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以市场链为纽带业务步骤再造

一、 以市场链为纽带业务步骤再造内涵
（一）“市场链”和业务步骤再造含义
“市场链”关键是指把市场经济中利益调整机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部上下步骤、上下工序和岗位之间业务关系由原来单纯行政机制（即纵向依靠自上而下计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等买卖关系，服务关系和契约关系，经过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调整运行业务链就是“市场链”。
“业务步骤再造”是指从根本上对原来业务步骤作根本重新设计，把直线职能型结构转变成平行步骤网络结构，她强调以首尾相接、完整连贯整合性业务步骤来替换过去种种被多种职能部门割裂、不易看见也难以管理破碎性步骤。每一个业务步骤全部有直接服务用户；领导面正确是市场和用户，而每一位职员一样面对着市场和用户；每一步骤含有高度决议自主权；每一个业务步骤经营效果全部能够用货币计算；企业产品质量、成本和周期等绩效考评指标取得了显著改善。
（二）以“市场链”为纽带业务步骤再造含义
以“市场链为纽带业务步骤再造”关键是指把“市场链”和业务步骤再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以步骤再造为关键，以“订单”为凭据，重新整合管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（步骤）全部有自己用户、每一个人（步骤）全部于是长零距离、每一个人（步骤）收入全部由“市场链”来支付管理运行模式。
具体特征有以下多个方面：
1、 以SST为手段：所谓SST是之索酬、索赔、跳闸第一个拼音字母缩写，其中跳闸是指在订单推行过程当中出现问题时，由利益相关第三方制约并处理问题。再造后形成业务步骤体系经过索丑、索配合跳闸手段，形成业务步骤“市场链”，在每一个步骤内上道工序岗位余下到工序岗位经过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间“市场链”。
2、 一步骤再造为关键：步骤再造从根本上说对原来组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型结构转变成平行步骤网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提升企业管理系统效率和柔性。
3、 以“订单”为依据：商业本部从外部用户取得订单开始，以完成订单为目标，依据业务步骤次序分解形成一系列内部步骤“订单”，经过内部“订单”推行达成完成终端用户订单目标，步骤之间“订单”为凭据，形成市场契约关系。
4、 以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个市场内部链，步骤之间内部“订单”推行以OEC为管理保障，经过索丑、索赔和跳闸手段，在要求时间、地点、和条件下快速完成“订单”各项内容。
5、 以追求用户满意度最大化为明白：经过“市场链”，把终端用户满意度无差异传输给每一个业务步骤和岗位，使每一个步骤全部有自己直接“用户”，每一个步骤全部和“市场”零距离。步骤工作方法是针对“用户”要求“主动做”，而不是“等候向上级请示后再做”，从而快速满足用户个性化要求。
6、 价值分配市场化：再造后全部业务步骤和岗位收益不再是大锅饭，二十全部由自己服务“用户”来支付。
二、 关键内容和做法
（一） 构件内部业务步骤及经营关系
1、 集团内部关键步骤和支持步骤建立
组织结构调整以前，海尔集团为传统事业本部制结构，集团下设留个产品本部，每个本部依据具体产品不一样分设产品事业部，各事业部内分别设有资料、计划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设计划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大中心，它和事业部下属职能处室是传统行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核实单位，它和下属职能处事是行政隶属关系。在这种组织结构下，集团是投资决议中心，本部是经营决议中心，事业部是利润中心，分场是成本中心，班组是质量中心。这么形成业务步骤是纵向一体化结构，可用图1形象表示出来。

纵向一体化
早期以和控制强化管理和处理混乱局面，但规模以大就轻易暴露出其弊端。
图1 纵向一体化结构
项目（产品）管理
研发
营销
财务
采购
职能经理
总裁

矩阵结构
以项目小组为主，易于攻关，但和职能矛盾太大。

整合外部资源
物流
制造
商流
TQM
TPM
CAM
R&D
TQM
TPM
CAM
R&D
订单信息流
OEC
个性化
需求信息
满足个性化需求产品
资金流

价值

横向网络化
使每个部门、每个职员全部面对市场，变职能为步骤，便企业利润最大化为用户至上。
海尔文化、OEC管理是实施市场链基础。
图2横向网络化结构
海尔集团依据国际化发展思绪对原来事业本部制组织结构进行战略性调整：第一步把原来分属于每个事业部财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实施全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把原来职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，以集团职能中心为主体，注册成独立经营服务企业；第三步把这些专业化步骤体系经过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。整合后集团形成直接面对市场、完整物流、商流、等关键步骤体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持步骤体系。经过对原有职能结构和事业部重新设计，把原来职能型结构转变成步骤型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务步骤，形成横向网络化新业务步骤。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放而不是密封系统，这个开放系统经过整合各方面资源来达成满足用户需求目标，从而实现和用户零距离。横向网络化结构可用图2表示。
2、 关键步骤和支持步骤内部步骤建立
关键步骤内部建立（以商流为例进行说明）：
商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸企业。全国各地工贸企业设产品线和区域线。这么商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为关键步骤，以企划部和广告部为支持步骤横向网络化结构，图3所表示。在商流关键步骤当中产品线关键负责市场“订单”取得和产品滞销工作；市场资源部关键负责营销渠道建设和管理；区域线关键负责商业单位“订单”实施及回款控制。在商流支持和步骤中，企划部关键负责集团广告策划和媒体管理。
整合外部资源
产品线
市场资源部
区域线
企划
广告
OEC
用户
需求订单
满足用户订单
企划广告
贷款

图3 商流内部步骤网络图

支持步骤内部子步骤建立（以人力资源开发为例进行说明）：
人力资源开发中心内部设置生产效率组、市场效率组、培训部。这么人力资源开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为支持步骤内部业务步骤，图4所表示。

整合外部资源
OEC
事业部需求
需求
酬劳
效率组长
人力主管
人事
分配
培训
中心主管培训部
中心主管
培训部
创新模式
满足事业部需求

图4 人力资源开发中心内部步骤图

生产效率组长和市场效率组长分别经过现实状况调查研究，从“市场（生产效率组“市场”指各产品事业部，市场效率组“市场”指商流、物流、资金流）”取得需要提升效率订单，将订单传输给人力主观和人事、分配、用工、培训管理员，由她们操作完成订单，满足用户需求，从而取得酬劳，这么就形成人力资源开发中心关键步骤。在关键步骤业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管（包含中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事主管）取得信息、政策及平台等方面支持；培训管理员需要从培训捕捉培训课题、教材、设备等方面支持，这么就形成了中心主观和培训部为主支持步骤。
3、 步骤再造后，职员工作行为是对“用户”负责，而“用户”满意是动态，是个性化，反过来要求每一个职员必需不停创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。简单地说，负债经营机制就是将企业以前无偿借给职员使用资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给你提供这些资源就是你负债。你经营这些资源就必需利用创新措施使资源增值。
负债经营机制确实立实际上经历了两个发展阶段。第一阶段就是以OEC管理为平台，经过“市场链”把每个职员自己目标和企业目标部有机结合起来。每个人全部有一个“市场”，每个人依据“市场”需求（和“市场”签署SST协议/契约）确定自己主项指标和辅项指标，而且量化指标及酬劳。经过三E卡（OEC管理）进行控制，天天全部有差异，天天全部有索酬，假如服务不到位，天天全部有索赔。每个人收入全部用目标标准来衡量，只要每个人工作全部达成目标和标准效果，那么它就能取得较高收入。
在“市场链”运行过程中，怎样深入把“市场链”对职员目标牵引作用和激励作用和企业经营资源最有效利用结合起来，一直瞄准“用户”个性化需求来提升竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方法。负债经营过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际优异水平、本企业上十二个月度最高水平，确定资源增值目标。经过竞标形式确定经营自我创新主体，然后创新主体和下一步骤签署负债经营协议，明确SST标准，最终达成资源增值目标。负债经营用图5表示。

资源
目标
增值
资源
激励
经过竞标找出主体
创新

每个职员全部是经营自我创新主体
工资流
兑现 工资
订单 商品
订单流

图5 市场链负债经营图

4、 建立内部价格体系
以下尽列举多个关键步骤之间内部价格体系建立，其它步骤之间价格体系雷同。
陈品事业不予商流价格体系是依据整台前产品事业部销售费用站销售额百分比作为基数（以后依据上年度销售费用作为基数），以此为标准，双方经过协商确定新折扣百分比，核实出商流从事业部采购价，即采购=产品市场价格×（1－折扣百分比）。
产品事业部和物流价格体系是依据整合前产品事业部每批次采购物品所需采购费用作为基础（以后依据上年度采购费用作为基数），以此为标准，双方经过协商确定新折扣百分比，核实出事业部从物流采购价，即采购价=物流采购价×（1+折扣百分比）。
太人力资源中心和产品事业部内部价格体系是依据因为人力资源中心服务而提升生产效率从而降低成本作为基数，双方经过协商确定一个百分比和基数相乘得出数额，作为人力资源中心应得酬劳。
眼发中心和产品事业部内部价格体系是依据研发新产品带来新增利润作为基数，然后双方经过协商确定一个百分比和基数相乘得出数额作为研发企业应得酬劳。
5、 建立步骤（岗位）业绩评价体系和价值分配体系——“市场”工资模式
步骤再造前后业绩评价和分配体系截然不一样，以海外出口举例入图6所表示：
出运85万元产品
工资总额100
计划订单100万$
用户
市场
市场经理
备货经理
商务经理
市场订单
生产
制单出运
100万元订单
100万元产品
50%
30%
20%
满足用户需求产品
工资总额
货物出运
代表外部效果
假设
应发
工资流人员
订单流
步骤

计酬
用职能管理方法计酬 100×50%=50 100×30%==30 85×20%=17
97
用步骤咬合方法计酬 50 80－50=30 85－80=5
85
图6 业绩评价和分配体系
我们假设100万元订单计划，对应酬劳为100元订单流为例来描述整合前后步骤（岗位）业绩评价体系和价值分配体系改变。
假设完成100万元订单三个步骤市场经理、备货经理、商务经理分别站工作50%、30%、20%（此百分比分解在实际操作过重关键依据海尔集团计效联酬和点数工资方案中各岗位之间计效货点数关系确定）。市场经理从市场取得了100万订单把订单转化为到备货经理；备货经理依据订单计划完成100万备货；不过商务经理却因为自己原因之完成85万元订单出运。
在整台前三人收入分别为：市场经理100×50%=50元；备货经理100×30%=30元；商务经理85×20=70元。累计企业支出97元工资，不过依据100万元订单对应100元关系，依据实际市场效果企业只应该支付85元工资，也就是说企业在这种评价体系和分配体系下多支出12元工资。
在整合后，三者成为一个“购置”关系，即市场经理项备货经理提供100万元订单，备货经理应该支付市场经理酬劳50元；备货经理向商务经理提供100万元货物，商务经理应该支付备货经理100万元货物可取得100元酬劳。依据以上关系，商务经理实际出运85万元货物，应该取得85元酬劳，用来“购置”备货经理100万元货物用掉80万元，实际取得酬劳5元；备货经理得到80冤仇老，用来购置市场经理100万元订单用掉50元，备货经理实际得到30元；市场经理得到50元酬劳。这些酬劳关系可简单用图7所表示。
市场经理
备货经理
商务经理
市场效果
市场经理实得50元
备货经理得到80元，徐拿出50元作为当初购置市场经理100万元订单酬劳，商务经理实得30元
商务经理取得85元酬劳，其中徐拿出80元用来支付当初购置备货经理100万元订单产品，商务经理实得5元
依据实际产生效果，企业支付85元酬劳

图7 酬劳流示意图
这些复杂计算方法我们全部做成软件，利用优异计算机设备来计算每个人酬劳，资金流推进本部把实际出口创汇额输出计算机、企划部门产品产量输入计算机。各岗位得到酬劳便自动生成。我们把这种评价体系和分配体系形象地称为“市场”工资模式。
6、 以OEC作为业务步骤基础管理
OEC管理是海尔集团业务步骤再造一个关键平台，不管是步骤管理，还是岗位管理，不管是负债经营，还是市场链，全部是以OEC为基础和保障。OEC关键是表现每一个岗位商、每一个步骤全部有一个3E卡。总而言之上述六个方面实施全部离不开OEC管理。
表1：人力资源开发中心和技术中心步骤整合前后对比
部门
对比内容
整合以前
整合以后
人力资源开发中心
职能
职能指导、监控作用：发觉并纠正各单位劳感人事管理过程中出现问题。
职能服务作用：为各单位提供劳感人事管理、效率提升等服务，各单位在劳感人事管理过程中出现问题是本部门内部问题。
职责
1、 负责各单位劳感人事管理总体指导政策制订
2、 监控指导各单位进行劳感人事管理，发觉管理过程中问题并指导监控纠正，问题责任在事业部
3、 监控指导各单位职员培训工作
1、 负责各单位效率提升，效率提升得到单位认可后从中索取酬劳
2、 负责各单位劳感人事管理工作，假如管理中出现问题将受到各单位索赔
3、 负责依据各单位提出培训要求，设计培训课题，并组织进行培训，培训效果达成各单位要求，向背培训单位索酬，不然将被索赔。
经济关系
由集团支付全部费用开支，旱涝保收
中心对其它企业进行效率提升得到认可后，取得酬劳支付全部费用开支
部门
对比内容
整合以前
整合以后
技术中心
职能
对下属产品事业部进行技术指导监控、考评
为产品事业部提供满足市场需求新产品
职责
依据产品事业部提出要求，设计开发新产品
依据市场上用户需求，向产品事业部提供适应市场需求新产品
经济关系
设计新产品只要符合产品事业部要求，便能够得到酬劳，酬劳支付根据新产品产量挂钩，酬劳支付通常根据两个阶段支付，新产品达成一定产量后支付通常酬劳，再达成一定产量后支付另二分之一酬劳。新产品开发人员只关心产品质量，而对产品市场效果、成本、质量情况及产品长远性不关心。具体经济关系图8所表示
设计新产品必需含有一定市场竞争力，必需在市场上有销量才能得到酬劳，酬劳支付通常分为四个阶段，各阶段兑现额度关键考评产品实际销售量、毛利率、质量损失、社会返修率、新产品难以程度等方面。
新产品开发人员就关心产品市场效果和质量情况，提升人员市场意识和抢订单意识，具体经济关系图9所表示

新产品开发组
产品事业部
产量
设计新产品
产品投产
支付酬劳

图8 整合前研发部门和产品事业部经济关系
新产品开发组
产品事业部
市场
效果
销量
毛利率
质量损失
社会返修
商流
资金流
资金流
售后
确定
确定
确定
确定
支付
酬劳
事业部
受益
设计
新产品
产品
上市场
闸口部门

图9 整合后研发部门和产品事业部关系

（二） 支持步骤和关键步骤整合
1、 支持步骤和关键步骤整合
支持步骤必需是要向关键步骤提供信息、服务和有效指导，关键步骤才能在外部市场上取得愈加好销售成绩，才能据此付费给支持步骤，两个步骤之间关系是相互支持、相互制约、互为“市场”。它们之间关系是契约关系。
业务步骤再造前后职能管理业务发生了一系列改变，职能部门过去关键是行使管理职能，整合后职能部门变成独立核实服务型企业，关键是行使服务职能。只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位取得酬劳。下面以人力资源开发中心和研发步骤为例，对比整合前后职能改变（见上页表1）：
研发步骤整合前后开发新产品速度大幅度提升，以开发“美高美”彩电为例，传统职能管理下需经过20个过程，约8——10月时间，整合后只需2——3个月时间，能愈加快满足市场需求。图10所表示：

整合外部资源
个性化
需求信息
OEC
产品设计
产品开发
策划销售
科研、财务、
模具、品质
人力……
科研、财务、
模具、品质
人力……
价值
满足个性化需求产品
含有参与产品设计能力国际化分供方
GK、海高设计企业和 纽约、巴黎等产品设计中心
香港、台湾、日本模具制造和教授组
西门子、三洋等企业机芯设计

图4 海尔“美高美”彩电开发步骤示意图
人力资源整合后为了愈加快地、更正确控制劳动生产效率信息，委托信息中心设计开发了《海尔集团劳动生产率管理系统》，经过此系统运行，可掌握各事业部天天劳动生产率完成情况、工作时间情况、销售收入情况，并依据各项数据对各单位进行排序，当日未完成计划值，单位系统进行自动报警（显示蓝色），这么中心效率组长能够依据系统每日生产信息取得各事业部劳动生产率情况并进行现场调研分析，立即优化，立即调整，以一流服务争取相关事业部需要提升效率订单。系统界面图11所表示。

海尔集团劳动生产率管理系统
-7
单位：
月计划销售收入（元）
日实际销售收入（元）
日累计
当日在港人数
计划工作时间（h）
实际工作时间(h)
计划时劳动生产率（元/人.小时）
实际时劳动生产率（元/人.小时）
当日计划完成率
本月累计生产率（元/人.小时）
差异原因分析

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
冰箱事业部

8240000
72501500

8
8
479.2
514.5
107%
4630.5

电子事业部

2195351
57997545
1512
8
8
637.5
181.5
28%
2115.5

图11各栏目数据起源以下：A、B栏由资金流推进本部输入；C栏自动累计；D、E、F三栏有各事业部考勤系统自动生成；G栏由人力中心每个月依据年度计划确定；H 、I、 J自动生成，这么能够避免出现虚假数据现象。利用此系统可掌握各项事业部天天劳动生产率完成情况、工作时间情况、销售收入情况，并依据各项数据对各单位进行排序，同时当日实际完成情况和人力资源开发中心驻该单位人力主管收入直接挂钩。图11所表示数值为7月6日劳动生产率情况，因为电子事业部当日劳动生产率仅完成计划28%（这种情况已经连续出现一周多），所以当日驻电子事业部人力主管工资被否决；同时效率组长经过到现场调查，发觉影响电子事业部效率原因一是现场操作工技能不高，迫切需要培训，二是现场工人分配制度存在不合理现象，人员主动性不高。于是便于事业部协商获取提升效率订单，经过培训部队职员培训和调整人员分配制度使电子事业部劳动效率不停提升，到9月份达成建线以来最高水平。同时，人力中心也从电子事业部取得了17万元酬劳。
2、 外部市场资源和内部步骤整合
纵向整合要求了在一个企业和其供给商、销售渠道、买方之间多种活动分工。比如，企业能够外购零配件而不是自制，或将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。一样，营销渠道能够替换企业实施很多分销、服务和市场功效。海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大程度整合市场资源，大幅度降低降低运行成本，取得整合集成效益。其中最关键部分，一是物流和分供方“市场链”整合，纳入国际化供给商，实施全球化规模采购，借力整合邮政配送网络；二是商流域销售渠道“市场链”整合，海尔集团提出了“商家设计，海尔制造”和市场零销售营销模式。
① 物流和分供方整合机制
物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业发展至关关键。分供方作为供给链起点，直接影响着物料供给立即性和生产制造顺利进行。物流整合开始后，第一部就是整合采购，经过规模优势，纳入国际化供给商，在全球范围内采购质优价廉零部件，即降低了产品成本和提升了产品竞争力，又保持了产品质量一致性。有分供方还直接参与海尔产品设计，经过和国际划分供方还直接参与海尔产品设计，经过和国际划分供方建立起亲密合作伙伴关系，实现了采购JIT。同时在内部实施了B2B网上采购欲网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源和外部供给商和分销商信息得供相遇共同计划，最大程度缩短了采购周期。在储运方面，统一运输，优化运输网络，经过SST机制整合邮政配送网络，为零距离销售提供了确保。在生产物资配送方面，实施了JIT送料，加紧了库存资金周转速度，降低了呆滞物资。步骤再造前后物流对照图12所表示。
传统
水位
沉淀
再造
原材料
半成品
成品库存
商业库存
国际化分供方 JIT采购 JIT送料 JIT配送
用户

图12 物流步骤再造前后形象对比
传统物流体系中从原材料到半成品、成品库存、商业库存各个步骤全部相当于一个个“水库”，企业根据计划为库存采购，而在每一个步骤上全部会因为多种原因造成一定库存，这么积累下来，企业库存越来越大，逐步阻碍了企业发展。而步骤再造后将原来“水库”全部打通，形成一条流动“河”，企业围绕订单采购，而不再是为库存采购。用JIT步骤速度消亡库存空间，同时和可参与设计分工方联合，真正保障JIT实现。也就是说物流再造是“用时间来消亡空间”。
② 商流和销售渠道“市场链”整合
海尔成立商流目标在于整合资源，提升商品流通速度，扩大市场份额，降低商品流经过程中运行费用，提升人均效益。从产品到商品流动过程极为商流，包含售前，售中、售后三部分，商流由海尔推进本部和中国推进本部两大部分组成。海外商流于中国商流整合程序和机制基础相同，只是海外商流面正确是国际市场，中国商流面正确是中国市场。
海尔商流整合关键分三个层子，一是业务步骤整合。整合前，各进出口企业同产品事业部是一家，“订单”实施没有规范标准，而且各部有各部“土措施”。整合初，新成立海外推进本部对业务步骤进行了再造，从用户洽谈、技术确定、“订单”实施到安全收回供分成26步，清楚固定了每一步标准、责任人及操作规范。因为步骤清楚、责任到位和标准明确，大大提升了“订单”实施效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口企业独立对外，因为各企业同国际接轨程度不一致，而且整合后人员多是刚刚接触外贸业务很快，没有经验，为了规范统一操作标准，提升一次正确率。三是推出“市场链”整合机制，为了实现倍速发展目标，必需激活职员能动性。所以整合早期，海外推进本部内外均采取了“市场链”激励措施，对外同各产品事业部签署采购协议以明确责任，同时用“SST”机制明确索酬、索赔和跳闸标准，天天依据计划和实际情况差距，通知工厂SST结果，发觉问题，立即跳闸，这么做不仅能使问题立即发觉，而且大大提升了工厂备货主动性。对内，同各市场经理、商务人员签署承包协议，明确个人指标和激励标准，这么激活了每个人自我发展主动性，形成了一个竞争气氛和群体，在人员下降情况下，实现了倍速发展，取得了很好效果。
海尔商流在内部业务步骤整合基础上，形成了海尔能满足用户个性化需求开发设计系统、柔性制造系统、能使信息增值电子商务系统，提出了基于电子商务平台“商家设计，海尔制造”和市场零距离销售。3月10日海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台，4月18日，B2B采购、B2C业务，一起推出13个门类456种产品在网上销售，除此之外，在海尔网站上最大特色就是面对用户四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计提议。这些模式为用户提供了独到信息服务，并使网站真正成为海尔和用户保持零距离平台。
步骤再造前后商流行相对比图13所表示：
传统
生产计划
再造
X2B订单
专业线
按计划生产

批发
零售
配送
柔性线
为用户定制
B2X
用户
用户

图13 步骤再造前后商流形象对比
企业传统做法是根据生产计划，经过专业生产线进行生产，再经过批发、零售、配送等步骤才能达成用户手中。再造后，企业根据用户个性化需求订单为用户定制产品，这也就是要求以前专业化生产线变成柔性生产线，生产出来定制产品直接经过配送快速到大用户手中，实现和用户零距离。也就是说商流再造是“用空间消亡时间”，即用营销网络空间消亡商品滞留时间。

OEC形式和内容
在上面框架之下，设置“三本帐”、“三个表”。
“三本帐”是指企业管理工作总账、分厂、职能处室管理工作分类账和职员个人管理工作明细账。管理工作总账及企业年度方针目标展开实施对策表，它按工作目标值、优异目标、现实状况及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核措施统一格式，将全企业产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为关键进行具体分析和分解，由总经理签发实施，按要求标准和审核周期进行考评奖惩。
管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采取和企业相同格式，按工作分工和总账中确定关键责任进行分析和分解，由部门责任人或分厂厂长签发实施。对职能部门，按其职能确定关键工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。
管理工作明细账，及工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分优异水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、天天完成情况、见证性材料、考评结果、实得总额和考评人。此帐按天进行动态控制，天天将控制情况填入，以达成有效控制喝酒片目标。
“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
日清栏由两个部分组成：一部分是在每个生产作业现场设置一级大表，将该作业现场质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做纪录和天天日清栏考评意见，它将天天日清栏全部情况进行汇总和评价，存档备查。
3E卡，指“3E日清工作统计卡”。“3E”为天天、每人、每各方面三个英文单词开头字母。 3E卡将每个职员天天工作七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明、生产、劳动统计)两化为价值，天天由职员自我清理计算日薪并填写记账、检验确定，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+多种奖罚。这使每个人天天工作有了一个明确定量结果，表现了数听说话公正性和权威性，确保了各项工作有序进行。
管理员日清帐，由各级管理人员在班后进行清理时填写，关键对例行管理受控情况进行清理和分析，找出存在问题原因、整改方法和责任人，不管提升受控率。
“日日清”内容分为去和（生产作业现场）日庆和职能日清。
区域日清关键包含七项内容，即：
（1） 质量日清。关键针对当日质量指标完成情况、生产中出现不良品及原因分析和责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行处理。
（2） 工艺日清。关键对当日首件检验结果和其它工件（产品）指标参数度比情况、工艺纪律实施率情况进行清理。
（3） 设备日清。关键针对设备理性保养、设备完好情况和利用率及责任人等情况进行料理。
（4） 物耗日清。关键针对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面原因和责任进行分类清理。
（5） 生产计划日清。关键对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、处理方法和结果、责任等情况进行清理。
（6） 文明生产日清。关键针对分管区域定量管理、卫生、安全及责任进行清理。
（7） 劳动纪律日清。关键是对劳动纪律实施情况进行清理。
上述七项日清内容，是在各职能人员控制基础上，由区域商职员进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要处理问题是：各生产作业现场七项，内容受控情况；发生问题原因及责任分析；职员当日工资收入测算。
职能日清，是各职能部门对本部门职责实施情况进行日清。它含两个部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个原因进行控制性清理，对发觉问题几十填入对应区域“日清栏”。
“5W3H1S”是：
（1） WHAT:何项工作发生了何问题
（2） WHERE：问题发生在何时
（3） WHEN：问题发生在何时
（4） WHO：问题责任者
（5） WHY：发生问题原因
（6） HOW MANY：同类问题有多少
（7） HOW MUCH COST：造成多大损失
（8） HOW：怎样处理
（9） SAFFTY：有物安全注意事项
二是各职能部门工作人员，按自己分工区域、分管职能受控情况、问题原因查找及整改方法制订情况进行分类清理，填入个人“日清工作统计表”。职能日清所要处理关键问题：找出问题原因及改善方法；分析责任；变例外原因为例行原因；测算职能人员工资类别。
OEC运行程序
“日日清”运行分三段九步。第一段包含三个步骤：
（1） 召开班前会，明确当日目标及要求
（2） 按目标和标准工作。生产系统根据其向日清关键要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”要求，从事瞬间控制。
（3） 填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每两小时公布一次巡视中发觉问题及处理意见。
第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。
（4） 自清。全部岗位职员对当日工作按日清要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组组长，管理岗位填写日清工作统计交科（处）长。
（5） 考评。由班组长依据一天对每个人各方面情况掌握进行确定，然后报车间主任。
（6） 审核。由车间主任依据当日对各班组情况掌握，复核各班组“3E”卡，确定后返回班组。本人填写“日清工作统计”报分厂厂长。
（7） 分厂厂长审核各车间“日清工作统计”，等级分厂日清台账，并将天天分厂运行情况汇总报企业经理助理。同时各职能部门责任人审核所属人员“日清工作统计”，并将当日职能分管出现问题，处理方法，遗留问题，拟采取措施汇报企业副总经理。
（8） 企业副总经理复审后签署意见和提议，反馈各管理者，并汇总报总经理。
第三阶段为整改建制，即
（9） 由各职能部门会同相关部门、岗位依据 “日清”中反应出问题进行分类分析，在提出处理方法基础上，制订和完善性应得管理制度，提升微弱步骤目标水平，并作为下一循环依据。
OEC效果
从海尔集团下属各企业实践看，OEC管理效果表现在四个方面：
提升管理精细化程度
提升企业离不开管理，企业管理内容大致相同，但在管理程度上却有很大差异。OEC方法以追求工作零缺点、高灵敏度为目标，把管理问题控制、处理在最短时间、最小范围，是经济损失降到最低，逐步实现了管理精细化。它消除了企业管理全部死角，并将过去每个月对结果管理变为每日检验和分析，对瞬间状态控制，诗人、事、时、空、物等原因不停优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达成了立即、全方面、有效情况。
提升步骤控制能力
关键表现在三个方面：一是自控能力普遍提升，全部职员全部以追求工作缺点和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基础功，提升技术职能，在努力消亡不良品同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提升。经过实施质量奖成价值券，各道工序之间质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产步骤上，各职能部门巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各步骤一直处于有效控制之中。经过“日日清工作法”，海尔各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制转变，受控率从岗位看打到了100%，向哦能够时间上看，由过去50%打到了98%以上。
完善企业激励机制
实施“日日清工作法”，是海而形成了对不一样层次、不一样侧面全部有激励作用激励机制。在分配上，推行了计点到位，计效联酬全额计点工资；在用工上，实施“优异工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员使用，全部实施公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这么机制下，在海尔有很多有理想、有作为青年脱颖而出，二十多岁处长、分厂厂长随地可见。在考评上，对职员按日进行七项日清考评，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、期望奖（分一等、二等、三等）、合理化提议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。着极大调动了全体职员奋发向上、追求卓越主动性。
培育高素质职员队伍
这是“日日清工作法”取得最大效果，也是“日日清”工作以全方面落实基础。“日日清工作法”经过天天进行整理、整理、清扫和清理，使全体职员养成了良好工作习惯和令行严禁工作作风，一支高素质队伍快速成长。