建设单位综合项目工程管理作业流程及方法.docx

建设单位工程管理步骤及方法
工程项目现场管理是企业对外窗口，表现着企业形象，也担负着企业工程项目管理重担，需要现场各个步骤人员精诚团结协作，所以工程管理人员必需严格根据本手册相关要求、步骤要求、岗位职责尽心尽责地努力完成工程项目标各项工作任务，特制订建设单位工程管理步骤方法以下：
第一部分 岗位职责要求
一、 建设单位项目经理：
1、 为企业派驻工程项目施工现场责任人，隶属工程部管理，负责工程现场业主方日常管理及现场工作安排协调，必需严格遵照企业管理制度，努力提升现场管理水平和工作质量，树立企业良好形象；
2、 依据企业同意施工总进度计划，审核、确定工程项目施工组织设计，监督控制工程项目标现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；
3、 依据协议约定、设计图纸及相关规范规程要求，严格监督工程项目施工质量，参与组织工程项目检验验收，组织进行材料设备进场检验验收，对工程质量负完全责任；
4、 依据企业同意工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参与工程现场经济签证、技术核定单、认价单审查确定，确保工程项目成本控制目标实现；
5、 负责进行现场所同管理，严格实施协议要求，确保协议履约完成，协调处理协议实施实施过程中纠纷、索赔等事宜；
6、 负责现场业主、监理工程师、承包商之间信息交流、信息传输和信息处理管理事宜；
7、 负责协调处理工程项目施工中设计、施工问题和现场涉外关系；
8、 负责组织现场项目部日常管理工作，协调安排各专业工程师现场配合工作，完成现场施工日志正确统计；
9、 负责工程项目完工至保修期满时间段内工程保修管理和协调工作；
10、 负责组织参与现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议统计、工程项目管理汇报和其它文件资料；
11、 工作中要有工作责任心，有计划性，不停提升自己专业水平和管理素质。
通常一天工作步骤：
落实、完成当日工作计划——深入熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作施工完成情况和需要处理问题——监督处理协调现场各项工作——对当日工作进行小结，填写工作日志。
通常一周（一月）工作步骤：
总结本周（本月）工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）工程计划安排——准备协调处理相关设计、施工问题——安排下周（下月）其它专业工程师工作；填写本周（本月）工作考评表，报工程管理部及工程总监进行考评。
第二部分 对总包、分包及监理单位管理要求
一、 对总包单位管理
总包单位应常常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作步骤上、质量控质、进度控制上关键参考第三部分。对于工程其它分包单位管理标准上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包工程，建设单位给总包单位一定管理费（具体费用依据分包工程项目在施工协议中约定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。
二、 对分包单位管理
1、直接由建设单位分包工程管理：
（1）建设单位直接分包工程关键有：铝合金门窗、楼宇门、楼梯扶手、外墙涂料工程。
（2）建设单位委托专业招标企业代理招标，建设单位分管经理、项目经理、材料员及集团企业审计部共同参与，邀请三家以上单位投标，经过开标价格及各家综合势力最终确定分包单位。
（3）分包单位进场前监理单位应对分包单位资质、施工协议、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。
（4）施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定管理费用，具体价格在总包协议中双方约定。
（5）在工程结束后，分包单位报工程签证及结算至监理单位审核签字确定后转建设单位。
2、由总包单位分包工程管理措施：
（1）总包单位分包工程关键有：防水、地暖、外墙保温等。
（2）总包单位分包工程由总包单位负责组织三家以上分包单位进行招标（选择分包单位须经建设单位认可），建设单位、监理单位参与，经过开标价格及各家综合势力最终确定分包单位。
（3）分包单位确定后，建设单位对总包单位分包工程确定单价，列入总包单位工程结算中，不参与取费。
（4）分包单位进场前监理单位应对分包单位资质、施工协议、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。
（5）总包单位对分包工程进度、质量及投资控制负全方面责任，并推行保修责任。
（6）建设单位、监理单位随时监督分包工程推行协议情况，如建设单位拨款到位，而总包单位未根据协议约定立即拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位应付款中扣除。
三、对监理单位管理
工程施工过程中应以监理单位管理为主，监理单位熟悉图纸及现场情况，为建设单位提供合理化提议，并工程质量、进度、投资控制负责。建设单位应严格根据监理规范及监理协议要求监督监理单位，具体考评及管理措施见《驻工地监理工作考评细则》，建设单位每个月组织施工单位对监理单位当月表现进行评选、考评。
第三部分 工作步骤要求
一、 现场施工工程例会：
1、现场施工工程例会通常由监理工程师主持；
2、现场施工工程例会通常每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；
3、现场施工例会要求参与人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济责任人、施工员；建设单位项目经理、材料员及其它相关分包单位；
4、现场施工工程例会内容：听取各承包商相关本阶段工程项目标施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题汇报；监理工程师总结评价，指出承包商施工中不足和承包商存在问题，提出下一步工程项目标工作关键点和要求；业主全方面意见和要求，并对各单位提出问题做回复。；
5、现场施工工程例会在完成后二十四小时内，监理工程师必需编写会议纪要，会议纪要要有各承包商责任人、总监理工程师、业主项目经理签字认可；
6、承包商依据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表编制、完成下月工程项目进度计划编制，报送监理工程师审核、业主审查、审定、同意。
二、 现场专题技术会议：
1、现场专题技术会议通常由监理工程师主持；
2、现场专题技术会议依据工程项目标实际情况不定时举行；
3、现场专题技术会议要求参与人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济责任人、施工员；建设单位项目经理、相关承包商；
4、现场专题技术会议内容：听取承包商就工程项目某特定技术问题处理措施、施工方法处理意见；监理工程师依据协议约定、国家规程规范要求提出处理措施方法；业主项目经理决定意见；业主、监理工程师、承包商就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；
5、通常现场专题技术会议在完成后二十四小时内，监理工程师必需编写会议纪要，会议纪要有各承包商责任人、总监理工程师、业主项目经理报工程部领导审定；
6、关键专题技术会议会议纪要如：设计方案确定、单项施工组织设计审查、包含协议技术条件变更必需报工程部、企业领导同意。
三、 现场经济签证：
1、办理经济签证标准：凡属设计施工图纸修改或变更引发工程量增加、降低或变更等协议约定之外工作内容均应办理现场经济签证；
2、办理现场经济签证程序：（1）由承包商提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）业主项目经理确定署名，（4）由建设单位分管领导对现场签证再次确定；
3、办理经济签证相关单位责任人签字次序：乙方代表、监理单位总监、甲方代表、甲方分管经理。
4、现场签证单填写要求：全部工程量必需经现场测量后填写，到场人员必需当场在现场签证单上签字或当场在统计原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，甲方工程部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、乙方一份，现场签证单必需在一个星期之内签字（或盖章）完成，不然签证单视同无效。签证标准上不许可签计时工，如有特殊临时用工情况，必需列明用工人数及用工时间。
5、签证效力：乙方应予提报签证文件，但未经甲方签证，均属无效。已实施未经签证所产生经济责任由乙方负担。乙方对甲方指令确有异议，在甲方坚持要求实施时，乙方应给予实施，因指令错误发生费用和给乙方造成损失由甲方负担，延误工期对应顺延。因拒不实施指令而造成损失则由乙方负担。乙方应如实填写签证单，经查实不符合实际，监理、甲方有权拒签。
6、协议约定之外工作内容：必需附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工方法、施工计划等书面资料，相关资料必需符合国家规程规范要求及协议约定；
四、 现场技术核定单：
1、办理现场技术核定单标准：凡属设计施工图纸技术要求变更均应办理现场技术核定单；
2、办理现场技术核定单程序：由承包商提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、建设单位项目经理共同现场核定确定；
3、现场技术核定单必需严格遵照国家规程规范、行业标准和经业主同意设计图纸、技术要求，必需严格遵照国家建设工程相关要求和要求；
4、办理现场技术核定单时效性：现场技术核定单必需在事发前现场核定；
5、现场技术核定单：必需报工程部、工程分管经理核定；为提升工作效率，需建设单位项目经理决定应在一天内回复，需报至企业讨论，在两天内回复。
五、材料价格回执单：
1、办理材料价格回执单标准：凡属设计施工图未明确材料设备、工程未计价材料设备、按协议要求许可调差材料设备、其它特殊材料设备；
2、办理材料价格回执单标准：依据同意现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单材料（设备）规格、型号、型号、品牌、材质要求根据市场平均价格水平进行认价工作，交材料分管经理、项目经理签字确定；
3、办理材料价格回执单标准：现场认价单必需在承包商采购实施前签字确定；
4、办理现场认价单要求：材料价格必需经过建设单位材料员、项目经理、分管材料经理共同签字确定，若单一认可、事后补办及未经同意均不能作为结算依据；
5、 如遇重大现场认价，必需事先经由企业领导领导确定认可方可实施。
六、设计变更：
1、设计变更标准：
（1）、施工中发觉设计有错误或有严重不合理地方；
（2）、因业主要求更改或调整设计；
2、因设计有错误或有严重不合理地方设计变更：
（1）、承包商应以书面通知监理工程师、建设单位项目经理、工程分管经理；
（2）、监理工程师应在两个工作日内提出设计变更审核意见；
（3）、建设单位项目经理、工程分管经理作出设计变更审查意见；
（4）、由工程管理部在三个工作日内和设计单位约定，设计单位作出修改或变更设计意见；
（5）、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；
3、因业主要求修改、更改或调整设计：
（1）、工程分管经理下达修改、更改或调整设计要求；
（2）、由工程管理部在三个工作日内和设计单位约定，设计单位作出修改或变更设计意见；
（3）、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；
七、施工图纸自审和会审：
1、施工图纸自审：
（1）、依据协议约定、国家规程规范、行业标准，承包商进场前或单项工程施工前，承包商应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审统计；
（2）、承包商施工图纸自审统计，报送监理工程师、建设单位项目经理及分管经理；
（3）、监理工程师对承包商施工图纸自审统计提出审核意见；
（4）、建设单位项目经理及分管经理施工图纸自审统计提出审核意见；
（5）、建设单位分管经理安排图纸会审时间。
2、施工图纸会审：
（1）、施工图纸会审由业主组织，设计单位、监理工程师、承包商共同参与；
（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场统计汇总整理工作；
（3）、施工图纸会审统计经工程分管经理审定同意，报企业领导同意；
（4）、形成施工图纸会审纪要，由企业正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算依据；
3、施工图纸自审和会审内容：
（1）、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家相关工程设计和施工规程规范；
（2）、施工图纸是否和其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有没有矛盾和错误；
（3）、建筑图和其相关结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致，技术要求是否明确；
（4）、熟悉建设、施工、安装目标施工生产工艺步骤和技术要求，掌握配套施工前后次序和相互关系，审查设备安装图纸和其相配合土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工质量标准能否满足设备安装工艺要求；
（5）、基础设计或地基处理方案同建造地点工程地质和水文地质条件是否一致，搞清建筑物和地下构筑物、管线间相互关系；
（6）、掌握拟建工程建筑和结构形成和特点，需要采取那些新技术；
（7）、复核关键承重结构或构件强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；
（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；
（9）、建筑设备和加工定货有何特殊要求；
（10）、防火、消防是否满足；
（11）、材料起源有没有确保，能否代换；
（12）、新材料、新技术应用有没有问题；
（13）、施工安全、环境卫生有没有确保；
（14）、地质地勘资料是否齐全；
（15）、图纸是否符合业关键求；
4、由监理工程师将同意施工图纸会审意见送达承包商实施实施；
5、施工图纸会审意见原件应一式五份：设计单位、承包商、监理单位、建设单位项目经理及分管经理存档；
八、施工组织设计
1、依据协议约定、国家规程规范、行业标准和经业主同意设计施工图纸，承包商进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；
2、施工组织设计内容：
（1）、工程概况；
（2）、施工布署和施工方案；
（3）、施工准备工作计划；
（4）、施工进度计划；
（5）、总包、分包分工范围及交叉施工布署；
（6）、施工进度计划包含网络计划、横道图计划；
（7）、技术经济指标等；
3、监理工程师在三个工作日内提出审核意见；
4、建设单位项目经理及分管经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；
5、监理工程师将同意施工组织设计送达承包商实施实施；
6、施工组织设计原件应一式四份：承包商、监理工程师、建设单位项目经理及分管经理存档；
7、施工组织设计一经同意，是工程项目管理质量控制目标计划，必需严格监督管理实施，确保同意施工组织设计实现。
九、工程进度计划：
1、编制标准：依据协议约定、施工设计图纸；
2、工程项目进度计划依据同意施工组织设计编制实施；
3、承包商依据同意工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；
4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；
5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；
6、建设单位项目经理在一个工作日内审查完成，报送分管经理审核及企业领导同意（一个工作日内）；
7、监理工程师送达承包商实施实施；
8、月度工程进度计划原件应一式四份：承包商、监理工程师、建设单位项目经理及分管经理存档；
9、施工总进度计划一经同意，是工程项目管理进度控制目标计划，必需严格监督管理实施，确保同意施工总进度计划实现。
十、施工预算书
1、编制标准：
（1）、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制和审核，合理、有效控制工程造价；
（2）、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包协议价；
（3）、工程结算系指依据协议、协议调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理工程项目完工结算；
（4）、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及企业制度、业主现场管理工作手册，遵照客观、公正、诚信标准；
（5）、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价误差控制在合理范围内；
2、工程项目施工预算书由承包商进场十五日内编制完成；
3、由工程审计事务所进行审查，审查后施工预算书不作为最终结算依据；
4、审查后施工预算书原件应一式三份：承包商、监理工程师、及建设单位项目经理；
十一、工程项目月报表：
1、工程月报表关键要求
（1）、依据本月工程项目施工完成情况，由承包商依据协议约定、监理工程师条例和工程项目标实际情况，根据工程建设立案制要求标准工程报表格式编制；
（2）、工程月报内容：本月工程项目标形象进度、质量情况、分部分项完成实际工程量；
（3）、工程月报时效性：由建设单位项目经理在每个月28日前编制完成；
（4）、编制项目月报表应立即报分管经理审核，由分管经理针对月报及现场情况提出要求。
（5）、工程项目月报是工程项目月度投资完成情况统计报表和月度工程进度款支付依据，必需认真推行职责，严格核实、审查，确保业主投资利益得到确保。
十二、甲供材采购及进场管理程序：
1、采购程序：
（1）施工图纸出齐后7天内，工程部应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由工程部、材料部编制《甲供材料（设备）采购工作计划》，经甲、乙双方协商后作为招投标依据。
（2）工程部、材料部按《招投标管理工作细则》要求要求进行甲供材料（设备）采购。
（3）工程部、材料部确定《招投标文件》、《采购协议》及各厂商入围资格请分管经理审批。
（4）工程部、材料部按经审批《入围资格》要求邀请三至五家分供商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识。
（5）工程部、材料部、审计部相关人员实施招投标。
（6）工程部、材料部按《招投标管理工作细则》及招投标结果，和供货厂商签署采购协议并报请审批。
2、申报程序：
（1）总包单位对建设单位提包材料、设备计划应包含以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间。
（2）总包单位提报计划应先提交监理部，由总监签署后转建设单位项目经理，报材料部采购。
2、进场管理程序：
（1）、在甲供材料（设备）签约之前，建设单位项目经理和监理单位总监必需检验供货厂商法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测汇报及其技术指标等资料是否符合《协议》和入围资格要求。
（2）、检验进场材料（设备）尺寸、规格、型号等是否符合设计及协议要求。
（3）、进场材料（设备）检验、验收工作必需做到100％，由工程部、材料部负责会同监理企业、总承包企业等相关单位共同参与进行，验收合格后方可支付材料（设备）款。
（4）、钢材、水泥等甲供材，材料进场后，监理单位应会同供给商，现场取样送检，合格后方可卸货验收，并作进场统计，监理单位在每个月25~28日汇总甲供材进场数量。
十三、施工用水电管理：
1、全部施工及配合施工单位用电、用水均由工程部统一管理，用电单位必需持用电方案经工程部审核同意，用水单位必需挂表，并严格按同意方案认真组织施工。
2、水、电费收取。抄表日期：每个月20-25日，根据供电局电费单及自来水企业水费单据收取，在每个月进度款中给予扣除。
3、各用电、用水单位对各自线路、管路负有维护管理责任，应常常对所属线路进行检验，发觉安全隐患，立即整改。若用电线路存在安全隐患，而不能得到立即整改，工程部将停止供电；发觉水管有漏水现象，工程部将停止用水，直至整改完后供水。
十四、工程项目检验验收：
1、隐蔽工程项目检验验收：由监理工程师组织安排，建设单位项目经理参与验收签字确定；
2、分部分项工程项目检验验收：由监理工程师组织安排，建设单位项目经理参与验收签字确定、立案；
3、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排，建设单位项目经理参与验收签字确定、立案；
4、工程项目初验：由承包商提出工程项目初验工作汇报和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位同意，由监理工程师组织实施，严格根据工程建设立案制管理要求要求进行；
（1）、内部初验参与单位：承包商、监理工程师、建设单位项目经理及分管经理；
（2）、正式初验参与单位：承包商、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理及分管经理和企业领导；
5、工程项目完工验收：
（1）、由承包商提出工程项目完工验收工作汇报和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位同意；
（2）、工程项目完工验收由业主组织实施；
（3）、参与单位：承包商、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理及分管经理和企业领导；
6、通常工程验收资料由承包商根据工程建设立案制管理要求要求整理准备，监理工程师、建设单位项目经理参与现场检验评定，经过检验评后签字确定；
7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目完工验收根据企业要求要求相关部门、企业领导参与检验评定，经过检验评定后签字确定；
6、工程项目完工验收资料：根据工程建设立案制管理要求要求，承包商提交经监理工程师、建设单位签字确定工程项目系统技术资料、全部完工图和工程技术档案。
十五、工程完工移交：
1、依据同意工程项目完工验收汇报，承包商提出工程项目移交汇报；
2、监理工程师审核同意，报建设单位同意实施；
3、承包商提供经同意工程项目完工验收资料一式四套；
4、办理移交手续，承包商、监理工程师、建设单位项目经理及分管经理进行正式移交；
4、同时业主和物业企业正式办理交接手续，参与交接人员：建设单位项目经理及分管经理和企业领导，相关工程完工验收资料交二套给物业企业。
十六、工程款支付：
1、工程进度款支付：
（1）、依据审核同意工程月报表，由承包商提出支付申请单；
（3）、监理单位、建设单位项目经理签字确定工程量，审计部门对结算进行核定；
（4）、监理工程师对工程进度款提出具体审核意见，并签字确定；
（4）、由分管经理依据协议约定要求在工程支付申请单上签字确定；
2、工程支付申请单三份，分别由承包单位、监理单位、建设单位保留。
十七、工程项目结算：
1、工程项目结算标准：协议约定、工程完工验收汇报、工程完工移交汇报、完工验收资料；
2、承包商提出工程结算汇报，经监理工程师，建设单位项目经理会签同意后，送至审计部门；
3、建设单位要求审计部门在十五个工作日内完成总体初审工作；
（1）、严格根据协议、设计图纸、规范进行完工结算审核，审核完工结算是否控制在工程项目预算之内；
（2）、审核完工结算和工程项目预算差异，严格审核工程变更价款真实性、合规性、合理性；
（3）、审核完成工程量是否真实、经济签证是否确定、工程计价是否严格根据协议约定；
4、工作总监审定同意；
5、建设单位项目经理、分管经理在结算上确定签字：
（1）、建设单位项目经理必需审核工程量正确性；
（2）、建设单位项目经理必需审核工程量、经济签证、协议变更、材料价格回执单等是否严格根据业主现场管理手册签字程序确定，对不符合要求工程量、经济签证、协议变更、材料价格回执单果断不许可进入工程结算中；；
6、承包商依据工程进度款结算审查审定同意程序办理工程结算手续，进行工程结算支付；
7、工程项目结算书一式四份：承包商、监理工程师、建设单位工程部及财务部；
8、工程结算付款措施严格根据工程款支付措施程序确定，严格审核工程项目各阶段工程付款正确性，对最终一次工程结算付款必需根据协议要求抵扣工程预付款、工程质量确保金及水电费、定额管理费等，并由工程分馆经理及财务主管人员做付款清单备查。
第四部分 工程资料管理
一、工程项目资料分类：
1、文字资料：
（1）、工程项目协议；
（2）、监理工程师纲领、计划、条例，监理月报，指令，通知，函件；
（3）、承包商汇报、函件；
（4）、建设单位指令、通知；
（5）、设计图纸和设计文件；
（6）、会议纪要；
（7）、工程质量事故核查处理汇报；
（8）、施工组织设计；
（9）、施工进度计划；
（10）、工程报表；
（11）、经济签证；
（12）、现场技术核定单；
（13）、现场材料价格回执单；
（14）、工程款支付申请单；
（15）、工程完工资料；
（16）、工程检验验收资料；
（17）、企业内部文件资料；
2、图片图象资料：工程项目照片；
3、电脑部份：现场项目管理资料；
二、工程项目资料管理职责：
1、建设单位项目经理负责现场资料管理；
2、现场工程管理人员应立即做好现场资料搜集、整理、归档，确保工程项目资料完整、正确和安全；
三、工程项目资料管理要求：
1、工程现场每七天必需进行工程项目资料整理归档工作；
2、现场档案资料管理员负责审查档案资料，整理齐全后保留；
3、借阅工程资料必需推行手续，不得遗失，更换；
4、工程项目资料必需建立资料台帐、资料目录。
四、工程项目文件资料签收传输要求：
1、设置文件发文签收登记本，一切文件资料发送、送达时必需要求签收；
2、企业内部指令，通知、汇报必需采取书面形式，均具实名；
3、对监理工程师、承包商全部文件资料必需采取书面形式，均具实名；
4、全部对内对外文件资料必需按职责要求权限审查签发。
5、工程项目完工移交后，现场文件资料按企业要求和要求进行交接。