常见综合项目工程综合项目承包模式.doc

常用工程项目承包模式
1.       工程总承包（EPC）模式
工程总承包(Engineering Procurement Construction)模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段后来，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同商定完毕工程。EPC有诸各种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。

1）   长处:
²  业主把工程设计、采购、施工和开工服务工作所有托付给工程总承包商负责组织实行，业主只负责整体、原则、目的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进管理经验为业主和承包商自身创造更多效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；
²  设计变更少，工期较短；
²  由于采用是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目最后价格和规定工期具备更大限度拟定性。
2）   缺陷:
²  业主不能对工程进行全程控制；
²  总承包商对整个项目成本工期和质量负责，加大了总承包商风险，总承包商为了减少风险获得更多利润，也许通过调节设计方案来减少成本，也许会影响长远意义上质量；
²  由于采用是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用弹性很小。
2.       项目管理承包（PMC）模式
PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位项目管理，涉及进行工程整体规划、项目定义、工程招标、选取EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运营进行全面管理，普通不直接参加项目设计、采购、施工和试运营等阶段详细工作。PMC模式体现了初步设计与施工图设计分离，施工图设计进入技术竞争领域，只但是初步设计是由PMC完毕。
1）   长处
²  可以充分发挥管理承包商在项目管理方面专业技能，统一协调和管理项目设计与施工，减少矛盾；
²  有助于建设项目投资节约；
²  该模式可以对项目设计进行优化，可以实当前给项目生存期内达到成本最低；
²  在保证质量优良同步，有助于承包商获得对项目将来契股或收益分派权，可以缩短施工工期，在高风险领域，普通采用契股这种方式来稳定队伍。
2）   缺陷
²  业主参加工程限度低，变更权利有限，协调难度大；
²  业主方很大风险在于能否选取一种高水平项目管理公司。该模式普通合用于：项目投资在1亿美元以上大型项目。缺少管理经验国家和地区项目，引入PMC可保证项目成功建成。同步协助这些国家和地区提高项目管理水平。运用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设项目。工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉庞大项目。
3.       设计—建造（DB）模式
即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。在中华人民共和国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是在项目原则拟定之后，业主选定一家公司负责项目设计和施工。这种方式在投标和订立合同步是以总价合同为基本。设计-建造总承包商对整个项目成本负责，她一方面选取一家征询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选取分包商，固然也可以运用我司设计和施工力量完毕一某些工程。
避免了设计和施工矛盾，可明显减少项目成本和缩短工期。然而，业主关怀重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实行。同步，在选定承包商时，把设计方案优劣作为重要评标因素，可保证业主得到高质量工程项目。
1）   长处
²  业主和承包商密切合伙，完毕项目规划直至验收，减少了协调时间和费用；
²  承包商可在参加初期将其材料、施工办法、构造、价格和市场等知识和经验融入设计中；
²  有助于控制成本，减少造价。国外经验证明:实行DB模式，平均可减少造价10%左右；
²  有助于进度控制，缩短工期；
²  风险责任单一。从总体来说，建设项目合同关系是业主和承包商之间关系，业主责任是按合同规定方式付款，总承包商责任是准时提供业主所需产品，总承包商对于项目建设全过程负有所有责任。
2）    缺陷
²  业主对最后设计和细节控制能力较低。
²  承包商设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大风险；
²  建筑质量控制重要取决于业主招标时功能描述书质量，并且总承包商水平对设计质量有较大影响；
²  浮现时间较短，缺少特定法律、法规约束，没有专门险种；
²  交付方式操作复杂，竞争性较小。
4.       平行发包（DBB）模式
       即设计-招标-建造模式(Design - Bid -Build)，它是一种在国际上比较通用且应用最早工程项目发包模式之一。指由业主委托建筑师或征询工程师进行前期各项工作(如进行机会研究、可行性研究等)，待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文献，随后通过招标选取承包商；而关于单项工程分包和设备、材料采购普通都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实行。在工程项目实行阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出特点是强调工程项目实行必要按照D-B-B顺序进行，只有一种阶段所有结束另一种阶段才干开始。
1） 长处
长处体当前管理办法较成熟，各方对关于程序都很熟悉，业主可自由选取征询设计人员，对设计规定可控制，可自由选取工程师，可采用各方均熟悉原则合同文本，有助于合同管理、风险管理和减少投资。
2） 缺陷
²  项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；
²  设计可施工性差，工程师控制项目目的能力不强；
²  不利于工程事故责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际征询工程师联合会(FIDIC)合同条件为根据项目均采用这种模式。中华人民共和国当前普遍采用“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC这种老式模式。
5.       施工管理承包（CM）模式
Construction Management Approach模式又称“边设计、边施工”方式。分阶段发包方式或迅速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一种承包商身份，采用有条件“边设计、边施工”，着眼于缩短项目周期，也称迅速途径法。即Fast Track生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定限度上影响设计活动，而它与业主合同普通采用“成本+利润”方式这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工矛盾，使决策公开化。
其特点是由业主和业主委托工程项目经理与工程师构成一种联合小组共同负责组织和管理工程规划、设计和施工。完毕一某些分项（单项）工程设计后，即对该某些进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别订立承包合同。
这是近年在国外广泛流行一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完毕之后才进行招标持续建设生产模式不同，普通招标发包方式与阶段发包方式比较如图2。

CM模式两种实现形式： CM单位服务，分代理型和非代理型。
       1）代理型CM(“Agency” CM)：以业主代理身份工作，收取服务酬金。
       2）风险型CM(“At-Risk” CM)：以总承包身份，可直接进行分发包，直接与分包商签合同，并向业主承担保证最大工程费用GMP，如果实际工程费超过了GMP，超过某些由CM单位承担。

1）   长处
²  在项目进度控制方面，由于CM模式采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有助于缩短建设周期；
²  CM单位加强与设计方协调， 可以减少因修改设计而导致工期延误；
²  在投资控制方面，通过协调设计，CM单位还可以协助业主采用价值工程等办法向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资潜力，还可以大大减少施工阶段设计变更。如果采用了具备GMPCM模式，CM单位将对工程费用控制承担更直接经济责任，因而可以大大减少业主在工程费用控制方面风险；
²  在质量控制方面，设计与施工结合和互相协调，在项目上采用新工艺、新办法时，有助于工程施工质量提高；5)分包商选取由业主和承包人共同决定，因而更为明智。
2） 缺陷
²  对CM经理以及其所在单位资质和信誉规定都比较高；
²  分项招标导致承包费也许较高；
²  CM模式普通采用“成本加酬金”合同，对合同范本规定比较高。
6.       建造-运营-移送（BOT）模式
即建造－运营－移送（Build－Operate－Transfer）模式。是指一国财团或投资人为项目发起人，从一种国家政府获得某项目基本设施建设特许权，然后由其独立式地联合其她方组建项目公司，负责项目融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目经营获得利润，并用此利润偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司免费或以很少名义价格移送给东道国政府。
BOT模式最大特点是由于获得政府允许和支持，有时可得到优惠政策，拓宽了融资渠道。BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是原则BOT操作不同演变方式，但其基本特点是一致，即项目公司必要得到政府关于部门授予特许权。该模式重要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水解决等某些投资较大、建设周期长和可以运营获利基本设施项目。  
1)  长处
²  可以减少政府主权借债和还本付息责任；
²  可以将公营机构风险转移到私营承包商，避免公营机构承担项目所有风险；
²  可以吸引国外投资，以支持国内基本设施建设，解决了发展中华人民共和国家缺少建设资金问题；
²  BOT项目普通都由外国公司来承包，这会给项目所在国带来先进技术和管理经验，既给本国承包商带来较多发展机会，也增进了国际经济融合。
2)        缺陷:
²  在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权控制；
²  参加方多，构造复杂，项当前期过长且融资成本高；
²  也许导致大量税收流失；
²  也许导致设施掠夺性经营；
²  在项目完毕后，会有大量外汇流出；
²  风险分摊不对称等。政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多其她责任与风险，如利率、汇率风险等。
7.       公共部门与私人公司合伙模式(PPP)
民间参加公共基本设施建设和公共事务管理模式统称为公私（民）伙伴关系（Public Private Partnership—简称PPP）。详细是指政府、私人公司基于某个项目而形成互相间合伙关系一种特许经营项目融资模式。由该项目公司负责筹资、建设与经营。政府普通与提供贷款金融机构达到一种直接合同，该合同不是对项目进行担保，而是政府向借贷机构做出承诺，将按照政府与项目公司订立合同支付关于费用。这个合同使项目公司能比较顺利地获得金融机构贷款。而项目预期收益、资产以及政府扶持力度将直接影响贷款数量和形式。采用这种融资形式实质是，政府通过予以民营公司长期特许经营权和收益权来换取基本设施加快建设及有效运营。
PPP模式合用于投资额大、建设周期长、资金回报慢项目，涉及铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门，电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。
无论是在发达国家或发展中华人民共和国家，PPP模式应用越来越广泛。项目成功核心是项目参加者和股东都已经清晰理解了项目所有风险、规定和机会，才有也许充分享有PPP模式带来收益。
1)  长处:
²  公共部门和私人公司在初始阶段就共同参加论证，有助于尽早拟定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节约政府投资；
²  可以在项目初期实现风险分派，同步由于政府分担一某些风险，使风险分派更合理，减少了承建商与投资商风险，从而减少了融资难度；
²  参加项目融资私人公司在项当前期就参加进来，有助于私人公司一开始就引入先进技术和管理经验；
²  公共部门和私人公司共同参加建设和运营，双方可以形成互利长期目的，更好地为社会和公众提供服务；
²  使项目参加各方整合构成战略联盟，对协调各方不同利益目的起核心作用；
²  政府拥有一定控制权。
2)  缺陷:
²  对于政府来说，如何拟定合伙公司给政府增长了难度，并且在合伙中要负有一定责任，增长了政府风险承担；
²  组织形式比较复杂，增长了管理上协调难度；
²  如何设定项目回报率也许成为一种颇有争议问题。