浅谈项目管理体系建设.doc

浅谈项目管理体系建设
2015-02-12 17:51:44   来源：《软件和信息服务》 作者：刘羚   评论：0 点击：1131
        项目管理体系是项目管理功能的各要素的集合，包括项目管理组织体系、项目管理办公室PMO、项目管理的流程规范、项目考核、项目管理信息平台、项目经理队伍建设等六个方面的内容.
　　什么是项目管理体系？它是企业为确保成功实施所有项目，运用项目管理知识在项目决策、组织、激励、支持、监控和评估等方面建立的一整套全方位的制度与管理保障体系。

　　项目管理体系建设的必要性

　　企业为什么要建设项目管理体系？要结合项目管理体系建设的目标来看，有几个层面的因素：
　　项目经理的需要—掌握项目管理理论和技能的项目经理已经成为企业业务运转的中坚力量，是项目成败的关键因素。然而仅凭项目经理的努力是无法保证项目成功的，项目经理需要企业内部的支持，包括资源和资金、同类项目经验、项目实施方法等。
　　企业高层的需要—当组织结构庞大、项目数量众多时，领导很难深入了解项目情况，只有建立一套项目管理的组织和流程，保证项目组执行项目管理的“规定动作”，才能确保项目在受控状态。
　　项目干系人和客户的需要—他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，更希望背后有强大的企业体系的保障。当企业没有项目管理体系的时候，项目经理和项目组需要完全自力更生解决所有问题，这是非常危险的。
　　项目管理体系应当包含哪些内容，才能满足企业的需求呢？目前并没有一个权威的、标准化的答案，不同的企业有不同的做法。

　　项目管理体系的组成

　　笔者上半年对微软公司进行访谈，发现微软的项目管理体系是由流程、工具、角色与职责组成。国内中小IT企业，项目经理经常是多面手，需要承担各种不同的角色，职责界定不那么容易。而在微软作业分工较细致，则必须定义清楚角色职责，且高素质的员工队伍也保证了执行力。
　　国内用友软件的项目管理体系与微软公司相比要复杂一些，包含了六大部分：项目管理办公室、项目全生命周期管控体系、项目管理方法论与规范、项目经理队伍建设、项目管理制度建设、组织级项目管理系统建设，且还在不断补充完善中。这与用友当前的具体情况密不可分，他们正在推行项目化管理，因此，项目全生命周期管控体系成为整个项目管理体系的核心，将PMO、项目经理、客户经理、技术人员、顾问等连接在一起，定义了销售、交付、运维三大阶段的管控点，使项目管理体系彻底融入到用友日常业务的运作中。
　　第三个项目管理体系的实例是笔者曾服务过的一家提供企业信息化产品及服务的IT企业，由于有自己的管理软件，该企业致力于将管理活动与软件工具紧密结合起来，使得其项目管理的体系更为复杂，分为三层的管理组织，定义了每一个层次的目标、流程、实施方法和度量需求等。（见图1）
　　综上所述，从企业应用的层面看，一个较为完整的项目管理体系应当包含项目管理的组织体系、项目管理办公室PMO、项目管理的流程和规范、项目考核制度、项目经理队伍建设6个方面，唯有定义清楚这六部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有

“落地”实现的可能。

　　项目管理的组织体系

　　项目管理的组织体系指两部分内容，首先是项目管理的组织形式，也就是从上到下怎么管项目。其次，就是在既定的组织形式中，从高层到执行层，从一线项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，在项目管理活动中的角色划分以及相应的职责和职能。
　　正如PMBOK中指出的，项目管理的组织形式有三种：职能式、矩阵式和项目式。
　　职能式—在我看来，就是没有明确的项目经理。项目是由部门甚至更高级的领导负责。由于部门以上领导不会只负责一个项目，导致项目管理很弱。笔者曾在一家企业担任PMO总监，老板希望变革项目管理的方式。因为每个业务部门的项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理，但实际上都是“部门主任”说了算，项目中屡屡出事，出了事就很难界定责任。但职能式最大的好处是员工归属感强，不会因暂时无项目出现恐慌心理。
　　矩阵式—这是很多IT企业常见的项目组织方式。矩阵式管理的标志是“项目成员有来自部门经理和项目经理的两个领导”。相比职能式有了明确的项目经理和项目团队，但增添了很多协调性的工作。
　　项目式—项目经理全权负责，拥有对项目的绝对控制权。但同样有新的问题，员工的归属感很差，人员流动率超高。
　　因此，无论哪种项目管理组织体系，只要能与企业当前的运营体制相辅相成，能保证项目成功就是合适的。

　　项目管理办公室PMO

　　在项目管理的组织体系中，项目管理办公室可谓是一个特殊的角色，没有专职的PMO，企业很难开展项目管理体系的建设，从功能看PMO可分为三种。
　　战略型PMO：参与企业的战略规划，确保项目和企业战略保持一致。如神华集团的项目群管理办公室，由集团CIO和神华股份公司财务总监CFO牵头组成，在人、钱、企业管理以及战略这四个方面都有直接的决策权。
　　控制型PMO：根据项目的属性和要求，选拔和考核项目经理，审批项目计划，对项目进行跟踪和监控，确保项目在受控中。
　　支持保证型PMO：多数企业建立PMO的主要目的是为了制定项目管理相关的标准和体系，在组织范围内推广使用，并为项目团队提供项目管理领域的咨询和支持服务，包括协调和组织里程碑评审这样的项目会议。

        项目管理体系是项目管理功能的各要素的集合，包括项目管理组织体系、项目管理办公室PMO、项目管理的流程规范、项目考核、项目管理信息平台、项目经理队伍建设等六个方面的内容。
　　继上期《浅谈项目管理体系建设（上）》后，这期我们专门针对项目管理的规范、考核、项目管理信息平台等做一个系统分析。

　　项目管理流程和规范

　　可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。企业的项目管理体系文件一般分为4个层级，不同层次的规范流程有不同的作用。原则上，越高层次的文件越抽象，越需要强制执行。
　　一级文件：管理方针，从总体上说明公司管理方针和指导原则，由决策层核准，如企业的《项目管理办法》等。
　　二级文件：过程文件，对过程进行详细说明，包括其输入、活动和输出，如《项目启动过程》、《项目策划过程》、《项目监控过程》等。
　　三级文件：规程文件，包括规程、指南、检查表、工具使用说明等，对具体活动的执行作出详细说明，如《计划制定规程》、《计划评审规程》、《问题跟踪规范》等。
　　四级文件：模板，包括输出文件和表单的模板，如《项目总体计划》模板、《项目监控数据表》、《项目变更申请单》等。
　　项目管理的规范可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规范的要点。

　　项目考核

　　在一个完善的项目管理体系中，项目考核与人力资源管理中的绩效考核如何对接是必须要论述清楚的。
　　众所周知，企业中存在两种活动，一是运营，一是项目，两种不同特点的活动决定了管理模式的不同，因此才会产生项目管理这一专门的学科。
　　笔者曾经在两家企业主持绩效考核的工作，同时，又负责公司的项目管理。其中一家始终没能解决项目考核与绩效考核的关系，项目考核方案出了6个版本之多，但是一直很难推行下去。而另一家由于处理好项目考核和绩效考核的关系，得以顺利推行。
　　项目考核搞不好，与企业的发展阶段、市场环境，项目管理水平，都有着直接的关系，很难简单得归罪于某个人。
　　笔者曾在一家企业的《项目考核管理办法》中这样定义项目考核：“项目考核是指从公司的角度，对整个项目结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的人员进行绩效考核，以此来确定项目奖金分配及相关人力资源政策的一种管理方式。”
　　笔者认为，最关键的是要明确考核的用途，员工真正关心的也是这些。在上面这个例子中，员工的收入=基本工资+绩效工资+项目奖金。其中，绩效工资纳入日常考核，项目奖金纳入项目考核。当然，一个公司的绩效管理远没有这么简单，需要考虑很多特殊的、复杂的情形。

　　项目管理信息平台

　　当企业的项目管理的制度和规范建立后，为了加强项目管理的执行和控制能力，企业一般会逐步采用一些自动化的流程、工具来对已有的规范、流程和经验进行固化，以建立高效的项目管理体系。
　　由于企业中几乎所有的管理职能都会与项目管理相关，项目管理平台是针对项目组织过程中的信息进行管理的，与企业其它已有的管理信息平台应相互配合。如用友软件、荣之联、神华集团，他们的项目管理系统都和企业的日常办公系统连接在一起。
　　从应用层面上来说，分为两个层次，第一个层级也称为项目层级，实现对单个项目的进度、范围、时间、资源、成本、风险、文档、问题等的管理，其中，WBS（工作分解结构）和进度计划往往是核心，有了统一的管理平台，不仅有利于提高项目管理工作的效率，还有利于收集、汇总各个项目的信息，便于进行分析。单项目管理是项目管理平台的基础，使用对象主要是项目经理及其项目组。
　　第二个层级也称为企业级，应用对象是部门经理以上级别的管理者或者PMO人员。涉及到多项目之间的资源协调、投资组合分析、成本监控、项目绩效管理等内容，其目的使得管理者有能力根据当前项目的整体状况，从企业管理的角度进行统计、分析和预测，更好的在各个管理领域中做出决策，并将这种决策的结果作用于企业中的各个项目。
　　除了前面谈到的业务功能之外，项目管理平台中的角色/权限管理、组织结构和用户管理是最重要的功能，可以放在系统管理中实现。此外，还应有一定程度的可配置性，如业务流/工作流定制、各种计划模板等等。

　　项目管理队伍建设

　　与从事项目管理相关的人员可分为4个等级，期间总共要经历3次转变。可设计相关课程，并为项目管理从业人员指明前进的方向。
　　第一次转变是从项目骨干成长为项目经理，重要的变化是从管好自己到管好项目，第一次通过驱动他人来达到项目目标，而非依靠自己的专业技术。
　　第二次转变是从项目经理成长为高级项目经理或者PMO人员，最重要的变化是从管好单个项目到管好多个项目，要从整个企业的角度看待项目管理中的问题。
　　第三次转变是从高级项目经理或PMO人员成长为项目管理专家，重要的变化是从管理项目转向对项目管理的研究，构建项目管理体系。

（注：专业文档是经验性极强的领域，无法思考和涵盖全面，素材和资料部分来自网络，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）