J公司运营标准体系建设案例HRD精英汇DOC.doc
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1、 J企业运行体系建设案例 增加营销队伍同时销量没有同比增加,费用却大涨。老板郁闷至极,认为最大问题是营销步骤,营销中心没有集中优势兵力,任然是单兵作战状态怎么办?营销总监也很郁闷,企业战略调整后,指挥系统等辅助系统多种问题全部报一览无余,以后怎么办?营销人员也很郁闷,企业区域调整,政策朝令夕改,摸不准脉怎么办?包含本身利益怎么办?这个案例将介绍经过改造企业内部运行体系,建立和之匹配组织架构、目标责任体系、计划预算体系、薪酬考评体系等实现运行升级,效率升级。文中讲到“虚拟利润中心”和“虚拟股权”等内容全部是在战略计划中很值得借鉴方法。第一部分 背景 J企业是一家大型教辅材料研发和出版发行企业。业
2、务重心在前端营销和后端研发。研发方面实力较为强劲,此处略去不表。营销方面则出现了上面问题,每个层面全部郁闷难耐。第二部分 问题剖析结合企业所处历史时期和产业环境进行分析,得出下面多个结论:1、 J企业十几年来发展历程大约经过了3个阶段(1)创业阶段,以产品取胜;(2)战略转型阶段,聚焦高三试卷市场,以产品质量取胜;(3)现阶段(营销探索阶段),由电话销售到渠道销售,建立省级分企业体系。2、 行业环境 伴随时间变迁,教辅出版发行业从萌芽期逐步过渡到成熟期。教辅产业市场细分化需求日趋旺盛,市场增大同时,产品需求也趋于市场化、渠道竞争猛烈,价格水平下滑,推广手段也越来越复杂多样。 J企业处于营销转型
3、期,需要从单一电话销售向全方位营销转变。因为前期增速过快造成了企业内部用户管理、计划管理、预算管理、信息化管理、步骤协调等问题凸显,造成营销系统运行管理失效。3、组织和运行问题数据室数据员接线员销售干事销售干事大区经理区域经理营销中心营销办公室销售管理部市场部片区总监数据室数据员接线员销售干事销售干事大区经理区域经理营销中心营销办公室销售管理部市场部片区总监数据室数据员接线员销售干事销售干事大区经理区域经理营销中心营销办公室销售管理部市场部片区总监营销中心营销中心营销办公室销售管理部市场部片区总监片区总监市场部销售管理部营销办公室大区经理区域经理 (J企业原组织架构图)(组织问题需要组织处理,
4、系统问题需要系统处理。单从企业原组织架构图能够发觉其存在一定不合理现象。首先,销售管理部和区域责任人分离,造成销售干事归销售管理部管理,区域责任人有被架空嫌疑;其次,区域经理、大区经理和片区总监单线运行,缺乏制衡。)(1) 业务功效缺失 市场计划方面,缺乏清楚地计划指导和培训体系,难以对市场一线人员提供强有力知识体系支持; 没有形成对应战略计划和战略计划有效分解; 缺乏地域化、产品化差异化营销方案,营销中心对全国市场实施一刀切营销方案; 营销中心没有发育好品牌建设体系; 快速发展和掠夺性用户开发,未能形成有效后续服务,用户服务系统缺失。 (2)管理系统乏力管控体系功效不足,销售片区作为管理单元
5、无资源、省级管理平台缺乏空间;绩效手段失效,难以牵引业务规范,低能业务人员趋于放任;缺乏强有力奖惩机制,职员缺乏晋升通道和退出机制,企业资源无法积累,业务人员以软抵御替换合作。 (3)系统效率低下 个人和组织无法协同发展,营销中心人力资源无法形成协力,难以形成有组织销售行为; 因为组织架构、薪酬绩效等系统功效欠缺,造成各部门权责不清,系统效率低下,缺乏步骤化管理;第三部分 问题处理思绪1、策略层面(1)策略层面需要处理问题包含:研发什么产品?产品以什么营销方法和渠道抵达终端市场?为了达成销售,需要调配什么资源进行配合?产品利润空间有多大,卖点是什么,生命周期有多长,是战略产品还是盈利产品?产品
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