HR必看企业如何进行人力资源详细预算编制.doc

公司如何进行人力资源预算编制

人力资源预算是人力资源部门依照历史及当前人力资源成本状况，结合公司发展战略，对下一年度人员需求和成本费用进行预测，通过人力资源预算编制指引人力资源管理工作开展，合理控制人工成本。人力资源预算是公司人力资源规划贯彻重要保障，同步也因涉及内容繁杂、影响因素广泛、部门协调沟通多，以及费用敏感性和不拟定性，对人力资源从业者提出了较大挑战。笔者在实践总结基本上，就公司如何开展人力资源预算工作进行系统简介。

人力资源预算编制过程总体上可以提成预算信息收集、预算编制拟定、预算编制审核以及预算执行调节四个阶段。因人力资源预算具备周期性特点，可以看作一种循环过程。如图1所示。

预算信息收集
人力资源预算编制迈进行系统信息收集和数据分析是一项重要准备工作，信息和数据分析质量直接影响人力资源预算编制科学性。如下为人力资源部门在信息收集和分析时重点考虑内容。

历史人力成本数据。普通来讲公司性质和业务短期内是比较稳定，公司往年人力成本数据是人力预算编制一种重要参照，也是做人力资源预算基本。公司可以通过对历史人力成本数据分析发现变化趋势，对将来作出相应预测和判断。

公司发展战略。人力资源工作是为公司战略目的服务，人力资源预算要以战略为导向，配合战略重点进行预算分派和控制，在控制成本基本上，支持公司发展。

人力资源规划。公司人力资源规划是人力资源预算根据。人力资源规划中关于公司人员编制数量、招聘选拔、培训开发、晋升以及薪酬福利政策调节等有关规划内容，直接影响人力资源费用编制和分派。

公司经营现状。涉及公司当前经营业绩体现、竞争优势、人力成本占比以及公司支付能力状况，依照这些可以恰当预测公司将来一年经营状况。

预算编制拟定
人力资源预算编制办法
预算编制办法各种各样，每种预算办法也各有特点，比较惯用是增量预算法、零基预算法和弹性预算法。

增量预算法。增量预算法以基期成本费用水平为基本，结合预算期业务量水平及关于影响成本因素将来变动状况，对原有费用项目进行恰当调节。增量预算法根据历史数据做基本，操作简朴，节约时间和精力，预算波动较小；缺陷是受前期费用成本影响较大，不够灵活，有也许由于缺少针对性导致挥霍。

零基预算法。零基预算法根据预算期项目在预算期内应当达到工作内容和经营目的，重新考虑每项业务量及其成本费用支出规模，从而拟定当期预算数额。其长处是可以压缩费用支出，不受前期预算影响，增进各部门去精打细算；缺陷是一切以“零”为起点，进行分析，不参照此前指标，编制工作量大，同步缺少明确根据，会引起争执。

弹性预算法。弹性预算法是以预算期间也许发生各种业务量水平为基本，分别拟定与之相应费用数额，能适应各种业务量水平费用预算。弹性预算法扩大了预算范畴，能更好地发挥预算控制作用。局限性是需要提供一系列生产经营业务量预算数据，并建立合理控制原则。它更合用于各项随业务量变化而明显变化项目支出。

以上预算编制办法，公司可以依照自身业务特点、时间和精力状况进行选取，也可以某一种办法为主，恰当改良，扬长避短，使其符合自己需求。

预算详细构成
人力资源费用包括项目和内容繁多，每个公司状况各不相似，管理起来相对比较麻烦，建议先从总体上来进行分类界定，然后再将不同费用项目归类，以以便记录和分析。普通可将人力资源预算费用分为工资有关、福利与保险、招聘选拔、培训、劳动关系类以及其她类。如图2所示。

人力资源费用分类记录与分析是人力资源预算一项重要工作。将人力资源费用进行归类记录，一方面有助于整体管理，防止预算漏掉或重复；另一方面可以通过横向对比清晰看出各个类别费用占比状况与否合理，通过纵向对比可以看出每一类别费用历史数据变化，发现管理中暴露问题进行恰当调节。

拟定人力预算总额
人力资源部门在拟定人力资源预算总额时可以采用上下结合方式。一方面，人力资源部门在明确公司发展目的和历史人力成本实际发生费用基本上，结合下一年人力资源规划各项工作，特别人员需求预测和薪酬福利政策，拟定也许人力资源预算总额；另一方面，人力资源部门提供相应人力资源预算模板，下发到下属各单位和部门，由下属单位或部门依照规定分别填写有关年度人力资源预算费用，再将各单位或部门人力资源预算进行汇总，与人力资源部总额预算做对比，找出之间差距和也许因素，再恰当微调，拟定人力资源预算总额。根据人力资源管理实践，建议将公司人力资源预算费用总额控制在公司总成本一定比例，或者将人力资源费用预算与公司业绩(利润或收入)结合起来，建立相应浮动机制，增长人力资源预算与业务匹配性。

预算分解分派
年度人力资源预算总额拟定后，需要进行横向分派和纵向分解。横向分派是指预算总额在各个单位或部门间分派比例，是依照各单位或部门下一年度工作任务或项目需要进行分派，普通在总额预算时已经由各单位或部门事先提出申请，人力资源部门及有关领导进行审批和调节。人力资源预算纵向分解是指年度预算分解到各个季度和月份状况。由于公司经营活动及财务结算周期性差别，人力资源预算费用每个时段支出也有所不同，因而，预算费用分解要以实际任务和项目为导向，进行相对性匹配。通过人力资源费用纵向分解，可以对每一阶段费用支出状况进行有效监控，及时发现问题，提高预算支出针对性和有效性。

预算编制审核
预算编制草案完毕后需要进行必要审核，以发现也许存在问题。人力资源预算审核可以从预算费用合理性与可控性入手。
预算合理性。预算费用合理性可以重点思考如下方面：该项开支根据是什么，与否是必要；如果该项开支被取消，业务将受到多大限度影响；与否尚有其她影响此项开支因素，如缩减规模、合并、意外增长、中期开支增长等。同步，可将该项开支与该部门或单位过去开支状况进行比较，核查大幅增长或减少开支项目并且找出因素；复查员工个体开支，看看其变化与否有理有据等。如果对某些项目开支发生疑问，可以查阅预算编制有关文献，甚至可以收集行业原则等外部数据与本公司预测进行对比。

预算可控性。对于详细开支项目可考虑：此项开支是固定(指该项开支这一年内不会变化)，还是可变(如取决于员工人数变化)；如果是可变开支，它与否会随某些拟定因素(例如，员工不能超过预先批准最大人数)而波动，或者随业务需要会浮现变化，即在业务量暂时性增长期间使用暂时员工；管理者与否控制开支或开支受外部组织影响，如以小时数计酬外包费用等。

预算执行调节
预算执行跟踪。预算编制不是一劳永逸事，要实现人力资源预算控制和指引作用，人力资源部门要针对预算分派后执行进行定期跟踪，检查各单位或部门在各个时点上费用支出与预算状况与否相符，找出浮现异常因素，督促和提示各部门单位预算编制执行，浮现意外状况及时纠偏。

由于公司外部环境变化或之前预算疏忽，也许使原有预算与实际需求发生较大偏离，影响业务开展，这时候，人力资源部门应及时向公司高层建议或申请，恰当调节人力资源预算，使人力资源预算真正满足和支持公司发展需求。同步，由于人力资源预算编制是一项常规性和周期性工作，在预算编制和执行过程中，要做好相应信息记录，总结当期人力资源预算编制优势和局限性，为下一阶段人力资源预算编制做准备。

人力资源预算编制中常用问题与应对办法
人力资源预算编制是一项系统性工作，现实中诸多因素会导致预算编制偏差或执行困难，如下总结了公司在人力资源预算编制中需要注意常用问题，并提出了相应应对建议。

第一，把控预算合理性，避免产生预算松弛现象。一方面，作为预算执行者各单位或部门，为了减少压力，会倾向于采用比较宽松预算原则，夸大也许产生费用支出以及完毕任务难度等；另一方面，人力资源预算编制人员缺少对业务系统理解，对费用发生真实状况难以做出精确评估，因而导致预算松弛状况。针对这种状况，一是预算编制人员要跳出人力资源专业领域限制，要学习和熟悉公司业务状况。掌握更多信息，才干比较客观地把握费用合理性和必要性。二是要注重与业务部门、财务部门沟通和协调，多理解有关部门想法、需求以及公司发展信息，避免“闭门造车”和“一意孤行”现象。三是要有不断学习心态，只有具备跨专业学习能力和意愿，才干系统、全面地理解、掌握和运用信息进行科学决策。

第二，注重控制与平衡，与发展战略紧密结合。某些预算编制者受老式观念影响，以为预算就是控制开支和费用分派，因而，在预算编制和审核时，一味强调节约开支，对于核心业务发展需要投入资源局限性，制约业务长远发展；另一方面，较多考虑部门之间利益平衡，没有较好地考虑将来战略发展需要进行重点投入。针对这种问题，一是要将预算编制要与业务发展需要相匹配，由管理控制向投资运营方向转变，站在经营者角度考虑如何使人力资源预算费用效用最大化，使人力资本价值充分发挥。二是预算编制要与公司战略发展目的紧密结合，使人力资源预算具备前瞻性，对于核心性业务和项目要恰当增长投入，如公司核心人才储备、中高层管理人员能力提高培训等，这种投入短期很难看到回报，并且需要一定持续性，但对于公司战略目的实现至关重要。

第三，加强对环境变化预测，变被动为积极。人力资源预算更常用挑战来自于不断变化环境和条件对原有预算冲击。一方面，国家和地方有关法律法规和政策调节具备不拟定性，特别涉及薪酬福利政策，如最低工资原则、社保、医保调节或公积金政策等，都会对预算实际执行产生较大影响；另一方面，意外事件和暂时性事件，如业务变化、组织构造调节、外部政策变化、危机公关、高层暂时决策等，也是不可避免，而任何状况发生都也许打乱精心编制人力资源预算，这些都考验着预算编制者智慧。为应对这种不拟定性带来风险，人力资源部门可以在内部建立核心信息动态监控机制，收集涉及法律法规、政策调节动向以及最低工资原则、员工平均工资、社医保缴费基数等有关信息，并在历史数据分析基本上提前做出恰当预测和判断。此外，在制定预算时，要详细考虑内部各项也许变化因素，根据历史人力预算意外发生状况和费用占比，为也许发生意外支出事项安排一笔杂项资金，以缓冲意外事件所引起预算频繁调节对工作导致不利影响。

古希腊哲学大师亚里士多德说： 人有两种，一种即“吃饭是为了活着”,一种是“活着是为了吃饭”.一种人之因此伟大，一方面是由于她有超于常人心。“志当存高远”,“风物长宜放眼量”,这些古语皆鼓舞人们要树立雄心壮志，要有远大抱负。
　　有一位心理学家到一种建筑工地，分别问三个正在砌砖工人：“你在干什么？”
　　第一种工人懒洋洋地说：“我在砌砖。” 第二个工人缺少热情地说：“我在砌一堵墙。” 第三个工人满怀憧憬地说：“我在建一座高楼！”
　　听完回答，心理学家鉴定： 第一种人心中只有砖，她一辈子能把砖砌好就不错了；第二个人眼中只有墙，好好干或许能当一位技术员；而第三个人心中已经立起了一座殿堂，由于她心态乐观，胸怀远大志向！
　　井底之蛙，只能看到巴掌大天空；摸到大象腿盲人，只能以为大象长得像柱子；登上五岳人，才干感觉“一览众山小”;看到大海人，就会顿感心胸开阔舒畅；
　　心中没有但愿人，是世界上最贫穷人；心中没有梦想人，是普天下最平庸人；目光短浅人，是最没有但愿人。
　　清代“红顶商人”胡雪岩说：“做生意顶要紧是眼光，看得到一省，就能做一省生意；看得到天下，就能做天下生意；看得到外国，就能做外国生意。”可见，一种人心胸和眼光，决定了她志向短浅或高远；一种人但愿和梦想，决定了她人生暗淡或辉煌。