公司全面详细预算管理实施专项方案.doc

目录
序言 全方面预算管理方案设计基础和目标 157
一、全方面预算管理方案设计基础 157
二、设计本全方面预算管理方案目标 158
第一部分 预算组织 158
第一章 预算管理委员会 158
第二章 预算管理工作组 159
第三章 预算责任网络 159
一、预算单位界定 159
二、北兴特钢预算责任网络界定 159
第二部分 预算编制 160
第四章 预算目标及其指标体系 160
一、预算目标确实定 160
二、预算指标体系 161
第五章 预算编制方法及编制时期 161
一、以滚动预算编制思绪编制固定时期预算（年度预算） 161
二、以零基预算编制方法编制费用预算 162
三、编制固定预算 162
四、建立总经理机动费用基金 162
第六章 预算编制程序 162
第七章 各预算单位业务预算编制内容及编制方法 163
一、销售部预算编制内容及编制方法 163
二、生产车间预算编制内容及编制方法 166
三、采购部预算 169
四、其它职能部门费用预算 171
五、财务部预算 171
第三部分 预算实施 174
第八章 预算实施 174
第九章 预算监控 175
一、建立责任会计体系 175
二、建立预算汇报体系 175
三、预算监控体系 178
第十章 预算调整 178
一、预算调整原因规范 178
二、预算调整程序规范 179
三、例外事项 179
第四部分 预算考评 179
第十一章 预算考评 179
一、预算考评标准 179
二、预算考评和成本费用控制考评对接 180
第五部分 实施全方面预算管理相关条件 180
一、推行全方面预算管理前期准备 180
二、实施全方面预算管理条件 181

序言 全方面预算管理方案设计基础和目标
一、全方面预算管理方案设计基础
我们所设计全方面预算方案是建立在合肥朝阳物流组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其它内部控制制度基础之上。
（一） 合肥朝阳物流组织结构
（二） 朝阳物流财务控制体系是一个相对集权管理模式，各职能部门不含有对外投资和融资权限。
（三） 部门职责说明见管理组织咨询方案。
（四） 其它内部控制制度见财务控制体系。
二、设计本全方面预算管理方案目标
全方面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上企业运行机制，包含预算组织建立、预算编制、预算审批和下达、预算实施和反馈监控、预算调控和预算考评等步骤。
(一) 预算促进了企业计划工作开展和完善，减小了企业经营风险和财务风险。
预算基础是计划，所以，预算能促进企业各级经理提前制订计划，避免企业盲目发展，遭受无须要经营风险和财务风险。实际上，制订和实施预算过程，就是企业不停用量化工具使本身经营环境、自己拥有经济资源和企业发展目标保持动态平衡过程。
(二) 预算促进了企业内部各部门间合作和交流，降低了相互间冲突和矛盾。
预算使企业高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间相互关系，明确各部门责任，便于各部门之间协调，避免因为责任不清造成相互推诿事件发生，它能调动企业各部门主动性，促成企业长久目标最终实现。
(三)  预算提供了企业绩效评价标准，便于考评，强化了内部控制。
预算是对企业计划数量化和货币化表现，所以，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化业绩考评和奖惩制度，也方便了对职员激励和控制。预算管理对企业各部门及其职员日常活动进行了规范，使企业经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意改变现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制关键工作。

第一部分 预算组织
第一章 预算管理委员会
结合企业现行治理结构和管理机制，企业将在总经理室下设企业预算管理委员会，预算管理委员会依据总经理授权行使预算管理职责，向总经理提交年度预算方案、汇报预算实施情况和预算管理工作进展情况。预算管理委员会是很设机构，依据需要召开会议。
企业预算管理委员会作为预算管理决议层，是预算管理最高权力机构，该委员会主任由企业总经理担任，组员包含副总经理、财务经理。
预算管理委员会职责：
（一） 制订预算管理措施，审定、签发企业预算管理制度；
（二） 依据发展战略和中长久发展计划，提出年度发展目标，并量化为预算指标，在此基础上，依据产业结构特点，分解预算指标，并下达至各预算单位；
（三） 编制企业年度预算和预算调整方案；
（四） 对实施过程中出现例外事项进行调整、审批；
（五） 实施年度预算考评；
（六） 预算管理过程中仲裁等。
企业预算管理委员会每十二个月最少召开两次会议，会议由委员会主任召集。经过预算管理委员会审定预算方案，由委员会主任签发、下达实施。
第二章 预算管理工作组
企业预算管理工作组作为企业预算实施机构，企业财务经理任组长，由财务部牵头并由企业各副总经理和各部门经理组成。企业预算管理工作组采取定时例会制度，财务部作为企业预算工作组日常办公机构。
企业预算管理工作组职责：
（一） 组织企业预算编制；
（二） 组织各职能部门和生产车间实施企业同意预算；
（三） 跟踪、协调、监督预算实施情况；
（四） 修正和调整在预算实施过程中出现问题和偏差。
第三章 预算责任网络
一、预算单位界定
全方面预算管理要求任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外，企业各职能部门及办事处均作为预算责任网络预算实施主体（即预算单位）。经过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体责任人预算责任。
二、朝阳物流预算责任网络界定
朝阳物流预算责任网络包含企业和各职能部门、生产车间两个层次。
（一） 企业——企业作为最高层次预算责任单位，定在投资中心，拥有对企业重大经营决议权和重大投资决议权，并对朝阳物流整体净资产收益率负责。
（二） 仓储部——现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用预算。
（三） 干线营运部——费用中心，编制本部门管理费用预算，审核办事处预算；编制物流费用预算。
（四） 人事行政部——费用中心，编制本部门及企业关键领导管理费用预算，审核企业各部门办公费用预算，人事成本预算，后勤维护、采购成本预算。
（五） 财务部——费用中心，编制本部门费用预算和财务费用预算。作为企业财务管理部门，同时需要编制企业现金流量预算和估计利润表、估计现金流量表等财务预算；运作收入预算和费用预算。
第二部分 预算编制
第四章 预算目标及其指标体系
一、预算目标确实定
企业预算目标为目标利润，目标利润确实定根据同行业标杆企业投资酬劳率及企业资产实际情况和市场情况等加以确定。预算目标确实定必需表现企业战略导向。
企业生产经营早期预算目标依据企业战略和生产技术水平、市场开发估计、股东期望等情况综合设定，作为企业生产经营早期指导性计划，
二、预算指标体系
企业预算目标采取综合预算指标体系，表现企业利润导向、效益和规模兼顾、短期利益和长久发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提升并重标准。
预算管理目标体系分为四部分：基础指标、辅助指标、修正指标和否决指标。
（一） 基础指标作为预算指标体系中关键指标，根据责任中心不一样，其基础指标设置也不相同。
1. 企业作为投资中心，其基础指标为投资酬劳率；
2. 成本费用中心基础指标为可控成本费用或收入成本费用降低率。
（二） 辅助指标深入规范企业经营效益，包含应收账款回收率、长久借款偿还率和资产保值增值率。
（三） 修正指标包含市场拥有率等指标，修正指标在基础指标和辅助指标基础上，突出企业经营关注点，对战略原因进行补充。
（四） 否决指标包含安全生产等指标，对预算单位预算目标实施一票否决制。
第五章 预算编制方法及编制时期
为消除预算时期产生预算管理及分析影响，企业根据每十二个月13期进行预算编制，每期4周，每3 期作为1季（最终1期单独作为1季，）。
一、以滚动预算编制思绪编制固定时期预算（年度预算）
在企业生产经营早期，企业内外环境中不确定原因较多，缺乏有效历史资料和基础数据，同时企业管理经验和预算经验不足，极难对较长时期做出正确估计，所以企业采取滚动预算编制思绪进行年度预算编制，即预算编制采取长计划、短安排方法进行，在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月明细预算，方便监督预算实施。其它三季能够粗略部分。到第一季结束后再将第二季预算数按月细分，依次类推。
企业年度预算，对企业预算管理工作起指导性作用，在企业生产经营早期，月度预算对年度预算突破不足20%时，不作为预算调整，不根据例外事项进行管理，其调整权归预算管理工作组。
企业依据年度预算和季度工作计划，编制月度预算，是企业预算管理指令性标准，不得随意突破，预算调整需根据例外事项管理标准进行管理。其调整审批权归预算管理委员会（详见第十章 预算调整）
二、以零基预算编制方法编制费用预算
企业职能部门（费用中心）依据其岗位职责和具体任务，以作业分析为基础，用零基预算方法，确定本部门预算支出。具体步骤以下：
（一） 各单位依据其岗位职责和具体任务，具体讨论在预算期内需要哪些职员参与、每位职员需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。
（二） 为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支目标，和需要开支数额；
（三） 对酌量性固定成本每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗和所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；
（四） 在对各个费用开支方案权衡轻重缓急基础之上，将其分成若干层次，排出开支前后次序；
（五） 最终根据所确定费用开支层次和次序，汇总得出本单位费用预算。
三、编制固定预算
考虑到企业预算管理现实状况，暂不编制弹性预算，全部预算均为固定预算。待企业预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算方法编制成本预算。
四、建立总经理机动费用基金
考虑到预算早期预算编制存在不完善性，为愈加好开展工作，愈加快捷对市场情况做出反应，降低协调成本，提议企业建立总经理机动费用基金，基金总额通常占企业总预算1%--2%，由总经理控制，对于部分预算外支出能够经总经理同意后在总经理机动费用基金中列支。
第六章 预算编制程序
全方面预算编制从每十二个月10月1日开始，到12月31日结束，根据“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐层汇总”程序进行。
预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议同意和下达实施。
（一） 下达目标。企业董事会依据企业发展战略和预算期经济形势初步估计，在决议基础上，于每十二个月9月底以前提出下十二个月度企业财务预算目标，包含销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制政策，由预算管理委员会下达各预算实施部门。 
（二） 编制上报。各预算实施部门根据财务预算委员会下达财务预算目标和政策，结合本身特点和估计实施条件，提出具体本部门预算方案，于10月底前上报预算管理工作组。
（三） 审查平衡。预算管理工作组对各预算实施部门上报预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡提议。在审查、平衡过程中，预算管理工作组应该进行充足协调，对发觉问题提出初步调整意见，并反馈给相关预算实施部门给予修正。
（四） 审议同意。预算管理工作组在相关预算实施部门修正调整基础上，编制出企业预算方案，报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或财务预算目标事项，预算管理委员会应该责成相关预算实施部门深入修订、调整。在讨论、调整基础上，预算管理工作组正式编制企业年度预算草案，提交董事会审议同意。 
（五） 下达实施。预算管理工作组对董事会审议同意年度总预算，通常在12月25日以前，分解成一系列指标体系，由预算管理委员会逐层下达各预算实施部门实施。
第七章 各预算单位业务预算编制内容及编制方法
一、销售部预算编制内容及编制方法
（一） 销售收入预算
销售预算通常是企业生产经营全方面预算编制起点，生产、材料采购、仓储费用等方面预算，全部要以销售预算为基础。销售预算以销售估计为基础，估计关键依据是多种产品历史销售量分析，结合市场估计中多种产品发展前景等资料，先按产品、地域、用户和其它项目分别加以编制，然后加以归并汇总。依据销售估计确定未来期间估计销售量和销售单价后，求出估计收入:
即:估计销售收入=∑估计销售量*估计销售单价
销售预算首先为其它预算提供基础，其次，销售预算本身就能够起到对企业销售活动进行约束和控制功效。

销售收入预算
项目
1季度
2季度
3季度
4季度
整年
产品1销售量
产品1销售单价
产品1销售收入

产品2销售量
产品2销售单价
产品2销售收入

……

销售收入累计

年初应收账款金额

上期销售本期收款数

本期销售本期收款数

现金收入累计

（二） 销售费用预算
根据零基预算方法分销售区域、分费用项目进行编制并汇总。
第X季度销售费用预算表
变动费用
固定费用
项目
金额
项目
金额
销售佣金

管理人职员资

运输费用

广告费

公用事业费

保险费

……

……

累计

累计

变动性销售费用=
每季固定性销售费用支出=

销售费用估计现金支出计算表
项目
1季度
2季度
3季度
4季度
整年
估计销售量

单位产品
变动性销售费用

变动性销售费用支出

固定性销售费用支出

现金支出累计

二、生产车间预算编制内容及编制方法
炼钢车间、轧钢车间和公辅车间所需编制预算内容和编制方法基础一致，只是轧钢车间生产预算是依据销售预算编制，炼钢车间生产预算是依据轧钢车间生产预算编制，公辅车间生产预算是依据轧钢、炼钢车间燃料及动力预算编制。
（一） 生产预算
生产预算编制要以估计销售量和估计产成品存货为基础。产品估计生产量可依据估计销售量和期初、期末估计库存量确定，关键有多个关键步骤，一是要估计期初产成品存货，二是要估计期末产成品存货，这要依据企业销售渠道和销售能力而定，然后计算估计生产量：
　　估计生产量=估计销售量+估计期初产成品存货-估计期末产成品存货
某一品种生产预算表
项目
1季度
2季度
3季度
4季度
整年
估计销售量
加估计期末库存

估计需求量累计
减：期初存货

估计生产量

（二） 直接材料预算
直接材料预算是一个以生产预算为基础编制显示预算内直接材料数量和金额计划。数量部分组成企业实物数量表示预算一部分。直接材料预算要依据生产需要量和估计采购量和估计原材料存货进行编制，而估计采购量和估计原材料存货情况，要依据企业生产组织特点、材料采购方法和渠道进行统一计划，其目标是为了在确保生产均衡有序进行同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金利用效率生产效率。估计直接材料计算公式是：
材料估计数量
=估计生产量*单位产品材料需用量+估计期末存货-估计期初存货直接材料
XX产品直接材料1预算表
项目
1季度
2季度
3季度
4季度
整年
估计生产量
产品单耗

估计生产需要量
加：期末库存
减：期初库存

估计需要量累计
材料计划单价

直接材料预算

直接材料汇总表
项目
1季度
2季度
3季度
4季度
整年
材料1数量
材料1单价
材料1金额

材料2数量
材料2单价
材料2金额

… …

材料金额累计

年初应付账款金额

上期采购本期付款数

本期采购本期付款数

现金支出累计

（三） 直接人工预算。
和直接材料预算相同，直接人工预算编制也要以生产预算为基础进行。
基础计算公式为:
估计所需用直接人工总工时=估计产量*单位产品直接人工小时
XX产品直接人工预算
项目
1季度
2季度
3季度
4季度
整年
估计生产量

单位产品直接人工小时

需用直接人工小时

每小时工资率

直接人工成本

（四） 制造费用预算。
制造费用预算是一个能反应直接人工和直接材料以外全部产品成本计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年基础上依据预期变动加以合适修正进行估计。变动性制造费用依据估计生产量乘以单位产品预定分配率进行估计；而半变动制造费用则可利用公式Y=A+BX进行估计。（其中A表示固定部分，B表示随产量变动部分，可依据统计资料分析而得）。
为了全方面反应企业资金收支，在制造费用预算中，通常包含费用方面预期现金支出。制造费用预算为两个步骤：首先计算估计制造费用，然后再计算估计需用现金支付制造费用，各自计算公式为:
估计制造费用=估计直接人工小时*变动性费用分配率+固定性制造费用
估计需用现金支付制造费用=估计制造费用—折旧

制造费用预算表
成本项目
金额
费用分配率计算
变
动
费
用
间接人工
间接材料
维修费
水电费
公用事业费

累计

固
定
费
用
维修费

折旧费

管理费

保险费

财产税

累计

三、采购部预算
（一） 原辅材料采购预算
原辅材料采购预算中采购数量是依据生产车间直接材料预算、制造费用预算中需外购材料部分数量汇总，并依据保供部库存数量、合理损耗等情况综合确定，采购价格依据市场情况确定。

原辅材料采购预算表
项目
1季度
2季度
3季度
4季度
整年
废
钢
单价

数量

金额

生铁
单价

数量

金额

…
……

累计

（二） 备品备件采购预算
备品备件采购预算依据经机械装备部审核后备品备件需求计划，结合库存情况由采购部制订。
备品备件采购预算
项目
1季度
2季度
3季度
4季度
整年
轧辊
单价

数量

金额

导位
单价

数量

金额

…
……

累计

（三） 采购费用预算
采购费用预算依据业务需要采取零基预算方法进行编制。
（四） 采购资金预算
采购资金预算是依据原辅材料采购预算、备品备件采购预算、采购费用预算情况，并依据付款情况估计由采购部编制。
采购资金预算
项目
1季度
2季度
3季度
4季度
整年
原材料采购

辅助材料采购

备品备件采购

采购资金累计

期初应付账款金额

上期采购本期付款数

本期采购本期付款数

现金支出累计

四、其它职能部门费用预算
各职能部门费用预算全部采取零基预算编制方法进行预算编制。
职能部门费用预算表
费用项目
金额
备注
变
动
费
用

累计

固
定
费
用

累计

五、财务部预算
（一） 财务费用预算和本部门管理费用预算
编制方法、编制表格同职能部门预算
（二） 管理费用预算
汇总各职能部门管理费用预算而得。
（三） 资本支出预算
资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动预算，关键包含固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
资本支出预算表
项目名称
1季度
2季度
3季度
4季度
整年
A

B

C

累计

（四） 筹资预算
筹资预算是企业在预算期内需要新借入长短期借款、经同意发行债券和对原有借款、债券还本付息预算，关键依据企业相关资金需求决议资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。考虑到筹资活动被动性，有时也将筹资预算视为资本预算一部分。
融资预算表
项目名称
1季度
2季度
3季度
4季度
整年
借入资金

归还借款

支付利息

（五） 财务预算
1. 现金预算
现金预算是反应预算期内现金流转情况预算，是反应全部经济活动相关现金收支方面汇总反应。现金预算包含现金收入、现金支出、现金余缺三项内容。
现金收入包含预算期初现金余额和预算期内发生现金收入，如销售收入，应收账款收回、票据贴现等。
现金支出包含预算期内发生各项现金支出，如支付材料采购款、支付工资、支付制造费用、支付销售及管理费用、上缴税金、支付股利、进行资本性支出等。
现金余缺是指预算期内每一期可动用现金数和现金支出数差额，依据现金余缺情况可采取合适融资方法来调整现金余缺。
现金预算表
项目
1季度
2季度
3季度
4季度
整年
期初现金余额
加：现金收入

可动用现金累计

减：现金支出：
采购直接材料
支付直接人工
支付制造费用
支付销售及管理费
购置固定资产
交纳税金
发放股利

现金支出累计

现金结余（短缺）

借入现金
归还借款
支付利息

期末现金余额

2. 估计损益表
估计损益表反应了预算期内企业经营结果。汇总后税后净收益能够和目标利润相比较，如有差距，应进行单一项目或综合性调整，以争取达成或超出目标利润。
估计损益表关键依据销售预算、制造费用预算、单位生产成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算、相关专门决议预算及现金预算编制。

估计损益表
项目
1季度
2季度
3季度
4季度
整年
销售收入

减：变动生产成本
变动生产成本
销售及管理费用

变动成本小计

贡献毛益

减：期间费用
销售费用
管理费用
财务费用

期间费用小计

减：销售税金

税前利润
减：所得税

税后净利

3. 估计资产负债表
因为估计资产负债表编制较为困难，对实际工作指导意义不大，依据成本效益标准，我们认为能够不进行估计资产负债表编制。
第三部分 预算实施
第八章 预算实施
企业预算方案一经同意下达，即含有指令性，各预算单位必需认真组织实施，严格实施。同时，为了愈加好地实施全方面预算，各预算单位必需将本部门预算指标分解到内部各单位、各步骤和各工作岗位，形成全方位预算实施责任体系，确保预算目标完成。
各预算单位应该将全方面预算作为预算期内全部业务活动基础依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标实现。
企业应该强化现金流量预算管理，严格根据全方面预算组织和监控资金收付，按时组织预算资金收入，严格控制预算资金支付，以确保企业有足够资金用于必需支付准备。对于预算内资金拨付，必需根据授权审批程序实施；对于预算外项目支出，应该经过特殊审批程序，具体措施见北兴特钢内部控制体系。对于无协议、无凭证、无手续项目支出，不予支付。
第九章 预算监控
为了便于预算实施结果统计和考评，企业财务部门在进行正常会计核实之外，还必需进行责任会计统计。各预算实施单位要定时汇报财务预算实施情况，并随时向预算管理工作组和预算管理委员会反应预算实施中发生新问题，查找形成原因，提出改善方法和提议。
责任成本采取双轨制核实，责任会计原始凭证采取和会计核实凭证共用，责任会计核实时仅统计凭证号。
一、建立责任会计体系
企业各职能部门作为费用中心，企业在进行费用核实时，管理费用除按费用项目进行二级明细核实外，还必需按各职能部门进行明细核实。营销费用全部计入销售部门，财务费用全部计入财务部门。
二、建立预算汇报体系
根据预算责任单位不一样，分别设置费用中心预算反馈汇报、投资中心预算反馈汇报。

成本预算实施反馈月（季、年）报
部门 年 月 日 金额单位：

项目
本期预算
本期发生额
预算差异
本季累计额
本年累计额
可控成本

变动成本
直接材料

直接人工

变动制造费用

其它制造费用

固定成本
固定制造费用

其它固定成本

不可控成本

成本累计

费用预算实施反馈月（季、年）报
部门 年 月 日 金额单位：
费用项目
本期预算
本期实际
差异额
预算完成率
备注
工资

福利费

办公费

水电费

差旅费

业务招待费

修理费

……

累计

利润预算实施反馈月（季、年）报
编报部门 年 月 日 金额单位：
项目
本期预算
本期实际
差异额
预算完成率
备注
销售净额
变动成本：
变动生产成本
变动销售费用
变动成本累计
贡献毛益
固定成本：
酌量性固定成本
约束性固定成本
固定成本累计
营业利润
资产平均占用额
资产周转率
销售利润率
投资酬劳率

企业财务部门每个月向企业预算管理组织报送各职能部门预算实施情况资料，企业预算工作组汇总上述资料和报表，编制企业预算实施情况报表，上报企业总经理办公会。
预算反馈汇报分为基础汇报和尤其汇报。基础汇报反应预算责任单位正常经营情况，是定时编报预算反馈汇报，在基础汇报中分别列示预算数、实际完成数及其差异，并根据关键性标准对差异额和差异率较大项目进行关键分析及文字说明。尤其汇报是对预算责任单位在预算实施过程中很事项进行非定时编报反馈汇报，以文字进行说明。
企业每个月召开预算工作组会议，讨论预算实施中发生问题，查找问题形成原因，提出改善方法和提议，预算实施情况报表由企业预算工作组上报预算工作会议。
对不一样预算汇报内容建立不一样预算汇报频率,汇报频率见下表。
预算反馈汇报频率表
预算反馈汇报项目
日报
周报
月报
季报
年报
销量及销售收入

√
√
√
√
产量及生产成本

√
√
√
√
采购量及采购成本

√
√
√
√
成本预算实施月报

√
√
√
费用预算实施月报

√
√
√
成本预算实施季报

√
√
√
费用预算实施季报

√
√
√
经营活动现金流量
√
√
√
√
√
利润表

√
√
√
现金流量表

√
√
√
三、预算监控体系
在预算信息反馈系统中，表现分层反馈和监控观念。企业预算工作组对企业及企业职能部门预算实施情况加以监控。
同时，企业内部审计部门定时或不定时对企业和各职能部门上报预算实施报表真实性和正确性进行审计，并就审计中发觉问题及处理意见，上报企业预算管理委员会。
经过预算实施过程中预算反馈汇报，反应预算实施情况。对于和预算目标偏差超出10%项目，要关键分析产生偏差原因，立即采取修正方法。预算反馈汇报经本单位预算管理工作组审议经过后，并经该预算单位第一责任人签字后，上报上一级预算管理单位，作为预算考评基础依据。
第十章 预算调整
一、预算调整原因规范
在实施年度预算过程中，因为市场环境、经营条件、政策原因、企业经营方针等预算编制基础发生重大改变，或出现不可抗力，将造成预算结果产生重大偏差，企业预算方案才能够进行调整。
对预算目标影响较小例外事项，能够在企业和企业机动费用预算中，经企业总经理同意使用，不需要申请调整预算。
二、预算调整程序规范
预算调整实施逐项、逐层审批制度，统一由预算管理工作组负责调整，重大预算调整经预算管理委员会同意。
为强调预算调整严厉性，每十二个月只能进行一到两次预算调整，时间分别在每十二个月五月和十月。
预算调整程序需要经过申请、审议和同意三个程序，其调整程序同预算编制程序。
（一） 预算调整提出和审批
预算单位向主管领导（企业总经理或主管副总经理）提出预算调整申请，叙述预算实施情况、客观原因改变情况，及将要进行预算调整对预算实施造成影响和预算调整幅度。
（二） 预算调整审议
主管领导同意后预算调整申请采取逐层审批方法审议，经过后报企业预算工作组审议。
（三） 预算调整同意
企业预算调整经企业预算管理工作组分析审核后，提交预算管理委员会审议同意，然后下达实施。
三、例外事项
对预算实施中出现多种突发事件包含自然灾难等关键、不正常事项根据例外管理标准调整，此时预算调整是预算外调整，其调整程序同预算编制程序。
第四部分 预算考评
第十一章 预算考评
一、预算考评标准
各级预算考评主体对预算目标同实际实施结果对比，评价和分析预算实施情况。
预算考评标准包含：
(一) 目标标准：以预算目标为依据，按预算完成情况评价预算实施者业绩。
(二) 激励标准：以预算目标作为预算实施者业绩评价关键依据，考评必需和激励和约束机制相结合。
(三) 时效标准：建立动态预算考评制度，在每个月和每季均进行考评，年度进行总考评。
(四) 例外标准：对影响预算实施重大原因，如政府政策、市场改变、重大自然灾难等，考评时作为特殊情况处理。
(五) 分级考评标准：预算考评要依据预算组织责任体系层次和预算目标分解层次进行。
(六) 公开、公平、公正标准：对预算实施效果考评，坚持公开、公平、公正并实施透明化考评标准。
二、预算考评和成本费用控制考评对接
在企业生产经营前期，因为预算工作不完善性，提议企业预算考评简单化，即根据一定百分比（提议为10%——20%）作为成本费用控制体系修正指标计入成本费用考评系统。
在企业生产经营工作步入正轨，预算基础资料比较健全后，能够根据成本费用控制系统管理模式，将采购部、生产车间、销售部调整为人为利润中心，编制贡献毛益预算，同时调整成本费用控制考评系统，完成预算控制和成本费用控制系统对接。
第五部分 实施全方面预算管理相关条件
一、推行全方面预算管理前期准备
(一) 北兴特钢成立预算工作推进小组，组员关键包含企业总经理、副总经理和财务部、企管部等部门经理、财务部主管会计，关键负责联络、内部协调、预算表格设计、编制及审核等工作；负责预算总体方案设计、预算编制指导和必需培训等工作。
(二) 实施必需预算管理培训，强化企业预算管理意识，将预算管理作为企业运作和管理根本，对预算内经营活动完全授权，对预算外经营活动严格审批。
(三) 明确企业长久发展战略和业务定位以此确定企业预算目标。
二、实施全方面预算管理条件
(一) 领导重视
全方面预算管理不单是一个管理方法和管理制度，更是一个管理思想和管理意识，实施全方面预算管理，企业领导必需高度重视，向职员落实全方面预算管理思想和意识，带头遵守相关预算管理制度，使全方面预算管理思想深入人心。
(二) 全员参与
全方面预算管理要求横管到边、纵管到底，全程覆盖、全员参与，预算编制、下达、统计、考评等全部不仅仅是财务部门工作，而要求企业全部职员共同参与。
(三) 健全内部管理制度
规范财务管理基础，包含完备正确业务原始发生统计；高效内部会计信息支持系统和传输系统；灵敏会计反馈系统；完善财务会计信息分析系统等。同时建立健全企业内部管理制度，建立涵盖业务、财务等多层次管理制度体系。
(四) 完善管理信息系统
推行全方面预算管理需要立即正确搜集和处理大量信息，这种信息支持已大大超出了常规财务会计信息范围：不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息；不仅要求企业内部信息，而且要求企业外部信息。
成功预算要求经由技术分析数据含有正确性和相当正确性，不然它是不会被接收和实施。显然，旧手工信息处理和机械信息处理已经难以适应全方面预算管理客观要求，全方面预算管理需要有优异科学内部信息系统以保障预算管理可行性和科学性。