系统集成公司TQM调研报告样本.doc

TQM管智本　MBO促成效
——北京NTT DATA系统
集成调研汇报

一、企业背景
北京NTT DATA系统集成是日本株式会社NTT DATA和中国大连华信计算机技术于1998年9月2日共同出资成立，注册资本1228万人民币，出资百分比为株式会社 NTT DATA出资83.15%，大连华信计算机技术出资16.85%。
北京NTT DATA系统集成关键从事大中型项目标系统集成和软件开发，业务范围包含金融、电信、交通、航空、电力等领域系统集成，网络构建、应用软件和信息案例保密技术专业研究和开发，并提供一系统配套售后服务。另外，企业还在现有技术实力基础上发展互联网产业系统处理方案，提供面向Internet 时代应用服务，包含：网上银行、企业银行、家庭银行、网上证券交易、网站集成等，以帮助企业实现信息化和电子商务等。
企业现有职员130余人，均在本科学历以上，其中有63%左右取得硕士以上学历。企业职员平均年纪在34岁左右，绝大部份来自中国外著名院校。
企业目前组织结构图9－1所表示：

董事会
总经理
系统
工程
部
副总经理
企划管理部
对日业务部
财务部
人事部
总务部
业务一部
业务二部
产品
事业
部
品质
管理
部
日本
事务
所
北京NTT DATA系统集成组织结构示意图
图9－１

其中，各部门职能以下：
品质管理部：（简称：质管部）关键负责项目开发过程及建立、开发项目标质量管理、职员培训机制建立及实施、相关企业网络及开发管理工具技术扶持。
系统工程部：（简称：系统部）关键负责绿卡系统业务开发、绿卡系统维护管理、其它系统集成相关业务。
产品事业部：（简称：产品部）关键负责国外优异技术及产品引进和市场推广、企业自主权产品开发、基于相关产品处理方案提议。
对日业务部：负责面对日本市场软件设计、开发。
日本事务部：负责对日开发技术支持，是对日开发营业活动窗口。
企业管理部：负责企业财务、人事、日常管理和接待等相关职能和企业后勤支持职能。
企业为了满足用户需求，在组织内采取了项目团体工作方法，关键经历了图9－2步骤：

用户需求
项目分析
设计
编写
检测
项目产品
结果
簿
反馈
调整

NTT DATA项目工作步骤图
图9－2

在这里，用户每一项需求全部将成为企业一个项目。为完成这个项目，企业会指派一名中高层管理者为项目经理，抽调各部门相关人员组成项目团体，来完成项目。图中“结果簿”关键是为了统计整个项目完成过程中各个步骤运作情况，方便于了解项目进展和进行总体调控。实际上，企业完成一个项目标关键在于管理上协调和控制，以使之愈加好地满足用户需求，而不在于代码编写。比如，一个费时近三个月项目，代码编写往往只需要一个星期左右时间。

二、TQM管“智本”——企业智本管理现实状况
TQM（全方面质量管理）基础理念是“全员参与、全程控制”。
“全员参与”指是企业组织全体职员全部要参与到改善、提升、控制企业产品质量活动中来，而不是将之简单地踢给产品部门或质检部门。
“全程控制”则是指为了确保企业最终产品质量，降低缺点率，要对产品端午步骤各个步骤全部加以有效控制，确保过程低缺点或零缺点。
智力资本作为未来企业发展新资源，对其加以管理正需要借TQM基础理念来实施，也就是说，智本管理一样需要“全员参与、全程控制”，这么企业才能确保拥有高质量“智本”，才能实现“智本”最有效利用和最大程度增值。在这首先，北京NTT DATA系统集成展开了主动探索并取得了一定经验。该企业把TQM和企业智本管理结合起来，在智本管理中应用了TQM部分管理理念和技术方法，走出了一条独特智本管理之路。

1、全员参与
全员参与，简单地说就是企业全体职员全部将参与到企业智本管理中来，其中包含企业各级管理全部及企业高层责任人。尽管在智本管理中，各个层级职员将拉家常不一样角色，但全部职员全部将含有一个共同身份就是作为企业“变动智本”载体而成为智本管理直接对象。
作为企业市场管理者，更多时候饰演是智本管理提议者和支持者角色。实际上，智本管理之所以能在北京NTT DATA系统集成有效开展，首先要归功于企业高层提议和有力支持。该企业智本管理部分理念和构想首先来自于企业高层。比如该企业提倡在平等工作环境中自我发展，勇于竞争，以充足调动全体职员工作激情。企业经营理念之一，就是为有理想优异IT（Information Technology）技术人员提供发挥才能天地，使她们能够得到工作乐趣和成就感。不仅如此，为保障智本管理有效开展，为调动全体职员参与智本管理主动性，很多制度、方法全部　经过企业高层出台。企业高层还构建了智本管理信息系统平台，包含局域网、网上讨论区、知识库、案例库、经验库等等一系列软硬件支持系统，从而为职员参与智本管理提供了支撑平台。另外，企业高层还将在全企业范围内协调智本管理有序开展，协调各部门之间智本使用和分享。不仅如此，企业高层一个关键职责就是进行智本管理计划，从战略层面明确企业在不一样发展阶段所要达成智本管理水平，包含企业在各阶段智本容量、集智方法、用智情况、创智水平等。尽管这只是一个大致框架，但却确保了企业智本管理方向。
而企业中层管理者，也就是各部门相关责任人，则在智本管理中饰演了组织者和协调者角色。她们负责智本管理相关制度落实到本部门之中或项目团体之内，直接调动职员主动性，和职员一起直接参与到智本管理当中。这里，她不再是传统意义上监管者，在智本管理中，她们和职员是平等垢，所不一样是她们将多负责智本管理中考评制度落实。她们需要将智本管理和企业日常业务结合真情为在项目标进展中她们组织和协调职员参与智本管理活动国，并不时地调动职员主动性。在项目进程中，她会组织和安排“变动智本”组合和使用，使之发挥出更大作用；她们会协调职员分享企业“固定智本”，并组织职员参与“创智”管理。她们工作将提升企业智本利用效率和智本增值速度，把企业市场实施智本管理意图转化为全体职员参与智本管理行动。
至于企业职员，则是企业智本管理最直接参与主体。当然，如前文所述，企业管理者也有作为智本管理对象身份。作为智本管理对象，企业职员并不是被动地作为“变动智本”载体而等候企业安排和调动，实际上，北京NTT DATA系统集成智本管理更多要求职员以互动方法参与进来。首先职员直接成为企业“变动智本”，应用于企业日常业务之中，其间职员还要和企业“固定智本”相结合共同发挥作用，提升企业智本作用功效，而且经过　职员发明性活动来使企业智本增值。其次，职员也将从企业智本管理中受益，经过分享企业智原来提升本身智力资本，从而实现一个“双赢”结果。当然就管理者而言，对作为参与者职员进行有效激励以调动其主动性仍是必不可少。这一点正决定了智本管理中其它角色存在意义所在。然而尽管各部门职员有着各自组织者和协调者，但加入到智本管理之中后，职员之间就将打破部门上、专业限制，其参与程度和空间也将所以而得到激发，职员们参与性能够发挥得愈加活跃。

2、全程控制
智本管理对象是企业智力资本，它既不是指企业职员也不是指企业资金或信息，而是一个综合概念，包含企业知识、信息及其日常运作中经验积累并由此而形成促进企业资本、知本利用方法、方法及其它一切和企业经营相关规律性东西，分为变动智本和固定智本两大类。所以，“全程控制”就是指要对企业智本螺旋中智本聚集、使用、发明等各个步骤加以控制，使集智、用智、创智活动有序进行，整个智本管理有效开展。
对集智管理控制关键是对集智渠道严格把关，既然智本包含变动智本和固定智本，那么对应集智渠道也有变动智本渠道和固定智本渠道之分。而实际上，固定智本渠道一个关键部分是变动智本向固定智本转化渠道，而这首先取决于变动智本质量。故企业对集智管理控制关键落在了变动智本渠道控制之上。而在北京NTT DATA系统集成变动智本中，职员所承载变动智本占据了企业变动智本绝大多数。所以变动智本渠道控制关键就集中到对职员进入企业渠道控制，也就是职员招聘控制。企业为了确保变动智本质量，对职员　招聘整个过程全部控制得十分严格。首先企业经过网络、报纸、电视等媒体资源来公布招聘信息。在取得了候选人简历以后企业会从简历中进行第一次筛选，确定参与初试人选。初试中包含IQ测试、EQ测试、技能测试等等，经过初试应聘者将而对包含人事部经理及相关部门主管经理在内组成复试考官考察，以后总经理或副总经理会和复试经过者面谈，以深入了解未来职员情况，以后应聘者才能开始企业三个月试用期，期满后将会由其部门主管、人事部人员、部门同事为其打分，综合评定，以确定是否最终录用。由此，可见企业对集智渠道控制严格程度，也下是如此，才从一开始就确保了企业智本高质量。
有用智管理控制方面，企业很注意把变动智本和因定智本结合起来使用，注意把企业智本和企业其它资源结合起来使用，注意把智本管理和企业日常业务管理结合起来实施。企业这种做法从深度和广度两个方面提升智本利用效率。能够说企业在用智管理上是点面结合，即在某个点上企业把各个方面多种类型智本结合起来使用，最简单例子就是企业为了处理某一项目中某个难点问题会调动各部门各方面专业职员　发挥才智，参与处理，而在同时，企业又使其业务活动各个方面全部纳入利用智本管理范围之内，这就拓展了面上宽度。不仅如此，企业还在用智管理上还注意把握用智“度”。当然，就“智力资本”这种特殊新资源而言，其不一样于传统资源一个特点是无限性，即能够被元限共享和无限使用，而智本本身并不降低，所以其不存在使用程度问题。问题是智本一些载体——职员，对其使用却不是任意和无限。企业管理层也正是看到了这一点，所以在用智管理上采取了部分控制方法，比如企业依据职员工作小时数，来定时给职员安排带薪假期，或分批次地组织部分职员集体出游，或在周末或节假日组织聚会，使职员劳逸结合，入松精神，舒缓职员平时担心工作情绪，为以后更高效地利智本做好准备。
在智本管理中，创智是智本螺旋一环中最高层次，其管理难度往往使很多从事智本管理企业望而却步。而企业却并没有放过这一步骤。假如说集智、用智是在“点、线、面”层次上话，那么企业创智控制则在“点、线、面、体”各个层次上同时展开。就是说，企业要求全体职员，从高层到基层，全部参与到创智中来，而且创智内容能够包含企业方方面面，大到企业制度、架构、基础理念、文化，小到具体技术问题，全部这些方面创智活动无不受到企业激励。创智内容是全方位而立体式。不仅如此，企业制度了对应规章制度来控制创智活动主动而有效地开展，比如每做一个项目，项目参与者全部被要求对项目过程进行总结，找出经验和不足，并提出建设性改善意见。另外，企业还会定时搜集职员提议，从中筛选出创新性部份加以整理，丰富企业智本容量。最终，企业还从总体上营造一个创新性文化气氛，使整个企业活动沉醉在充满创新气氛环境之中，使创智活动渗透到企业自上而下方方面面。

三、MBO促成效——企业智本管理改善建设
应该认可，北京NTT DATA系统集成确实在智本管理方面做了较多工作，全员参与和全程控制智本管理做法确实帮助了企业绩效提升，但也不能否认企业智本管理也还存在部分不足之处。一个最大缺点就是职员参与智本管理主动性不够，智本管理控制尽管有了全方面性，却在程度上能够深入加深。为此，企业不妨把MBO（目标管理）和智本管理结合起来，提升现有管理。

第一步：定指标
MBO精髓或实质就是将企业总体目标加以细分并在各层级、各部门和每位职员上进行合理分配，而且这种分配方案在上下级之间协商过程中达成，每一个目标接收全部是自愿而主动。而这么一个管理理念假如拿来应用于北京NTT DATA系统集成智本管理之中，则很有利于提升该企业现有智本管理。因为采取MBO理念来从事智本管理，能够帮助企业寻求到智本管理量化方法，加大智本管理控制深度，同时却又能够避免操作职员参与智本管理主动性。而要实施这么一个管理理念，首先就要制订出企业智本管理总体目标和每一名职员所应负担分目标。实际上，这种分目标还能够被看成是考评职员对企业智本管理参与程度及贡献程度指标，比如“职员参与网上小区讨论时间每七天不少于4小时”、“各个职员每个月最少交一篇还有建设性意见个人总结”等，均能够作为未来考评职员一项指标。所以，“定指标”能够作为企业改善现在智本管理第一步。需要注意是，在制订指标过程中，即使要重视指标科学性及可衡量性，但却不可陷入过分追求指标量化误区，过分量化反而会造成事实扭曲，使得原先追求科学性意图落空。也就是说，将要制订指标应是定量指标和定性指标组合。同时，在制订指标过程中还要使职员参与进来，以确保指标接收度及可行性。

第二步：抓培训
就企业现在情况，企业为了确保其职员素质伴随环境改变而不停提升，也就是确保企业智力资源不变质，已建立了一套较为完善培训制度，对培训方法、频次和所要达成目标全部有了明确要求。但问题是企业培训内容仅限于对职员工作技能、部分新知识、新方法培训，再就是对中高层管理者经过聘用专业咨询企业增加部分管理理念、管理技能等方面培训。这些并不是这里所提议“抓培训”工作关键。这里“抓培训”，是指培训职员参与企业智本管理习惯，培养职员用智、学智、创智意识。经过培训、使职员清楚企业采取MBO理念进行智本管理意义所在，使职员明白怎样经过本身努力来更有效地实现其所负担智本管理目标。要经过培训，深入深化企业经营理念和企业文化，深入培养企业上下创智气氛，为企业智本管理总体目标和分目标实现奠定基础。

第三步：改考评
MBO最终要经过考评来真正落实，所以，企业也需要改革现有考评制度。因为企业现有考评制度中仅仅包含了对职员工作绩效考评，并将之和职员薪酬、晋升相挂钩。而对工作绩效考评则关键包含两方面内容，首先是考评职员开支是否超出了最初基础上预算，其次是用户满意度情况，也就是相关人员提供产品是否很好地满足了用户需求。显然这两方面考评对智本管理来说是不够。企业需要在考评中加入在第一步中制订智本管理指标。这可能要求企业对现有考评方法，考评制度加以合适调整，尤其是对部分量化指标考评，假如没有对应考评制度为保障，没有科学考评方法来实施，那么其之所以采取量化初衷——使智本管理更具科学性——就会遭到破坏，从而使这些指标流于形式。除此之外，还要对新考评内容以对应激励方法，包含物质激励和精神激励两方面内容。这么才能深入调动职员参与智本管理主动性，同时也使深化现有智本管理得以实现。