多维空间视角下我国电影院竞争优势构建策略_李笑宇.pdf

41北京电影学院科研成果专辑影院作为电影产业链上放映终端的核心环节，是建设高水平电影市场体系、实现 2035 年建成电影强国目标的重要部分。2021 年 11 月份，国家电影局正式发布 “十四五”中国电影发展规划，提出为实现2035 年建成电影强国的目标，要推动影院发展升级，提高影院上座率、单银幕票房收入和综合经营收入。自 2002 年院线制以来，我国影院呈现大规模扩张的态势，促进了电影市场规模的不断扩大。2017 年我国的银幕数超过 4.5 万块，正式超过北美市场，成为全世界银幕数最多的国家。然而，随着消费环境的改变，过去粗放式的经营模式逐渐不再适用于当下的电影市场。一方面是影院的存量问题，作为我国电影产业的放映终端，面对多种新兴娱乐社交形式对电影观众的分流以及流媒体平台的激烈竞争，影院的生存面临着较大危机；另一方面是影院的增量问题，在影院间竞争已经十分剧烈的当下，亟需达到 “十四五”中国电影发展规划 中提到的 2025 年我国电影银幕总数超过 10 万块的目标，并且使所增加的影院和现有影院都能实现持续稳定的盈利以获得良性运转。因此，研究如何增强城市影院对观众的吸引力，充分发挥影院的实体空间价值，重燃观众进影院的观影热情，以此实现我国电影产业的繁荣发展，完成我国从电影大国到电影强国的转变，在现阶段具有重要性。李笑宇，北京电影学院管理学院 2020 级博士研究生；于丽，北京电影学院管理学院教授。摘 要：影院作为电影产业链中放映终端的核心环节，是建设高水平电影市场体系、实现 2035 年建成电影强国目标的重要部分。本文采取多维空间视角分析随着消费环境的改变，影院亟须创新传统的经营方式，重塑价值主张，以获得竞争优势。具体从影院的战略空间、商业模式空间及共生体空间进行论述，本文从三个层级探索影院在不同商业空间下的竞争优势所在，为提升影院对观众的吸引力，促进我国电影产业放映端的可持续创新发展提供策略建议。关键词：城市影院 多维空间 商业模式 差异化经营多维空间视角下我国电影院竞争优势构建策略 李笑宇 于 丽 多维空间视角下我国电影院竞争优势构建策略2023 年第 6 期 总第 198 期42北京电影学院科研成果专辑一、城市影院的竞争优势亟需构建（一）影院规模扩张对于我国电影产业发展的带动作用减缓影院数量不足曾经是制约我国电影产业发展的关键瓶颈。在 2002 年之前，我国绝大多数影院都是单厅影院，每个厅的座位都在数百个以上，且硬件条件较差，这种不舒适的观影条件并不能满足电影观众的观影需求。再加上电视的竞争，观众失去了看电影的习惯，几乎鲜有资本投资影院。院线制改革推动了影院数量的大规模发展，成为我国电影市场增长的重要动力。自从 2002 年院线制改革以来，随着国家的政策扶持以及各类资本的加入，满足观众观影及娱乐需求的多厅影院陆续被建设，并且从一线城市的繁华商圈向中小型城市扩散。根据国家统计局的相关数据显示，经过了 18 年的发展，我国的影院数量从 872 家增长到了 2022 年的 12646 家，银幕数达到了 75581 块。影院作为产业发展的巨大引擎，带动了观众的观影热潮，助推电影票房从 10 亿元到 2018 年突破 600 亿大关，拉动电影生产从 100部增长至 1000 部的新高度。1然而自从 2015 年以来，影院数量的增长对于票房的带动作用开始放缓。由下表可以看出，从 2015年之后，影院数量以及银幕数量依旧在增长，但是对于票房的带动作用已经明显放缓。2016 年银幕数的增速为 26.1%，但票房的增速已经下降到 11.83%，且呈现出逐年下降的态势。单影院年均票房总体呈现下降趋势，从 2015 年的 682.8 万元下降到 2022 年的236.4 万元。以上数据表明，依靠影院的粗犷式扩张带来的人口红利已经不能进一步拉动票房的增长，加上疫情对影院的冲击，大量影院以及影投公司由于经营不善而关门，影院行业进入整合与调整的阶段。三四五线城市观众消费能力提升与城市影院建设发展速度并不匹配，观影人次增长与票房及银幕增速也不相匹配。影院盲目扩张，核心运营能力缺失，单体盈利压力持续增大。影城规模化经营效应较弱，资本对于影院的投资也趋于理性。作为电影产业的放映终端，影院经营面临的压力持续增大，所受到的挑战也比较突出。（二）商业模式单一使得城市影院缺乏核心竞争优势在我国电影产业高速发展的时期，由于观众的观影热潮带动影院规模化扩展，即使影院的经营模式相同，所放映影片相同，依旧稳定运转获得盈利。然而在电影产业增速放缓且银幕数还在增长的当下，影院同质化的商业模式已经面临瓶颈。首先，影院对于观众娱乐社交需求的功能性减弱。一直以来，影院被定义为娱乐场所，满足观众的娱乐观影需求以及社交需求。面对流媒体的快速发展以及其他多元化娱乐形式对电影观众的分流，消费者对自己娱乐、社交、消费需求的满足有了更多的选择，电影观众逐渐被分散。尽管目前影院基本是多厅的，但是多厅本身并不能给观众提供更多样的影片选择，可以说仅是提供了上映的某部大片的时间段选择。影院依旧有着多厅影院与单一片源之间的矛盾。每年数量表 1 20142022 年中国电影产业发展指标一览2201420152016201720182019202020212022票房构成票房（亿）296441454559607641203470299票房增速36.2%48.7%11.8%13.5%9.1%5.0%-68.2%132.5%-36.4%城市影院总数48916459787793191041611470119771245812646银幕建设银幕数260343402742909526946151768324727107541376717银幕增速29.7%30.7%26.1%22.8%16.7%11.1%6.4%3.7%1.7%单影院年均票房（万）605.2682.8576.4599.8582.8558.8169.5377.3236.443北京电影学院科研成果专辑 多维空间视角下我国电影院竞争优势构建策略有限的“进口大片”或者“国产大片”上映期间，多厅影院往往被还原成了一个厅，提供给观众的只是对观影时间的选择，这种结果会导致一些中低成本的影片没有被观众注意到的机会。同质化的电影产品使得影院对于观众的吸引力减弱，影院所供应的影片已经不能满足观众更加细分的观影需求。其次，影院的空间价值有待开发。影院的空间主要体现在放映功能以及其他业态的单向累加，观众在没有观影需求时并不会进入影院，也不会在其中进行消费。即使如今互联网技术已经十分先进，观众们在线上会激烈探讨影片、分享关于电影的各种话题，但影院的文化场域还是仅限于影厅中，当观众看完电影离开影厅，文化氛围也随即消失。虽然许多影院采取“面积变现”的形式，将闲置的空间出租出去进行分账，比如增加移动 KTV 厅、放置按摩椅、售卖相关卖品等，但这种常规的盈利模式对于观众来说并没有太大吸引力。然而，电影作为一种兼具商业性与艺术性的商品，需要满足观众的娱乐以及文化需求。影院需要为观众提供沉浸式的观影体验以及高品质的视听服务，从这点来说，大银幕的观影体验依旧是其他娱乐形式无法替代的，影院依旧有它存在的必要性。因此，在其他服务娱乐行业为了更加细化满足顾客需求，都已经积极调整商业模式的当下，影院同质化的商业模式也需要进行创新以满足当下观众的需求。故而，由于目前我国电影产业依靠影院增量实现产业发展的阶段已经过去，影院的扩张已经不能进一步带动票房的增长，单一的商业模式使得影院在经营上遭遇了发展瓶颈。因此，只有创新的商业模式才能够吸引观众由此实现经济效益的增长，发挥影院的竞争优势是当下影院走出困境、实现发展升级的关键举措。二、从多维空间视角分析企业竞争的三层空间新科学技术的发展使得许多传统的产业都遭遇了重大的变革，面对这种巨大的改变，许多学者都提出应该从更大的价值空间来重新审视企业。对企业而言，站在不同主体的视角，可以发现自身处于不同的竞争空间之中，企业的创新往往会从不同的竞争空间中产生灵感。同理，影院的创新经营也可将自身置于不同的竞争空间中寻求突破。根据商业模式的相关理论，商业世界分为三层主体：第一层主体是具体的企业，如隶属于不同品牌的影院，包括 UME、万达、百老汇等。第二层主体是商业生态系统。企业从来不是孤立地创造价值，而是与存在交易关系和业务活动的利益相关方组成生态系统，为了共同的目标紧密合作实现价值交付。商业生态系统包括企业内部的利益相关者，如在影院内处于不同工作岗位的员工；以及企业外部的利益相关方，包括影院隶属的院线、影管公司、广告商、影城内租户以及观众等。第三层主体是商业生态簇。如我国目前的电影放映环节既包括以影院为媒介的放映形态，同时也涵盖流媒体放映。具体而言互联网放映窗口是由不同的流媒体平台如爱奇艺、腾讯、优酷等共同构成，而实体影院则是由隶属于不同院线的影院构成。由于流媒体放映和影院放映两类商业生态有着不同的价值创造逻辑，因此这两种生态下的角色构成、业务活动以及运作机制也有着显著的不同。因此，从企业的不同视角出发可以看到不同的竞争空间，具体可以分为以下三类：（一）从企业视角出发的思维空间是战略空间战略空间是企业根据自身的经营模式所选择的不同战略手段。它主要有目标客户、竞争对手和企业本身三个维度。即企业需要为谁创造怎样的价值、企业图 1 企业竞争的三层空间2023 年第 6 期 总第 198 期44北京电影学院科研成果专辑的竞争对手是谁以及企业的竞争优势是什么。企业在战略空间中最关键的部分在于找准自身最佳的战略定位。3在客户维度，企业需要找准目标客户的需求，通过对客户群体的细分发掘企业对客户的独特价值；在同质化的竞争中，企业采取新的竞争策略，不以打败竞争对手为主要策略，而且将战略重点放在为客户创造价值和创新上，这样的能力被称作为蓝海战略力，在竞争对手维度，蓝海战略力可以帮助企业寻找低竞争强度的新领域，在竞争环境中找到自身定位，并且形成与定位匹配的运营活动；在企业的自身维度，企业需要不断巩固或者构建自身的竞争优势，持续在产品或者服务上升级优化。企业在以上三个维度平衡发展，选择最适用于自身的战略。影院作为电影放映的终端场所，伴随着电影的生产而存在，它的建立与扩张一方面是为电影放映提供所支持的技术条件，另一方面则是随着社会上观众需求的变化而逐渐发展的。自从 1895 年法国的卢米埃尔兄弟在巴黎的咖啡厅进行第一次公众放映活动开始，1905 年“镍币影院”在美国建立，成为现代电影院的前身。由于票价十分低廉，且面对的受众是美国社会的底层民众，“镍币影院”大受欢迎并且在短短两年就扩展至 10 万家。到了 19 世纪 20 年代，为了给观众营造更加舒适的体验，好莱坞各大公司纷纷建立如宫殿一般的豪华影城，“电影宫”的时代来临。二战以后，随着美国社会的全面中产化、郊区化进程，购物中心被大规模建立。影院落户于购物中心，化繁为简，逐渐更加注重功能性与实用性。由于单厅影院已经不能满足观众多样化的观影需求，以功能性为主导的购物中心影院催生了多厅影院的建设。如今影院的发展已过百年，在技术的推动下影院的功能越来越先进，为观众营造了非凡的观影体验。在战略空间的思维层面，目前我国的城市影院所提供的核心产品是电影，影院通过先进的技术为观众提供标准化的影片放映服务，让观众获得良好的视听体验并且满足其社交、娱乐等需求以及相应的精神满足。在产品层面，在商业片占据主流电影市场的当下，为了保证自身的利润最大化，几乎所有影院所提供的影片都是同质化的，并无法从产品上进行创新获得市场竞争，也逐渐无法满足观众日益精细化的需求。这背后的经济学原理是，我们最常见的产品实际上是供需失衡的产物供需失衡是市场对无效分配的一种反应。简而言之，满足大众需求的产品一定是品种不丰富的，可供挑选的选择较少的，其结果就是产品陷入价格战以及较低的附加值。由此影院为了满足大多数观众的观影需求，更倾向于提供主流商业类型片，造成影院核心产品的同质化，这就导致城市影院普遍缺失核心竞争力，观众对于影院的选择较为随机，缺少黏性和忠诚度。面对日益激烈的竞争，影院目前提升竞争力的主要方式有以下两种：升级技术和降低价格。因此从影院的核心功能出发，在战略空间层面，观众的细分需求、产品的差异、服务的品质等都是影院在构建竞争优势中需要拓展的方向。（二）从商业生态系统视角出发的思维空间是商业模式空间商业模式空间由企业在生态系统内不同商业模式选择的自由度构成。当企业跳出传统的战略思维，通过分析自身以及商业生态系统中的各个利益相关者的需求后，所进行的交易创新，即商业模式的创新选择，可以带给企业不同的收益。商业模式空间内存在业务活动系统、盈利模式以及现金流结构三个维度，企业需要与利益相关方寻找最优的合作方式，挖掘其潜在价值，或是在目前的生态系统基础上引入新的利益相关方，才能够升级生态系统，带来商业模式空间的增长。自从我国在 2001 年加入世界贸易组织（WTO）以来，影院的改革与转型持续加速。在加入世贸组织的相关谈判中，我国放开了外资进入电影放映业投资影院。为了支持本土资本进入电影放映市场，2001 年年底国务院出台的 电影管理条例 降低了影院经营的准入门槛，由此打破了国有企业对于影院经营的垄断。在影院的建设与经营方面，2003 年 12 月 1 日开始实施的 电影制片、发行、放映经营资格准入暂行规定，放宽了国有以及非国有影视文化单位（不含外资）投资影院的申报条件，明确规定“允许电影院45北京电影学院科研成果专辑线公司以紧密型或松散型进行整合”。随着 2002 年院线制以来国家颁布了一系列政策发展电影产业，并鼓励院线以及影院的建设逐渐发展成现行我国影院的经营模式：影院大多建立于人流量密集的商圈中，依托于某条院线，形成以电影放映为主的经营形式。以往影院利益相关者主要有所依托的院线，所隶属的影院管理公司，广告商，观众，影城内租户等。近年来影院的数量激增导致竞争加剧，部分影院打破了行业的既有陈设，跳出了原有的竞争空间，引入了新的利益相关者进行商业模式的多元创新尝试。除了传统的卖品、咖啡厅、书店等经营业态，部分影院提出“影院+”的概念，利用影院的闲置影厅举办脱口秀演出，或者影院发挥空间的社交功能，将剧本杀、话剧、赛事直播等多种娱乐方式引入影院的多元经营中。其中万达院线一直在拓展商业边界上进行着创新尝试4：作为全国最大的电影院线，自从2015 年年初万达院线在 A 股上市以来，为了减少影院对于票房收入的依赖，万达一直致力于开发除了电影放映业外的其他业务。早几年致力于开发电影放映的主业卖品（爆米花、可乐等）以及广告（贴片广告、灯箱广告等），使得 2016 年万达电影的非票房收入达到 39 亿元，占比超过 1/3；同时万达院线还布局了影视衍生品的生产以及授权业务，获得美国迪士尼、漫威、环球等多家品牌的正版授权，并收购时光网在线上平台进行发力。这使得在 20112018 年万达影视的衍生品收入不断提高，增速始终保持在18%60%之间。由于 2020 年新冠疫情的暴发，万达影视再次突破竞争空间，推出了电影实景娱乐的创新项目，在不断探索影院空间和场景创新之余，提出了“电影外卖”的概念。利用现在的移动观影技术，可以直接将影院的硬件转移到室外，进行露天放映。这就打破了以往观众在影厅内观影的限制，将包含放映机、银幕、环绕音响等专业移动放映终端设备通过专业调试，实现随时随地高品质的电影放映。这项移动放映技术彻底打破了常规影院观影的地域壁垒。万达影院的商业模式思维有别于传统战略思维在于：通过分析自身以及各个利益相关者的需求，避开传统习惯将竞争焦点过多集中于产品、价格层面的做法，通过更加丰富的视角在交易结构中寻求创新，拓宽了商业边界，进行了价值再创造。（三）从商业生态簇视角出发的思维空间是共生体空间共生体空间由企业对不同共生体选择的自由度构成。共生体是由商业生态中各类角色及其业务活动的价值创造逻辑，是对商业生态在本质层面的抽象总结。处于商业生态中的各类角色凭借自身的资源及其竞争优势从事着不同的业务活动，这是一种共生的关系。颠覆性的创新大多是来自于共生体层面。这种创新要么来自革命性技术的进步，要么源自对价值创造逻辑的重构。在技术层面，影院的发展与电影在技术上的发展是紧密相连的。从黑白到彩色，从无声到有声，从2D 到 3D 再到 IMAX，电影技术的每一次革命都给影院的升级带来了创新。在价值创造逻辑层面，由于互联网售票系统的兴起，线上第三方平台为了争抢网络售票市场而衍生出的“票补”现象，创新了影院传统的价值创造模式。票补现象最初起源于 2014 年电影变形金刚 4 上映，几大网络售票平台为了吸引新用户注册推出了“超低票价看电影”的营销活动。正如互联网企业在进入一个新领域会花重金抢占市场的策略一样，网络售票平台花重金补贴电影票，使得 9.9元、19.9 元的电影票成为常态，吸引了大批客户注册。随后票补的来源转移到了制片方，变成了片方宣传营销的方式，成为制片方占领排片、拉高上座率的主要手段。从始至终受到补贴的都是观众。从顾客的角度来看，能够以低于平均票价很多的价格购买影票，9.9的价格优势使得大批观众走进影院；从影城的角度来看，在不需要降低票价的情况下还可以增加观影人次，利润上升。这对观众和影院双方都是双赢的事情。当我们站在整个共生体层面就可以发现，这个价值创造能够成功的关键在于，第三方平台或者制片方所投进去补贴电影票的资金能否带来影片口碑的发酵从而拉高上座率，收获可观的票房回报。当该假设不成立时，这类共生体存在的合理性就会受到挑战。所以当平台方以及制片方的补贴被监管部门叫停后，习惯了低票价的观众不愿意再为电影票承担更高的价格，在一定 多维空间视角下我国电影院竞争优势构建策略2023 年第 6 期 总第 198 期46北京电影学院科研成果专辑程度上扰乱了良性运转的电影市场。在共生体空间层面，影院经营想要创新获得竞争优势，也需要在技术以及价值创造逻辑的重构上有所突破。三、基于不同空间竞争提升路径下我国城市影院竞争优势的策略建议（一）战略空间重新定义需求：满足细分观众的差异化文化需求目前电影观众的需求已经进一步分化。不同地域、不同城市的观众对于影片的选择偏好并不相同。一方面，观众个性化的观影需求无法得到满足；另一方面，小众影片并不能在影院取得相应的排片。因此，影院对于影片的差异化供应才能够进一步满足观众的个性化需求。由于目前我国院线数量众多且分布不均，美国成熟的分线发行模式在我国暂时还不能实现。针对部分类型影片可以采取分影院甚至分影厅发行的方式，进行精准发行，进而满足观众的个性化需求。比如中影发行打造的中影聚合电影发行平台，依托技术优势，可以实现将全国每个影院的影厅都登记在册，并将每一个影厅的放映机与平台绑定。未来针对部分不需要全国发行的电影，影院经理可以根据影院的规模以及观众需求，在平台上直接申请密钥进行放映。5G 技术的发展为密钥的快速制作以及传输提供了有效保障。如此既满足了观众的个性化观影需求，节省了制片方全国发行的成本，同时也给部分小众影片提供了市场空间。长期下去影城或许会形成自己挑选影片的差异风格，吸引对此类影片有独特偏好的观众，并针对这类观众提供相匹配的多业态经营形式，从而增强观众黏性、持续提高影院的收入。（二）商业模式空间重构盈利模式：回收与观众联结的文化租金影院需要进一步拓宽商业边界，引入新的利益相关者，拓展多样化的经营模式，增强影院对于观众的吸引力从而进行价值创造。虽然目前部分影院已经引入了剧本杀、脱口秀等业态进行突破探索，但这种娱乐形式的引入壁垒较低，当越来越多的影院都选择开展同样的业务时，影院的竞争力又会被削弱。此外，由于目前影院内的建筑结构大都相同，举办脱口秀演出的盈利模式还是通过对影院场地的租赁获得收益，这与常规的出租影厅举办其他活动在底层逻辑上并无区分，而且影院与常规的剧场、剧本杀场地等相比也并不具有特殊优势。由于科技的进步，我国影院能够提供给观众沉浸式的观影体验，但在整体空间收益和观影间隙时间的体验上，多数影院还是没有达到理想的预期。依据影院的多厅空间带动观众文化消费体验新需求的多业态经营形式还需要进一步拓展，依靠电影对于观众文化精神需求的满足提升影院吸引力的经营模式也亟须创新。因此从长期发展来看，只有发挥影院的文化特质、吸引细分市场观众的差异文化需求，才能具有其他娱乐形式的不可替代性。比如英国电影协会（BFI，全称为 British Film Institute）除了是一所具教育、保存、修复、出版、制作、播放、传播电影的综合性机构以外，更多的是建构了一种影迷文化、一个观众主动维护的文化消费环境。观众在其中可以感受到自我差异性的身份认同，满足了观众细分的文化需求。当观众的个性化观影需求通过分影院或者分厅发行的形式得到满足时，影院就可以针对这部分观众的需求打造影院场景，吸引观众进行文化体验消费。由此在商业模式的空间层面，影院的盈利模式将会更新为从吸引更多观影人次的票房收入，转变为通过增强影院内的体验感与场景感，增加观众停留在影院内的时间，通过以电影文化带动的其他业态的经营形式吸引目标受众反复涉入消费。从票房收入转变为与观众相联结的“文化租金”，而提高影院的非票房收入并增强观众与影院的互动，实现共创价值。（三）共生体空间更新价值创造：以文化标签打造影院集聚区在共生体的空间中，对于影院的商业系统进行抽象梳理，并分析不同利益相关方的角色和业务活动时，我们可以总结出目前影院的价值创造逻辑主要有以下三种：第一是通过提供标准的观影场所发售影票47北京电影学院科研成果专辑获得盈利；第二是出租场地给其他业态获取租金；第三是一些自营卖品的发售。而在共生体层面影院想要进行突破就需要打破原有的价值创造逻辑，建立新的价值创造逻辑。一方面革命性的技术会推动共生体的进化：随着科学技术的发展，使影院的技术革新成为可能。另一方面在重置价值创造的商业逻辑层面，首先我们可以对影院现有的业务进行抽象总结，从更本质或者更大的层面寻找解决办法。比如影院的本质是提供观影服务，那么是否观众想看电影都需要去影院呢？万达推出的“电影外卖”就打破了观影只能在影厅进行的唯一选择，将观影行为拓展到任意场地。其次是将两个及以上的共生体进行交互，进行新的商业逻辑创造。比如利用电影本身的文化属性，将影院的空间再开发打造具有主题性的影院场景，那么影院提供的产品就不仅是电影本身，而更新为影院场景。当影院场景能够吸引追寻同标签的观众反复涉入进行消费时，影院就可以减少对票房的依赖程度。并且可以通过其他一系列与场景有关的业态经营模式打造文化集聚区，以文化带动消费吸引观众。由此不同的影院都会匹配到与之标签相符的那一部分观众，从而进行差异化经营，实现竞争优势的构建。结 语影院作为电影的放映终端，是我国电影产业的重要基础。为了实现影院的良性运转，充分发挥它的文化空间属性并且满足观众的文化消费需求，创新的商业模式是影院未来的发展方向。多维空间理论为影院的创新发展提供了思路，未来应该充分发挥电影的文化属性，从文化带动消费的角度构建影院的核心竞争力：在战略空间满足细分观众的差异化需求，在商业模式空间通过增加消费体验提高观众的涉入频率，在共生体空间打造影院场景实现价值共创，从而在多维空间增强影院的吸引力，实现其可持续的稳定发展。注：北京市教育委员会社科计划重点项目“京津冀电影产业生态系统构建研究”（项目编号：SZ201810050025）阶段性研究成果。（责任编辑：刘洋）注释：1 刘汉文，韩超.影院建设十年回顾与发展趋势分析 J.当代电影，2012，No.201（12）：4-9.2 数据来源于灯塔专业版。3 魏炜，胡勇，陈伟剑.发现和打造企业竞争的三度空间一个多案例研究 J.管理评论，2016，28（01）：229-240.4 中国电影产业不能仅靠票房，剧本杀等创新经营模式能否破局？DB/OL.https:/