QCC品管圈活动全套手册模板.doc

品管圈活动手册

目 录

项 次
时 间
课 程 大 纲
1
08:00~09:50
一﹑品管圈概念
二﹑圈长及教导员任务和工作
三﹑单位主管应怎样帮助及激励品管圈
四﹑题目标选择
五﹑活动目标设定
2
10:05~12:00
一﹑VA﹑VE介绍
二﹑新QC手法(系统圈﹑关联圈﹑矩阵圈)介绍及学员实际运作
3
13:00~14:50
QC Story各阶段可应用技巧介绍
4
15:05~16:30
脑力激荡法应用
5
16:30~17:00
考试(不可翻书)

1.品管圈概念

为何需要品管圈活动

一﹑追求卓越一书中之杰出企业特质
1. ---------------------------
2. ---------------------------
3. ---------------------------
4. 靠人提升生产力
5. ---------------------------
6. ---------------------------
7. ---------------------------
8. ---------------------------

二﹑管理阶层须了解
项目改善
企业®联制活动 ®企业发展
方针管理
1.为何经营仍有不顺利？
2.怎样才能发挥部属之能力？
3.怎样实施参与管理？

日本品管圈诞生背景和其动机

一﹑1962年日本FQC措施创刊
日本JUSE石川馨博士提倡
以现场领班、班长为中心编成命名
为品管圈小集团，率领部属
1. 研习FQC神志
2. 促进学以致用
3. 使品管圈为现场活动中心

二﹑当初期望目标
1. 提升监督者之管理能力。
2. 部属及作业人员也参与。
3. 将品管圈做为TQC之一环。

三﹑呼吁读者
1. 组成品管圈。
2. 学习QC手法。
3. 找一具体专题来实践。

品管圈错误认识

一﹑只要组成小组去活动就是QCC
二﹑1970年制订品管圈纲领
三﹑品管圈活动问题点
1.对QCC误解
2.QCC圈员不主动
3.主管未能发觉QCC之必需
4.QCC未和职场结合
5.偏重发表,效果最优先

为何参与品管圈活动
一﹑自我成长
二﹑发明强而有力职场
三﹑成就活力,而高昂士气
何谓品管圈活动
JUSE品管圈活动纲领之定义
品管圈活动是─
同一职场所组成小集团
自主地进行品质管理活动
做为TQC一环
以自我启发、相互启发
活用QC手法
全员参与方法
继续不停
对其职场加以管理和改善
对品管圈活动想法
一﹑行动小集团
TQC一环,进行职场管理、改善
二﹑学习小集团
活动进行而学习,累积能力
三﹑尊重人性小集团
提升沟通、发明光明愉快工作环境

品管圈活动效果
品管圈活动

专业知识技能
自我启发
QC方法

问题
产生 意识
品质
水准提升

提出问题

发掘领导人才团长
能力提升
团员
圈会活动
产生改善意识

发 表 会

相 互 启 发

光明愉快职场
现场水准提升
人际关系改善

2.圈会运作方法

品管圈活动进行步骤
品管圈组圈

登记

专题选定计划
指导员助言
自主选定题目

主管建言认可

确定活动计划

向事务局备查

圈会统计备查
给必需指导
进行圈会活动

给必需指导
活动实态掌握

活动结果汇报
活动完成

提案,标准化
发表会

进行下期活动

品管圈活动编组方法

一﹑QCC编组
编组意义:
1.使成为企业组织上正式编制
2.让QCC活动正式自主展开
3.使企业方针得以藉QCC来落实

二﹑QCC编组标准
依据:
1.职场型态
2.以班或组为单位,须同一个建制
3.优先考虑
u同一工作性质
u同一工作场所
u同一轮班
4.人数以3-7人为合适,超出则不易全员讲话讨论

三﹑QCC扩编
当建制内人数过多时,可扩大编组为
1.品管圈,副圈,迷你圈
2.小集团,子集团
3.课题集团,子课题集团

品管圈活动营运

品管需要
品管圈认识
环境改变

活动专题

品管圈活动

品管圈营运
品管圈圈会
品管圈评价

品管活泼化
品管圈发表
品管圈交流

圈 会 活 动

一﹑圈会意义
品管圈活动是透过全员商议﹑思索﹑学习和实践活动

问题处理
实践
工作分担
圈会
职场问题

学习‧成长

二﹑圈会事先应做好圈会计划
1.为何开圈会
5W1H
2.此次议题是什么
3.由谁出席
4.何时
5.何处
6.怎样进行

三﹑商议使圈会顺利进行
1.由圈长作主席﹐指定一圈员为统计
2.造成轻松愉快气氛以利讲话﹑商议
3.一议题讨论完成后﹐才进行另一议题
4.圈会常见之毛病
(1)不参与会议
(2)不讲话讨论
(3)不作决议事项
(4)不分担工作
(5)不实施决议事项

圈会活动进行方法

一﹑品管圈圈会内容

圈会机能
圈 会 内 容
时 间
自主改善
自主管理
自主成长
自主交流
为处理本期活动专题之改善会议
日常业务检讨、改善、小问题处理
QC手法,固有技术,管理手法学习
圈员意见交流,感情交流,促进人际关系
每七天一次
每日定时
有必需时
定时或有需要

二﹑圈会进行方法
1.会前掌握本圈会目标﹐并作好准备
2.会中先检讨前次交办事项
3.检讨现在活动进行情况并提出问题
4.对问题点讨论并对策
5.主席决议并分配圈职员作
6.预订下次圈会时间﹐地点
7.结论

三﹑圈会统计
1.会中指定专员统计
2.会后将统计呈送主管批阅﹐签注主管意见、提议可作为本圈参考
3.最终送事务局报备

品管圈圈长

一﹑圈长任务
圈长角色:
1.领导品管圈
2.永续不停
3.适正活动
4.以达成QCC活动之目标

二﹑圈长需要实力
最低程度
1.了解品管圈意义﹐想法﹐也能让圈员了解
2.含有基础管理技术及固有技术
3.能使圈员发挥能力
4.能指导圈员处理问题
5.能领导圈会进行活动

三﹑圈长关键工作
1.领导圈活动
2.和日常业务亲密结合
3.指导圈员学习

四﹑圈长产生方法
1.导入早期﹐由最基层监督者担任
2.稳定后可由圈员互推有领导力及实力者
3.若成熟后﹐且圈员水准高时可由圈员轮番担任

品管圈圈员

一﹑圈员任务
圈员角色:
1.参与品管圈
2.永续不停
3.适正活动
4.以QCC活动做好本身工作管理和改善

三﹑圈员工作
1.参与品管圈各项活动
2.和同事﹑其它圈员保持良好人际关系
3.利用圈会学习以达成自我成长
4.遵守各项圈会决议事项
5.透过品管圈活动做好产品品质﹐工作品质﹐服务品质

品管圈教导员

一﹑教导员角色:
1.使属下品管圈
2.永续不停
3.适正活动
4.以达QCC活动目标﹐使做好职场管理和改善

二﹑教导员工作
1.提供品管圈活动本事
(1)把握活动运行要领
(2)适时提供适于需要教育训练
2.提供品管圈活动环境
(1)正确了解品管圈活动
(2)使上司能支持
(3)指示具体活动方针﹑计划
(4)使品管圈活动自主展开
(5)引导品管圈活动和日常业务结合
(6)使品管圈活动成为业务工作
3.提供品管圈活动意愿
(1)使发挥品管圈活动自主气氛
(2)帮助突破困难
(3)关心品管圈活动情况
(4)正确对品管圈活动加以评价
(5)对品管圈活动有形﹑无形结果要并重

三﹑教导员由直属主管担任

3.品管圈活泼化

品管圈活动障碍发觉

品 管 圈 活 动

活 动 评 价

评 价 项 目

活 动 实 绩

障 碍 排 除
问 题 发 现

品管圈活动障碍发觉方法

一﹑品管圈活动PDCA

A
P

D
C

u专题处理
u圈会活动

u圈自主评价
u企业评价

二﹑品管圈活动评价目标
品 管 圈
水准提升
方向正确
适正地
给 予
建 言
u本期营运
u活动结果
u活动实情

1.使品管圈活泼化
2.使品管圈导向其终极目标

品管圈评价

一﹑评价作法

查检活动实情
品管圈评价

二﹑评价类型
1.品管圈活动过程评价
2.活动专题处理实态评价
?改善提案审查
?发表会评审

三﹑评价时机
1.活动过程﹐定时实施
2.活动专题完成时
u课内品管圈活动结果检讨会
u品管圈活动结果发表会
u提案改善审查会议

品管圈活动结果发表会

一﹑结果发表会意义
QCC活动动力
1.确实推进品管圈活动﹐十二个月可举行2~3次
2.实际了解品管圈活动实情
3.藉结果发表会激发活动高潮﹐激励意愿﹐加强活动意识
4.透过结果发表会自我启发﹐相互启发﹐提升活动水准
5.获取成就感回馈和慰劳﹐激发继续活动意愿

二﹑结果发表会种类
1.课内汇报会
2.厂内结果发表会
3.全企业结果发表会
4.全集团结果发表会
5.全国品管圈结果发表会
6.中卫体系品管圈结果发表会
7.全国品管圈金奖选拔会
8.国际品管圈结果发表会

参与品管圈活动结果发表会

一﹑参与发表会意义

发 表 者
观 摩 者
1.提升表示能力
2.本期活动经验检讨
3.成就被认定
4.取得信心
1.扩大视领域
2.学习处理问题方法
3.了解品管圈运作苦心
4.肯定品管圈效能

二﹑结果发表会筹备
连续不停地定时举行
1.拟订计划
(1)时间﹑地点﹑发表圈﹑观摩者﹑评审者﹑大会程序
(2)事前实地评价计划
(3)贵宾邀请﹐和外界交流计划
2.大会举行
(1)发表时间控制
(2)激励台上台下交流
(3)正确评价
(4)公正并激励士气讲评
3.表彰优异者
(1)避免人际关系之恶化
(2)表彰优异处理活动专题﹐并定时表彰年度活动结果奖

品管圈活动结果发表会评价

一﹑评价两个方法
1.现场实地评价 约占60%
2.发表会评价 40%

二﹑评价着眼点
1.活动运行工夫
(1)圈会运作
(2)计划性和圈职员作分配
(3)发挥自主性
(4)努力于人际关系提升
(5)提升士气
(6)发掘该圈特色及苦心
2.处理问题工夫
(1)活动专题之选定动机和现由
(2)问题处理步骤
(3)使用QC手法
(4)现实状况把握方法
(5)数据搜集﹑整理﹑解析方法
(6)对策构想提出和实施努力
(7)标准化方法
3.发表工夫
(1)易听易懂
(2)有魅力﹐具吸引力
(3)条理分明﹐内容合乎逻辑

品管圈活动结果发表会讲评

一﹑合适讲评者
1.平时亲密观查该圈活动情形
2.适切多给激励﹑启发﹑引导

二﹑成功讲评者
1.多褒扬少责备
2.多发掘苦心处给赞赏
3.依该品管圈水准而讲评
4.从无形结果探讨该圈成长

三﹑成功讲评者避免事项
1.揭人疮疤
2.单单重视有形结果
3.以教授立场指谪来显耀自己
4.喋喋不休,冗长演讲
5.发表会上探讨固有技术

品管圈活动活泼化

一﹑活动情况调查
样本N=472
1.一般67.6% 3.低潮14.4%
2.活泼20.2% 4.停滞0.8%

二﹑品管圈活动活泼化职场
1.圈员能力提升
2.旺盛问题意识
3.强烈实施力

三﹑不活泼原因分析
1.对品管圈员误解
2.和日常业务未结合
3.圈员意愿

脱轨品管圈

一﹑被驱使去改善
1.品管圈使命
改善﹑改善﹑改善……再改善
2.忘了何谓品管圈

二﹑只追求有形结果
1.追求有形结果……效益
2.不评价
?人性成长
?对职场调合

三﹑只在发表时才活动
1.不开圈会,发表时应付
2.捏造QC STORY,发表有如电影剧本
3.和日常业务脱离

四﹑不学习品管圈
1.不自我启发,相互启发
(1)专业知识
(2)QC手法
(3)活动方法
2.圈活动不能突破
3.达不到品管圈活动目标

4.活动专题选定方法

怎样处理问题

一﹑问题形成过程
结果
现象
效应
原因

u不好结果
u吾人不满意
u称为问题
二﹑处理问题方法

对策
验证
发觉真因
推测
造成可能原因
发觉
问题真象

三﹑对策概分两类
1.应急对策
2.再发预防对策

四﹑处理问题密诀
1.PDCA循环转动
2.事实管理
3. 层别观念

QC处理问题步骤
QC STORY处理问题历程法

一﹑处理问题七步骤
要因解析
现实状况把握
设定目标
选定专题

提出
改善对策

效果确定
改善案实施
标准化

二﹑QC STORY优点
1.易于处理问题
2.易于共识﹑共鸣
3.易说服她人而支持
4. 相关键指向,易使资源发挥最大效果

帮助处理问题QC七工具

特征要因分图

思索

加工
情报
数据
事实
处理

作为采取管理行动依据

1.第一次加工
层别
汇总
2.第二次加工

绘统计图

3.第三次加工
绘直方图
柏拉图
散布图

柱形图
扇形图
推移图
带状图
雷达图

品管圈活动专题

一﹑何谓问题
1.工作实绩和基准或期望有差距
2.认为该差距不好,或“用户”不满意
3.则形成问题

二﹑发觉问题方法
检讨浪费
1.从工作﹑服务﹑产品品质检讨
(1)以用户见解检讨
(2)检讨内容包含品质﹑成本﹑数量﹑交期﹑用户心理感受
2.检讨项目
(1)浪费
所谓3U
(2)勉强
(3)偏差

品管圈选定题步骤
一﹑举出问题点
1.应用上述发觉问题方法之技巧
2.全体圈员共同讨论﹐踊跃讲话
3.讨论时只须提出问题点而不去评论
4.下列事项帮助品管圈举出问题点
(1)举出对本圈个人常常发生问题点
(2)思索用户对本圈个人有所埋怨不满者
A.后工程对本圈单位不满事项
B.本圈品质不良
C.本圈交期延误
D.本圈成本浪费或过高
E.本圈工作不妥项目
(3)思索用户对本圈﹐个人要求事项有未达成者
A.主管要求改善事项
B.品管单位要求改善事项
C.生管单位要求改善事项

二﹑调查所举问题点事实

三﹑问题点评价
1.通常品管圈从众多问题中找出你认为最适合该圈现况之一个问题点﹐作为此次攻击专题
2.圈员可自行订定本圈对选定专题考量原因
3.应用问题点一览表进行评价

四﹑决定此次活动专题

五﹑叙述选题关键理由
1.让全体圈员完全了解而支持﹐并全力以赴
2.使主管﹑企业了解本圈选题理由
3.未来发表会时让听众了解此次活动专题对圈员意义﹐使助益相互启发

问题点一览表

一﹑中国品管圈活动发表会中经典问题点一览表例

××圈 专题选定一览表

问题点
评 价 项 目
关键度

□□□
◇◇◇
▽▽▽
⊿⊿⊿

1.………
◎
◎
○
◎
1

2.………
○
○
◎
○
2

3.………
○
△
×
◎
3

二﹑评价项目标内容
中国品管圈活动发表会中其评价项目最常见
1.上司方针
2.本圈造起问题程度
3.处理本题时体圈员参与程度
4.此次活动期限达成问题处理可能

5.事实调查﹑分析

处理问题秘诀

一﹑日本管理基础标准
1.PDCA转动
2.事实管理
3.层别观念

二﹑透过不停计划﹑实施﹑检讨确定﹐处理方法﹐如此连续直至问题处理

三﹑检讨判定须基于问题事实﹐为能掌握事实﹐对事实有查检(Check)必需﹐亦即对事实进行视察﹑统计。

四﹑为能有效发觉问题症结﹐可利用层别观念利用比较观察法统计﹑分析事实

五﹑对所查检到事实应具体分析利用

六﹑现实状况把握是处理问题第一步

何谓现实状况把握

一﹑现实状况把握目标
1.了解活动专题现况
2.发掘活动专题症结点
3.掌握处理活动专题所必需攻击对象

二﹑观查记问题实态﹐从现场﹑现物﹑现象着手

三﹑有如医生探病掌握

What
活动专题是什么
Where
何处发生呢
When
问题何时开始
Extent
问题严重程度怎样
现实状况把握透过事实观察﹑统计﹐解析以发觉活动专题现象和实情﹐找出问题关键﹐变异程度及问题倾向﹐亦即发掘活动专题个性﹐这就是所谓知己知彼工夫。

现实状况把握方法

一﹑明确改善活动专题
1.确定改善评价尺度
2.问题范围

二﹑设计适合搜集数据查检表
1.注意尽可能有层别设计
2.决定数据搜集期间和数据量

三﹑明确搜集数据方法
1.谁﹑何时﹑何处﹑何物及怎样应明确
2.合适训练﹑沟通相关人员
3.数据分析方法

四﹑进行数据搜集﹐并统计于查检表上

五﹑遇有异常﹑问题点﹐应记入于备注栏

六﹑解析﹐采取处理方法

活 动 目 标

一﹑品管圈活动目标
每期品管圈活动应针对活动专题订定目标
1.统一全体圈员努力方向
2.明确具体目标﹐以衡量本期活动目标之达成
3.使上司了解并提供必需之援助

二﹑决定目标方法
1.对问题现实状况以事实把握﹐应用统计图分析事实﹐找出问题症结点
2.检讨处理该问题症结点可能性﹐注意要能符合本圈能力和活动期限
3.考量上司主管对本问题要求水准
4.经全体圈员商议﹐检讨订出目标

三﹑目标三要素
1.在什么期限
2.把什么
3.改善到什么程度

何谓要因解析

一﹑要因解析目标
1.问题发生系要因起了改变﹐所以要根除问题必需发掘问题真因
2.针对真因下对策就是再发预防
3.要因解析是处理问题关键步骤

二﹑要因解析步骤
1.明确目地
2.观察现场﹑现物﹑现象
3.整理问题现象和要因关键﹐使用特征要因图
(1)应用技术上﹑经验上﹑从多种可能角度去思索发生此现象原因。
(2)善于应用“为何如此?”而追根就底精神。
(3)善于应用脑力激荡术技﹐多多利用众智﹐集合大家力量。
(4)大胆假设可能要因并整理以表示因果关系。
4.圈选关键要因进行验证
(1)查检事实并统计
(2)以定量方法证实其因果关系
5.参考技术上﹑经验上考验及主管意见﹐导出结论
6.对所发觉问题原因﹐掌握影响较大要因给对策

要因事试验证

一﹑要因验证意义
1.QC手法强调事实管理﹐大胆假设﹐应小心验证。
2.要因验证可确定吾人利用KKD﹐对问题原因假设推论﹐可增加KKD。
3.经过验证要因是真因﹐对策时才能取得相关人员支持。

二﹑要因验证方法
1.检视特征要因图所圈选原因。
2.选些要因作为查检项目﹐设计调查事实查检表以搜集数据。
3.搜集合适期间之数据。
4.应用柏拉图分析掌握影响问题重大要因。
5.对关键要因给于对策。

关键导向观念

一﹑掌握问题关键必需性
1.关键导向使有限资源﹑时间作最有效利用
2.找出问题关键﹐一点突破最为有效
3.观察问题原因
(1)原因数量很多
(2)以对问题之影响﹐原因可分为
A.关键项目原因
B.轻微项目原因
4.美国裘兰博士用柏拉图法则认为真正影响工厂问题要因只是少数多个关键项目原因
5.若能掌握这些关键项目就可有效率地处理问题

二﹑柏拉图法则
1.为存在于自然界一个规则性。
2.柏拉图调查国民所得分布而提出大部份财富集中于少数富人。
3.裘兰博士应用此去则于品质管理。
4.事务和材料管理领域也应用此法则称为A﹑B﹑C管理。

6.提出有效对策和实施

何谓有效对策

一﹑有效对策须满足
1.有改善效果
2.能达成预期改善目标
3.能合乎品质﹑成本﹑效率要求
4.对圈友﹑同事之工作不会造成负担
5.绝对安全﹑可靠

二﹑提出有效对策之步骤
1.明确目标
2.决定对策对象
(1)观察现场﹑现物﹑现象,掌握问题关键要因
(2)通常以影响70-90%关键要因为对象
3.提出对策
提出对策方法
(1)恒久对策和应急对策
(2)对策提出技巧
(3)对策检讨和评价
4.作成对策计划书,呈报上司取得同意后实施

发明性思索法

一﹑何谓发明性思索法
1.是提出有效对策一个技巧
2.将以往所观察﹑试验﹑经验等 ,重新思索﹑组合而发明出构想作为可能对策
3.发明性思索能力是人力资源中宝藏,每人全部有丰富发明力
4.以问询为手段来思索

二﹑常见发明性思索法
1.脑力激荡术
2.点检表(Check List)
3.6W检讨法
4.列举法
(1)特征列举法
(2)缺点列举法
(3)期望列举法
5.替换表列法

应用防愚化考虑对策

一﹑防愚化对策
对策内容已考虑作业可能疏忽﹐并预设必需对策﹐所以不管作业者有没有疏失﹐作业仍可达成目标。

二﹑防愚化对策优点
1.使作业变得轻松
2.使作业不靠技术
3.使作业不靠感觉
4.使作业毫无危险

三﹑防愚化对策作法应用四个要素
1.颜色
2.声音
3.形状
4.治工具

改善对策检讨和评价

一﹑检讨和评价关键
1.目标达成可能性
2.对策实施可能性
3.对策实施自主性
4.对策安全性
5.实施对策经济性
6.不违反上司方针

二﹑评价步骤
1.列举各个可能对策
2.举出各可能对策之优缺点
3.分析各个可能对策间相互关联﹐可先除去反复者
4.以技术面﹑经济面﹑效果面评定各个可能对策
NO
可能对策
技术面
经济面
效果面
可行性结论
1
……
○
◎
○
○
2
……
×
◎
◎
×
3
……
◎
◎
×
×
4
……
◎
×
○
×
5
……
○
○
○
○
6
……
×
○
◎
×
对策实施方法
对 策 提 出
一﹑实施改善对策作法

实 施 计 划 表

实 施 前 准 备

检 讨

掌握 实施 过程

确定 实施 效果

有效
无效

向企业提出提案

二﹑对策实施注意事项
1.取得上司核准才可进行实施
2.对策太多时应分期分段实施
3.实施对策中应观察并统计﹐以掌握过程和结果
4.每日检讨实施结果﹐对策效果观察
5.若发觉异常现象应立即汇报上级主管

对策实施困难之突破方法

一﹑对策无力病症分析
1.圈员自我防卫心态
2.上级不支持
3.别单位不配合
4.对策不具体﹐实施困难
5.对策自主性不定

二﹑检讨﹑改善事项
1.实施对策之时机
2.圈员相关单位对本圈对策内容之了解程度
3.施行训练﹑协调沟通准备工作妥当性
4.圈员本身能力
5.对策本质
6.和她单位合作关系

效果确定方法

一﹑确定实施效果方法
1.让相关人员周知﹐协力查检﹑讨论﹑共同确定
2.基于对事实查检而确定﹐不单凭经验判定
3.以QC统计方法来分析﹐客观且独立
4.避免人为偏好﹑误解
5.多应用层别法﹐以区分各对策之效果

二﹑适适用于确定效果QC手法
1.查检表
2.柏拉图
3.直方图
4.统计检定
5.统计图……中国品管圈最常使用其中推移图作为确定效果工具

三﹑效果调查项目范围
‧ 正面效果和负面效果
‧ 全体工程﹐包含本工程﹑前工程﹑后工程
1.全体总效果
2.此次活动专题
3.目标达成情形
4.检讨目标和实绩差异之情况﹐若有差异可经圈友检讨后再次列为挑战目标。
5.除直接效果外﹐有没有间接有形效果
6.有没有取得无形效果

7.QCC使用新QC七大手法

新QC七大手法

一﹑何谓新QC七大手法
1.是管理及处理问题工具,以往应用于别领域不曾用于品管。
2.日本科技连盟纳谷嘉信博士所领导而开发。
3.新QC七在手法为
(1)KJ法 (2)关连图法
(3)系统图法 (4)矩阵图法
(5)矩阵数据解析法 (6)PDPC法
(7)箭形图法
4.QCC活动中水准较高品管圈已能使用关连图﹑系统图法﹑矩阵图法三种来帮助处理问题。
5.本手册只谈前述之三种手法。

二﹑为何需要新QC七大手法
1.处理问题时常遇上不是“数字”资料,不知怎样整理。
2.处理问题需要思索﹑整理﹑归纳需要工具。
3.即使强调PDCA.但怎样充实计划呢？
4.怎样使圈员﹑圈友了解,进而产生共识,协力合作？
5.图形思索有利于问题处理。

关连图法
一﹑何谓关连图法
1.关连分析
2.剥丝抽茧
3.关连图法使用时机
u使用特征要因图时要因间相互纠缠
u思索过程中欲深入控究问题
u关系部门间问题明确化﹐使其协调合作
u掌握问题来龙去脉
4.三种型态
u探索问题原因型
u展开对策手段型
u明确问题结构型

二﹑关连图法实施步骤
1.确定目标
2.问题探讨分析
3.制作关连图
4.事实调查及资料搜集
5.重新描绘关连图或追加修正
6.检讨对策可行性
7.实施对策
8.反复4~8步骤直到问题处理

关连图例：不良发原因探讨关连图

新手帮忙

人手不足
作业时间聊天
检点时间不足

作业繁多
未实施检点

轻易疲惫
不良发生多
作业态度不慎重

加工方法不熟悉

缺 勤

训练指导不足
不依加工指令
受到申诉

欠缺品质意识

系 统 图 法

一﹑何谓系统图法
1.树形图
2.有系统展开
3.系统图法使用时机
u思索方法改善
u探索处理问题手段
u研究组成事物诸要素
u策略展开
4.二种型态

型 别
使 用 目
思索方法
对策展开型
目标﹑目标达成对策﹑手段有系统展开﹑取得
目标--手段
组成要素型
将问题对象所组成要素
有系统展开,使关系明确
目标--手段
结果--原因

二﹑系统图法实施步骤
1.对策展开型
(1)设定目标
(2)展开对策
(3)确定目标--手段关系
(4)作成系统图
(5)制作实施计划书
2.组成要素型
作法各有不一样﹐以机能系统图说明作法
(1)决定分析对象
(2)定义机能
(3)作机能卡
(4)决定基础机能
(5)确定上下位机能关系
(6)作成机能系统图

系 统 图 例

例：降低用错企业支票
不一样家企业支票用不一样颜色

不一样家企业支票分开放置

同一家企业支票全部打完后,可再打另一家企业支票
降低拿错家企业支票

工作时要带眼镜
减 少 用 错 家 公 司 支 票

将“支票请领书”先整理

不一样家企业“支票请领书”分开放在不一样位置
降低不一样家之“支票请领书”放在一起,误认为是同一家

不一样家“支票请领书”用不一样颜色区分

“支票请领书”上之帐号要标 “A”“B”“C”并写清楚

降低“支票请领书”上没有标示企业名称机会

事先检验“支票请领书”之帐号标示

矩 阵 图 法

一﹑何谓矩阵法
1.型态分析法
2.多元性组合
3.矩阵图法使用时机
u整理多组资料群间之相互关系
u对策事项多元评定
u使参与者对复杂事项易于思索
4.矩阵图种类
矩阵图例
组 数
关 系
L型
2
a-b
T型
3
a-b﹐a-c
Y型
3
a-b﹐b-c﹐c-a
X型
4
a-b﹐b-c﹐c-d﹐d-a
C型
3
a-b-c
P型
P
a-b﹐b-c﹐c-d﹐…﹐P-a
二﹑矩阵图法实施步骤
1.决定事项组合
2.决定图别
3.决定各组之要素
4.关连表示方法决定
5.考量对应和关连
6.得各着眼点
7.思索﹑结论

矩 阵 图 例
联合圈品管圈活动专题评价

评价项目
问 题 点
本课方针
数据有没有
数据搜集
时常发生
作业关联
处理信心
得分
1.产品充填量不足
4
0
2
3
0
1
10
2.外表刮痕多
4
5
5
4
4
2
24
3.轮带转速太慢
2
0
3
4
2
2
13
4.产品污染
2
1
1
4
4
3
15
5.机器时常发生倒转
1
0
4
3
1
0
9
6.保养喷嘴费时
0
0
0
2
3
1
6
7.机器故障多
1
0
2
1
2
3
9
8.水蒸气气压不安定
2
0
0
2
0
2
6

系统图和矩阵图并用例
例：改善组立不良
评 价
责任人
模具上做防呆记号
架构不良
效果
可行性
经济性
得点
顺位
5
4
4
13
2
黄××
冲模不良
架构者再教育
4
3
3
10
4
黄××
改 善 组 立 不 良

冲压而保持干凈
模具损耗
5
4
5
14
1
杨××
定时整修
4
3
2
9
5
杨××
定时精密量测
4
4
3
11
3
吴××
成份不符

要求供货商附证实
材料不良
3
4
4
11
2
吴××
进料抽样分析
5
4
3
12
1
李××
延展性差

采取深抽料
4
3
2
9
4
李××
采取日本料
4
3
3
10
3
李××
夹具磨耗

每七天定时校验
5
4
3
12
3
黄××
比对标准标件
4
4
4
12
2
邱××

夹具不良
固定座松
开机前检验夹具
5
4
4
13
1
李××
定时校验保养
3
3
3
9
6
邱××
基准面要放定位
4
3
3
11
3
黄××
靠边不稳

依图选定基准面固定
3
4
3
10
4
杨××
基准面加装CLAMP固定
4
3
3
10
5
杨××

品管圈活动目标

一﹑激励自我启发,强化班长领导及管理能力
二﹑发明良好工作环境﹑提升士气
三﹑使职员有问题意识﹑品质意识﹑改善意识
四﹑TQC关键,提升品质
五﹑加强职员技术和适应能力

品管圈活动成功原因

一﹑获取上司全力支持
1.和日常业务结合
2.常常请上司指导
3.和上司方针配合
4.适度评价和激励

二﹑强化品管圈活动运行工夫
1.圈会定时运作
2,依计划按步就班进行
3.注意人际关系
4.圈长角色吃重

三﹑学习处理问题工夫
1.透过学以致用,逐步提升圈员水准
2.职场问题利用QC STORY处理
3.相互启发﹐学习她圈处理问题方法
4.从“品质”开始着手

四﹑连续不停训练

处理问题能力

一﹑上司及教导员较圈员更须有处理问题能力
二﹑除了KKD外,还须备
1.情况评定能力
2.原因分析能力
3.决议分析能力
4.计划分析能力
三﹑圈长﹑上司之管理力﹑实施力﹑毅力也是处理问题关键能力
四﹑除了QC手法外﹑IE﹑VE及PM等手法在QCC领域也常须要