进行描述，清楚表述这些关系将有利于实现步骤导向管理思想，避免步骤实施过程中产生断点。经过将步骤活动和对应岗位流转关系描述清楚地表述岗位之间接口关系。实际上组织内部运作就是经过步骤之间相互关联而组成步骤网络组成步骤管理体系来实现组织目标。只有理顺了步骤之间接口关系才能确保步骤高效运作。（一份采购步骤一部分）
万科步骤特点
　万科步骤有6个特点，表现在目标、结构、理念、内容、形式和实施方面
　　1）目标上：基于目标导向，支持万科关键价值观
万科强调“均好”及连续稳定成长战略，作为第一家将平衡计分卡（BSC）引入房地产行业企业，追求目标愈加重视平衡性，即过去、现在和未来平衡和股东、用户、职员之间平衡，在关注财务指标（过去/股东）同时，一样关注运行过程指标、用户指标和职员学习成长指标（未来/用户和职员）。
一样万科步骤设计反应并支持其关键价值观：
－连续增加和领跑：经过财务指标表现，其关注和支持步骤除了财务管理方面步骤外，关注投资和项目论证步骤、预算管理及成本管理步骤；
－用户是我们永远伙伴：经过用户指标表现，关注和支持步骤包含了从项目论证开始到用户关系管理全过程，并经过用户满意测量来了解用户满意度，评价各专业工作质量；
－阳光照亮体制：经过运行指标表现，一样经过价值链全过程相关步骤来支持；
－人才是万科资本：经过学习成长指标表现，关注和支持步骤包含了年度职员满意测量步骤及人力资源管理6大步骤。
关注视角 指标 关键价值观 支持步骤
　　财务 集团资源回报率 净利润
　　总资产周转率 销售收入 销售利润率 净利润增加率土地贮备周转期 连续增加和领跑
　　财务管理步骤 投资决议步骤
　　项目论证步骤 预算管理步骤
　　成本管理步骤
　　用户 用户忠诚度
　　市场占有增加率 用户是我们永远伙伴 用户满意测量步骤
　　用户投诉处理步骤
　　价值链中全部相关步骤
　　运行过程 项目经营计划关键节点完成率
　　专业工作满意度
　　（计划设计、营销、工程、客服 物业管理） 阳光照亮体制
　　（专业、规范透明） 价值链过程相关60－80个主步骤及子步骤
学习成长 职员综合满意度
　　人力投入产出
　　骨干人员价值流失率 人才是万科资本 职员满意测量步骤
　　人力资源管理相关步骤
2）结构上：结构上系统性
在前述1.3中已经说明了万科步骤结构，从中能够看出万科步骤强调系统性，围绕企业目标，在横向上基于PDCA管理循环，并满足ISO9001要求，包含了管理策划类步骤、资源管理类步骤、产品实现类步骤和监视测量类步骤，覆盖房地产价值链全过程业务类步骤，并配合相关管理支持步骤，纵向关系上表现了相关层次（4层结构）及相互关联关系，内部关系上反应了相关接口关系。
　　3）理念上：全程关注用户、聚焦用户
在步骤设计理念上：强调在房地产开发全过程全部需要以用户为关注焦点，关注用户、聚焦用户。
全过程关注表现在：
　　在每个步骤关注：在房地产开发价值链过程中每个步骤全部需要对关注用户：
　　项目论证决议步骤开始基于用户细分、市场和用户定位分析；
　　项目策划步骤中基于用户需求产品定位分析；
　　设计步骤中让用户服务部门、物业管理部门甚至用户直接参与评审；
　　设计变更步骤中对可能影响到用户承诺内容进行评审并立即通知用户；
　　销售过程中立即提醒可能影响到用户未来满意不利原因，如周围环境及不可预见、不可控改变；
　　项目验收步骤中物业管理和用户服务部门模拟用户验收；
　　投诉处理步骤中对用户每个投诉进行处理并立即回访；
　　用户满意测量步骤中对用户入住后每十二个月对用户满意进行调查；
　　服务步骤中用户加入万客会后提供更多服务包含优先安排参观，再购房折扣等等。

　　在步骤设计过程中：在设计每个步骤时全部需要考虑哪些活动和用户相关或哪些活动和用户有接触界面，怎样进行接口，是否影响到用户或怎样和用户进行沟通，而且在步骤图中通常和用户相关活动全部需要表示出来，并将用户置于最前端。

　　对步骤运行结果评价：用户评价作为衡量步骤绩效最关键标准，经过用户评价来衡量产品计划设计、产品工程质量、营销服务及物业管理步骤绩效，经过评价和反馈信息改善步骤本身设计及步骤运行绩效。

　　4）内容上：关重视点和价值链各步骤关键一致性

　　在步骤内容安排上，基于步骤通常所关注目标A（数量）、Q（质量）、C（成本）T（时效）、R（风险）几类指标，并强调这些指标平衡，但依据房地产价值链特点，在不一样步骤所关注关键有所区分。

　　万科“7对眼睛”－对风险关注：
　越靠近房地产价值链前端（从投资策划到计划设计），经营操作风险越大，但对整个项目标利润贡献越高，所以在步骤设计时关键需要关注风险控制及成本控制，如项目论证步骤、项目策划步骤和计划设计步骤中关键关注和风险控制和成本控制相关影响活动，万科强调在项目论证过程中“7对眼睛”决议（项目发展、设计、营销、工程、成本、用户服务、物业管理），就是为了有效控制决议风险。成本管理从投资策划开始就要开启，到设计步骤全部要尤其关注成本，因为设计决定了房地产开发成本70％以上，从项目估算、测算、预算、决算全过程，在施工图完成后最终确定目标成本，房地产平均利润率越低城市其成本控制越是关键，很多企业采取了限额成本设计。

　　在价值链中端是房地产质量、进度和成本控制区，决定了利润最终实现大小，在此阶段关键关注进度管理步骤、质量管理及动态成本（包含签证）管理，尤其关注设计质量对后续工程进度和质量影响，所以在设计步骤中每个阶段（概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计）设计深度要求及设计评审工作是关键关注内容。而对施工过程质量管理体系建立和实施以确保最终产品质量目标达成也是步骤关注关键。

　　越靠近价值链后端经营操作风险越小，但对品牌影响及用户忠诚度建立很关键，所以关键关注服务步骤及用户关系维护相关步骤，关注影响到用户满意相关服务活动，同时经过对用户满意调查，识别用户需求及产品相关产品设计、工程质量及服务信息，为未来项目提供关键输入信息，并改善产品和服务质量，提升用户满意。

　　5)形式上：强调指导性和可操作性

　　万科步骤文件正如郁亮总经理所说是指导性，指导职员怎样完成相关工作，包含活动步骤和方法，输入输出要求。这和很多企业制度不一样，在帮助万科建立步骤文件时，我们曾经提出一个基础标准：用一个新职员标准来衡量文件指导性是否充足。就是假如你是一位新职员能够不仅看懂步骤文件内容，而且能够根据步骤文件中步骤完成相关工作而基础不需要向上级提供更多口头指导时，就说明步骤文件含有指导性了。有些企业期望步骤能够简单表述，其实简单表述职员即使轻易接收，但假如步骤本身运行不简单，这么步骤就没有指导意义了。我们在追求步骤本身简单、高效同时要确保步骤运行方法指导比较具体，才能确保步骤实施效果。这也是影响到步骤可操作性一个关键方面。
步骤可操作性表现在四个方面：步骤和现有资源相匹配、步骤能够低成本运行、步骤中职责方法明确、步骤多路选择。
步骤和现有资源相匹配：人力资源及资金、设施设备（包含IT）和步骤亲密相关，尤其是人员技能对步骤影响，理论上步骤设计首先基于步骤需要达成目标来建立一个“标准”步骤，然以后提出相关岗位能力要求，配置能够满足能力要求职员来完成。但往往不一样职员即使完成一样步骤，其最终绩效达成会有差异，正如一样设计步骤，不管步骤怎样具体，但不一样设计师其最终设计出结果有很大差异一样，设计师水平（职员技能）带来差异是其中一个关键原因，所以在设计步骤时一样需要考虑职员现实状况能力，达成步骤最优化，有时组织本身经验和能力对步骤一样产生影响，如万科设计管理步骤中原先要求设计过程中对概念设计、方案设计、施工图设计等全部需要万科集团总部进行评审和决议，但伴随深圳和上海区域企业设计能力不停提升，集团总部取消了步骤中评审决议活动，而基础上有区域企业自行决议，集团总部只需进行立案。但对其它企业因为能力和经验原因，尚需要经过集团评审和决议。
步骤能够低成本运作：过于复杂步骤或要求过高（表现在对目标和方法）步骤可能造成步骤运作成本过高，包含资源如人员、时间和资金投入，过多无效活动包含监控点设置可能造成影响到步骤可操作性。如一个考评步骤，假如一家超出150人企业每个月全部需要对每个职员进行评价考评并进行强制排序，或进行360评价，对于需要达成目标，这么步骤运作成本就会很高。再如万科成本管理步骤中要求对目标成本进行监控，同时对每个月预期成本进行控制，将成本控制分解到每个月，每个部门，到每个岗位（万科责任成本体系），每个部门需要编制成本台帐反应成本需求和实际达成情况，假如没有一个IT系统来支持这么步骤，其运作成本和效率也会比较高，从而影响到步骤可操作性。
步骤中职责方法明确：步骤运作需要岗位来完成，所以在步骤中需要明确每项活动完成者或责任者，万科在描述步骤时基础全部要求描述到岗位，尤其是包含到需要决议活动如评审、审核、同意等必需明确到具体岗位，以确保步骤相关责任落实。每项活动方法尽可能具体具体，对部分影响到步骤绩效目标关键点（CP点）必需有明确具体操作方法，具体说明怎样进行。细节上语言表述明确，避免使用不确定字眼，如必需时、可能时、许可情况下、相关部门，避免使用没有任何操作性和任何指导意义形容词。
步骤多路径选择：有些步骤需要依据不一样条件设置不一样路径，以实现效率和风险平衡，通常会包含到为符合企业授权体系及不一样内外部环境下步骤不一样路径，如采购及招投标步骤中不一样费用审批权限，不一样材料种类全部可能采取不一样步骤，再如不一样类型用户投诉和投诉严重程度处理步骤就会采取不一样路径，往往风险越低步骤监控点越少，路径越短，这么既确保了步骤运行效率又能够有效控制风险。假如这些步骤采取一样路径完成就降低了步骤可操作性。在万科步骤中这么多路径步骤一样贯穿房地产开发全过程。

　　6） 实施上：结果闭环及自我提升功效
任何步骤全部强调从产生需求到满足需求过程，如项目策划步骤关键目标需求之一是产品能够正确定位并满足定位用户需求，所以首先需要对市场进行分析，确定细分用户群，对这类用户群需求进行分析，依据定位用户需求确定产品定位，形成产品定位策划书，最终需要对产品定位策划书进行评审来确定产品定位是否适宜，用户需求能否得到满足，从而形成闭环。一样在设计变更步骤中提出变更需求是否得到落实需要进行跟踪，以确保变更得到有效实施。很多企业设计变更步骤不完善，关键表现在只有变更发出，但一个项目完成后到底发出了多少次设计变更单，有多少变更在要求时间内有效实施，没有岗位进行跟踪，这就是步骤没有形成闭环，部分企业常常出现部分设计变更单在流转过程中消失了！在进行签证结算时找不到对应变更依据。

　　万科步骤设计过程中一样碰到过类似问题，以后经过强调步骤闭环要求，全部步骤全部需要关注步骤最终输出是否满足输入目标要求，从了解用户需求到到最终用户满意测量价值链形成闭环，而每个步骤内部也形成从需求到满足需求闭环，环环相扣，从而首先步骤运作总体目标。
 步骤在形成闭环同时需要含有自我提升功效，经过步骤实施改善步骤绩效，这往往需要经过对步骤运行结果相关数据或信息加以分析，如用户投诉处理步骤，假如从闭环需求角度来看，对每个投诉处理结果进行跟踪，确保用户满意。从更深层面，投诉步骤更要关注经过该步骤能够最终降低用户投诉，提升用户满意度，能够经过对用户需求及用户反馈问题进行分类统计，分析每类问题产生原因，进行内部改善，提升产品设计、施工、服务质量，避免一样问题再次发生，从而最终提升用户满意度和忠诚度，这就是步骤自我提升功效。
万科每个月需要将用户投诉进行分析，填写月报并上报集团总部，对部分重大或有案例价值投诉会形成案例公布给全部部门。
一样步骤如成本管理步骤、采购步骤、工程质量管理步骤、设计变更步骤、供给商评定步骤等全部考虑了步骤自我提升功效。如设计变更步骤自我提升表现在降低项目开发过程中设计变更，经典设计变更步骤中将设计变更划分为8大类型，如设计差错、设计缺漏、设计优化、成本优化、营销效果改善、用户申请、用户投诉、工程优化等，在变更提出时及项目完成后对全部设计变更进行分析，识别变更关键原因，并经过管理步骤优化降低不合理设计变更产生。在万科和金地建立了知识库系统，其目标之一就是为了经过对过往经验总结，提升项目运行质量。

　　设计变更步骤变更分析：
 万科步骤管理启发：取得项目成功4大要素
经过万科步骤管理项目和后续连续优化工作，我们认为要取得步骤管理成功需要关注四个方面：－推、拉、引、跟
1）高层重视和推进-“推”
步骤管理项目是关注操作层面工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎全部部门，一样包含到相关部门相互配合和权责再分配，所以在此过程中肯定会碰到部分阻力，所以高层重视就变得很关键。高层要确保职员思想和意识上统一，这么才能确保变革成功，高层要参与关键步骤决议，决定步骤关键权责体系，而且本身根据步骤要求实施。万科步骤项目大多数分企业是有总经理办公室组织进行，从而确保了一定权威性和内部愈加好配合和协调，对步骤项目标顺利开展也起到了促进作用。
依据万科经验，对于很多企业责任体系及绩效管理体系本身不够完善情况下，假如没有高层推进，项目就不可能取得成功。包含随即我们进行金地集团步骤优化项目，集团张华刚总裁重视和参与确保了项目标有序开展。

　　2）重视培训，形成根据步骤实施习惯-“拉”

　　从项目开始到项目开展过程和项目结束后全部要连续地进行培训，培训包含两类，一类是步骤管理技能方面培训（如步骤识别描述/步骤设计和优化/步骤审核和监控），一类是步骤设计完成后步骤文件培训。前者是确保步骤设计有效性，后者是确保设计步骤能够得到有效实施实施。

　　在建立步骤后，深圳万科高层提出了全员全部是审核员要求。让尽可能多职员参与到步骤审核中，首先让她们熟悉跨部门步骤运作过程，其次也更深度地了解步骤文件要求，在深圳万科超出80%职员接收过步骤审核员培训（基于ISO），包含副总经理、总工程师、总监等管理高层。

　　对步骤文件本身，在内部网络系统中建立了步骤文件题库，深圳万科要求全部职员必需经过步骤文件考试，而新职员在转正时必需要经过考试，考试合格作为转正一项必需条件，这么让新职员一开始就建立了步骤文件意识。

　　3）管理中层及关键岗位职员参与-“引”

　　要让职员接收首先需要引导职员主动参与，因为管理中层在步骤管理中负担了很多跨部门步骤相互协调和决议作用，了解步骤运作问题尤其是步骤接口上问题，所以她们参与将直接决定了步骤未来优化和改善有效性，在万科进行步骤项目从步骤文件编写、步骤文件讨论和优化、步骤文件内部培训等工作全部由部门经理亲自完成，让部分关键岗位职员参与（尤其是项目现场设计、工程和成本工程师）对步骤优化效果也将起到主动作用。

　　4）步骤实施审核和跟踪-“跟”

　　步骤要得到连续实施和改善，步骤审核是最有效手段，经过最少每十二个月一次跟踪审核，检验步骤实施效果和步骤本身适用性，发觉步骤本身及步骤实施问题，提出改善方法，确保步骤连续适应和连续改善。

　　在万科总经理办公室作为步骤管理主导部门，对步骤实施过程进行跟踪，并组织进行步骤审核，在深圳万科专门设置有类似于运行管理岗位，对品质和步骤进行管理。