国我保险公司组织结构研究课程设计--毕业设计.doc

内容摘要吉林农业大学专 业 课 程 论 文我国保险公司组织结构研究论文作者 范思铭 专业班级 保险二班 组 员 翟 月 叶婷婷 夏蕾蕾 高 羽 经济管理学院保险系二零一三年三月内容摘要近年来，随着城市化进程的不断发展、人口老龄化趋势的日益严峻、人民生活水平和消费能力的提高以及保险消费意识的增强，我国保险行业的发展获得了前所未有的机遇，保费规模和资产规模迅速扩大。在这一过程中，我国保险业组织结构并未紧跟保险业规模的快速发展而进行充分的调整，导致现行的保险公司组织结构模式从一定程度上已经成为保险经营效率提高、保险创新发展的约束，阻碍了我国保险行业的发展，我国保险企业组织结构模式再设计与优化已势在必行。本文从组织结构角度对保险公司进行研究，以期通过优化组织结构，推动我国保险产业创新和提高经营效率。本文共分为六章。第一章介绍了保险公司组织架构的基本含义。第二章分析了人保和平安保险公司组织结构变迁以及我国保险公司组织结构中存在的问题。第三章提出我国财产保险公司组织结构的模式选择和相关建议。关键词：保险公司组织结构 组织结构优化 建议35目 录第一章 保险公司组织结构概述.1 第一节 保险公司组织结构概念.1 第二节 我国保险公司组织结构的表现形式.2 1.2.1 保险公司内部组织结构的表现形式3 1.2.2 保险公司外部组织结构的表现形式4第二章 我国保险公司组织结构的实证研究5第一节 我国保险公司业务组织结构的变迁6 2.1.1 人保财险公司业务组织结构的变迁7 2.1.2 平安财险公司业务组织结构的改革8 第二节 我国保险公司组织结构存在的问题9 2.2.1 保险公司内部组织结构存在的问题10 2.2.2 纵向组织结构存在的问题11第三章 财产保险公司组织结构优化的建议12参考文献.13第一章 保险公司组织结构概述第一节 保险公司组织结构概念保险公司组织结构是指保险公司的内部和外部各部门和各种资源的排列形式、聚集状态及相互之间的关系，是其实现发展战略和目标的组织保证。具体来说，保险公司组织结构的主要内容包括总公司各部门的设置及其功能和权限，部门之间的相互关系、分支机构的功能、权限和部门设置，公司业务运作的组织框架模式，总公司对分支机构实施管理的模式等。保险公司的组织结构是否合理直接影响其经营管理的效率，对其经营成果起到至关重要的作用。 良好的组织结构不仅要体现集约经营的原则，而且还应根据环境的发展变化及其发展战略的改变而及时做出调整和改进。在研究保险公司组织结构时，通常可以从两个角度来分析，即保险公司的内部组织结构(或称为核心组织结构、内组织结构)和保险公司的外部组织结构(或称为外围组织结构、外组织结构)。内部组织结构是指保险公司内部部门设置，通过部门划分将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本经营管理单位，这种划分是在经营管理活动横向分工的基础上进行的。保险公司的内部组织结构可以按职能划分、按产品划分、按区域划分、按流程划分、按客户群划分等。在实际运用中划分方法并不是唯一的，常见的保险公司内部组织结构有职能型、事业部型、矩阵型等。而外部组织结构则是保险公司外各层级组织之间的关系。管理层次与组织规模成正比，组织规模越大，成员越多，则层次越多;在组织规模一定的前提下，管理层次与管理幅度成反比，管理幅度大，管理层次少，反之，管理幅度少，管理层次就多。管理幅度和管理层次的反比关系决定了两种基本组织形态，即高耸式组织结构和扁平式组织结构。高耸式结构形式是指管理幅度较窄，管理层次较多的金字塔形结构，扁平式结构形式扁而平，管理层次较少，管理幅度较大。扁平结构能够提高管理效率、降低组织成本，己成为现代保险公司组织结构的演变趋势。保险公司的外部组织结构主要有总分公司制、业务单元制、集团制和控股制。内外部组织结构结合形成保险公司组织体系。第二节 我国保险公司组织结构的表现形式组织结构是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次之间建立的一种人与事、人与人的相互关系。组织结构是组织成员实现组织目标的手段。组织结构本质上反映组织成员之间的分工协作关系。企业设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，让成员将组织的目标和个人目标统一起来。企业目标能否顺利实现很大程度上取决于企业组织是否能有效运行，组织功能是否正常发挥。企业组织结构涉及到决策权的集中程度，管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限和责任的分配方式和认定管理职能的划分以及组织中各层次各单位之间的联系沟通方式等问题。1.2.1 保险公司内部组织结构的表现形式一、职能型组织结构职能型组织结构是指公司中从事相似职能的员工组织一个部门，它以职能为导向加以扩展。职能型组织结构是最为传统的保险公司组织结构，主要通过精细化和专业化取得效率。大多数保险公司在刚刚建成、规模较小的时候，基本上采用的是职能型组织结构，即将保险公司需要从事的主要活动或者需要执行的主要功能分为不同的部门，如根据业务类型和经营管理的需要，将部门划分为业务部、计划财务部、产品精算部、资金运用部、客户服务部、人力资源等。在这种组织结构中，部门间的协调、信息的交流由保险公司的最高层(总经理)负责。总经理可根据职能部门的设置，设立部门总经理，由其负责每个职能部门的日常经营管理，但决策权集中在公司总经理手中，各个职能部门实行由上至下的垂直领导。我国保险公司大多采用职能型为主的组织结构，如图4.6和图4.7所示。这种组织结构的优点是管理集中统一，各部门之间协调性好。总公司直接控制和调动资源，有利于集中资源进行优化配置，发挥整体优势，将有限的资源集中于若干效益好的险种或业务;按职能划分部门，可避免人力和物力资源的重复配置，符合专业分工的原则，有利于专业化技能的不断提高和有效利用。这种结构的缺陷在于:集权式的管理增加了高层管理人员的工作量，容易忽视公司长远的战略发展;行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升，同时不能很好地发挥中层管理者的积极性，特别是规模大或是经营地域广的保险公司，由于高层管理者的精力有限而不能有效控制，中层管理者的积极性不能发挥而产生相互推诱责任的现象，严重影响保险公司的效率。对于大规模的保险公司而言，这种高度集权式的组织结构显然不适用。二、事业部型组织结构事业部型组织结构是指保险公司依据产品、客户或地区划分成若干事业部，总公司从日常业务中脱离出来，只负责总体的决策，而每一个事业部都是相对独立的分部，事业部负责人对事业部的绩效负责，每个事业部都充分拥有战略和经营决策权，并包含财务、营销、产品等多种职能，每个事业部独立核算，成为一个独立的利润中心。在事业部型组织结构下，总公司是投资与战略决策中心，拥有对保险公司经营重大事项的决策权，主要表现为用人权和财权上，即如何分配财力和如何派出各事业部经理。各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分的经营自主权。事业部型组织结构是西方发达国家在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。当保险公司的规模逐步壮大并发展到一定阶段时，需要采用事业部型组织结构，即根据保险公司的产品和服务，按照服务地区、服务对象的不同进行部门和机构的划分，即根据产品、客户或地区特征的不同，将保险公司分为不同的事业部，如个险业务部、团险业务部、银行保险部等等;每一个事业部专门从事某一项工作，不同的事业部分别负责不同的客户、产品和区域。在每个事业部内部，再按照职能的不同，分为市场营销、产品精算、计划财务、客户服务等业务部门。太平财险目前采取的是准事业部制垂直控制的组织结构，如图4.8所示。首先对分支机构进行权限上收，分公司相关渠道部门直接接受总公司渠道部门领导，管理结构基本上为垂直管控，分公司负责人主要发挥协调职能。太平认为，中小财险公司生存的根本在于细分市场。按销售渠道分类，是太平在管理精细化方面的有益尝试，有利于优化成本支出，培养销售队伍，而且保险销售环节是控制成本和提升优质业务产能的关键，因此，太平依据销售渠道，将前台部门分为直销、代理、寿销产、重点客户四个渠道部门，实现销售分类。在集团层面，则建立共享中心，承担标准件保单录入、理赔、承保、信息技术支持、以及客户服务等职能。太平认为，建立统一的客服中心的优势在于资源整合及合理利用。未来不再以保单为单位，而将以客户为单位，实现从客户打进电话开始，在集团内包括产寿险的所有信息一目了然。太平认为，拓展新客户成本太高，所以着重在后台服务方面下功夫。依靠服务可提升客户留存率，而续保客户是最有价值的客户。中国老百姓对金融服务的要求越来越高，简单的降价越来越不能满足客户需求，必须提高保险经营的专业化水平和服务质量。因而，太平财险建立了以客户为中心的业务分析系统，提供增值服务以提高客户留存率。从太平的这一组织管理战略我们可以看出，由于开发新客户的成本偏高，导致提高客户留存率是保险公司获得稳定收益的前提。因此以客户为中心的运营模式越来越受到重视。三、矩阵型组织结构矩阵型组织结构兼顾职能型组织结构和事业部型组织结构的特点，在事业部型组织结构的基础上吸收职能型组织结构纵向的职能专业化优势，在横向的每个事业部中加入纵向的各个职能部门坐标，从而形成一种职能部门化和项目部门化相互交织的矩阵。矩阵型组织结构适应性较强，比较能够适合复杂和多变的经营环境，能够快速对需求变化做出反应。保险公司在组织结构中尽可能减少管理层次，加强业务部门之间的联动反应和业务处理能力成为获得竞争优势的至关重要的因素。其主要优点包括:第一，将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，便于及时沟通;第二，具有较强的灵活性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性;第三，在发挥人的才能方面具有很大的灵活性，能够让员工根据自身兴趣培养技术专长或锻炼综合管理能力。华泰财险正在探索矩阵式组织架构。华泰分公司的各部门接受分公司管理的同时，也接受总公司对口部门的条线管理。在运营过程中，与横向管理相比，更突出条线管理。在处理条线管理与分公司管理的关系时，对业务和技术性问题实行条线管理，而行政的管理则由分公司进行。在对分支机构的部门进行考核时，以条线管理的考核为主，同时参考分公司的考核意见。公司在管理权限上实行适度的分类授权。业务、财务、人力控制权都依据一定的标准在各级机构之间进行分配，既能够有效控制风险，又能提高公司整体运营效率。从实践来看，华泰的矩阵式组织结构有效地提高了管理效率，而且华泰设置的配套的运行机制，如奖惩制度等，及时的保证了组织结构的有效运行，从近几年华泰的经营成果我们也可以看出，华泰连续多年实现盈利，这与公司组织管理效率的提高是分不开的四、保险公司组织结构的新探索目前我国很多保险公司也在实施差异化发展，创新商业模式，并尝试建立与之相适应的组织架构。其中有代表性的是天平汽车保险公司实施的“非核心业务外包”经营模式，开创了国内保险市场上的先河。所谓啡核心业务外包”，即把销售业务外包给以专业保险代理为主的分销商，把理赔业务外包给专业的保险公估公司，而天平自身承担起产品研发、费率厘定、财务管理、后勤支援及风险管控等核心事务。“非核心业务外包”带来的直接效应就是降低保险公司的经营成本，在竞争激烈的车险市场获得成本领先优势。其次，销售和理赔等非核心业务外包，也契合了“专业化”经营的内涵，即让最专业的人做最专业的事，保险公司集中精力发挥产品研发等核心竞争力，保险代理公司和公估公司也可以获得更大的生存空间，提高自身的经营水平。具体做法是:将全部的销售业务外包于分销商;将查勘定损理赔业务外包于保险公估人;引入律师行为客户提供法律援助服务;与分销商中介机构合作进行保险产品开发;与道路救援服务提供商合作为客户提供专业救援服务;其他业务外包如IT、人力等。在销售外包模式下，天平摒弃了业内使用已久的业务员制，而创新性地采用了客户经理制，即在销售上不自建直接销售队伍，剥离了正式编制和外包业务员，转而建立作为渠道营销人员的客户经理队伍，客户经理均为公司正式编制，薪酬采用基本工资加考核工资形式，所有分销商及其业务均由客户经理负责开拓和维护。该模式使业务基本通过外部真实渠道进入公司，充分利用了外部渠道资源，实现了较低能耗和较高产能。这种销售模式能够加强对中介机构的联系与管理，同时极大地降低了销售人员成本。天平引入了公估人作为第三方独立确定事故损失，采用理赔查勘外包模式，即不自建公司编制的理赔查勘人员队伍，而是与公估公司或劳务公司合作，将理赔查勘工作外包于公估公司人员或劳务人员，剥离了高投入、高能耗的理赔查勘环节，节省了成本开支，充分利用了外部资源，并通过较先进的风险管理技术与信息系统控制了过程风险。目前天平的覆盖全国的理赔服务网络已经初步建成。1.2.2 保险公司外部组织结构的表现形式总分公司制已经成为保险公司外部组织结构形式的主流，为大多数国家的保险公司所采用，但按业务推动模式和总分公司关系定位，则可将保险公司组织结构分为两大类:一是按地区来组织和推动，是一种横向管理模式，以分公司为基本的运营中心，称之为“传统总分公司制”，在这种组织结构下，分支机构是经营主体和利润中心，拥有较大自主权。另一种是按业务条线来组织和推动，是一种纵向管理模式，以总公司部门(条线)为基本运行和指挥中心，称之为“业务单元制”，在这种组织结构下，总公司的业务单元是经营主体和利润中心，分支机构须执行上级部门的要求，自主权较小。目前，我国保险公司基本属于传统的总分公司制组织结构，如图4.9所示。在组织机构设置方面，总分公司制的保险公司组织体系是一个典型的层级系统，整个保险公司是由相互联系的多层级分支机构组成的，每个层级的分支机构在部门设置上是相互对应的，这种逐层复制的结构相似的层级和部门组合形成复杂的组织结构。在总分公司制中，总公司一般是管理中心，负责战略目标的制定与内部协调，分支机构是经营主体和利润中心，负责具体业务经营。在具体形式上，我国保险公司根据规模一般实行“总公司一省级分公司一地市级分公司一支公司一保险营销服务部”五级层次或者“总公司一省级分公司一支公司”三级层次。总分公司制采用先纵后横的方式，即先按地域设置了各级机构，再划分各级机构的内设经营管理部门。其优点在于:各分支机构的基本形式是相似的，因此，在新设立分支机构时可以上级机构形式为模板进行复制;由于分支机构经营相对独立，有利于各分支机构根据当地经济状况进行调整。其主要缺点是:下级机构的设置往往照搬上级机构，容易形成“小而全”的情况，难以形成集约化经营;上级职能部门对下级职能部门的约束相对较弱。在业务模式方面，传统总分公司制的主要特点有:第一，实行统一法人制度。总公司作为一级法人，各级分公司在总公司授权范围内开展经营活动。第二，实行分层管理，按照经济区域或行政区划建立分支机构，各分支机构作为利润中心，总公司作为管理中心。近年随着管理重心的下移，省级分公司的管理职能在不断加强，逐渐形成了“多级管理、多级经营”的模式。第三，根据市场化和客户化原则要求，各级分支机构在部门设置上普遍建立“业务经营一业务管理一支持保障”三大系统。其中，业务经营系统直接面对市场和客户，发掘和培养优质客户，并为客户提供优质高效的保险服务。业务管理系统的主要职责是防范和控制可能出现的各种风险。支持保障系统负责为业务部门和公司的经营管理提供保障支持。第四，随着信息技术的发展，扁平化和业务集中处理已经成为一种发展趋势。在业务运作中形成前后台相对分离的模式，前台负责市场开发和客户营销，后台建立若干业务处理中心，如客户服务中心，两核中心，统一处理全公司后台业务。这种模式下，管理权限上收到总公司，管理层级大大压缩，有利于提高信息传递的效率和真实性。总分公司制强调了省级分公司对辖内业务的全面管理功能，因此在竞争尚不激烈，买方市场尚未形成的情况下，有利于迅速扩张市场规模，推动区域市场的形成和发展，构筑客户基础。而缺点主要体现在总分公司制是建立在授权经营基础上的，因此如果超出本级的授权，向上级请示报告的业务流程较为复杂。在财务管理方面，总分公司制的财务管理模式是层级式的，具有以下特点一是在财务管理理念上以效益为核心;二是在财务权力分配和报告体系方面，实行分级授权管理。各级分支机构的财务负责人由本机构任免，各层级的财务管理具有较大的自主权，虽然同时接受上级机构的领导和监督，但主要是对本级机构负责;三是在财务资源的配置和管理上，实行分级预算管理的“先纵后横”分配方式，即资源配置先由总公司逐级分配到分支机构，然后在各级分支机构内部各部门之间进行配置。这种财务管理体制的主要优点体现在:一是财务资源直接先分配到各分支机构，再由分支机构分解到各业务部门，适应我国保险市场地区差异大而客户差异小的市场环境;二是财务资源分配方式清晰，核算简便，考核容易;三是这种层级式财务管理模式给予各层级分支机构财务管理较大的自主性，为保险公司争取客户、推广业务、实现利润最大化发挥了巨大作用。其主要缺点:一是各级分支机构在以效益为核心的经营理念下容易过于侧重微观、局部和短期的效益，而忽视宏观、整体和长远价值的追求;二是财务管理与业务管理相分离，财务核算的主体是分支机构，缺乏对部门、产品和客户的成本、利润的单独核算与考核;三是在层级式结构下，财务管理权力体系较为分散，战略规划的传导和执行效率不高。 在报告线路方面，总分公司制下的经营核算主体是各级分支机构，由各级分支机构的总经理直接对上级机构负责，各级分支机构内部各部门虽然也受到上级机构相关部门的领导，但由于其管理上隶属于分支机构内部，因此在报告线路上主要体现出以横向的“负责报告线”为主、以纵向的“业务报告线”为辅的报告线路。 这种报告路线的主要优点在于:一是在传统总分公司制中行政指挥关系为上级机构对下级机构，一级对一级，因此行政指挥关系较为明确;二是在上级机构的授权范围之内，分支机构可以根据报告事项的具体情况迅速、及时地作为反应，对局部的市场变化适应力较强。缺点是:一是上下级部门的业务报告只是第二报告线路，对于业务发生的突发事件，上级部门难以及时做出反应;二是如果上级部门对下级部门的指导关系过于强势，会导致指挥关系的混乱。 在资源配置方面，总分公司制的资源配置主体是总公司和各级分支机构。在这种配置模式下，上级机构直接对下级机构按照一定方式(如业务规模、利润、综合考虑规模和利润等)进行整体资源配置，下级机构在已分配的资源配置上有较大的自主权，可根据当地的具体情况进行人员、机构、财务的具体安排。主要缺点:一是分支机构按照管理层级逐级进行资源配置，因此各级分支机构都只是根据本级所获得资源进行配置和安排，缺乏对整体资源配置有效性的系统评价。二是由于总公司对各分支机构进行分级管理，一般情况下二级机构的资源取得和使用必须通过一级机构进行;三是仅按照分支机构配置资源，忽略了机构内部各业务系统的不同特点，造成各业务系统在资源配置上难以做到平衡，往往会在不同业务系统中产生资源过剩或不足的问题:四是以分支机构作为资源分配的主体，难以准确衡量各种业务的投入产出效率，达到资源配置效率最大化。随着管理模式的改革，资源配置模式在不断改进。随着组织机构扁平化的趋势，总公司管理重心下移，有些支公司作为直接的经营单位，可以直接获得总公司分配的资源。通过这种方式，在一定程度上避免了局部优化与整体优化的错位，提高公司整体资源的配置效率和核心竞争力。在风险管控方面，保险公司的风险管理正从现实的风险处理向潜在的风险监控转变，从风险的事后处置向风险的前期控制转变，从静态的风险管理向动态的风险管理转变。我国保险公司的风险管控实行垂直化管理模式。分支机构作为业务经营主体，也是风险控制的执行者，实务中，各级公司通常设立专门的风险管理部门，由总公司向分公司委派风险管理人员。分公司风险管理部负责人对总公司相应管理部门负责。上级机构对下级机构通过转授权的方式将风险管理权限逐级下放。 总分公司制下的风险垂直化管理模式的主要优点是保险公司设置的风险管理部门独立于业务系统之外，独立性相对于业务单元制更强，不会受到具体业务的影响。但是也存在系统性缺陷:在风险实行垂直化管理的情况下，风险部门与业务部门由于职责不同，出发点不同，协调成本较高，如果协调不好可能影响机构的运营效率;另外，分级授权垂直化管理模式下，由于分支机构层次多，各分支机构管理水平相差很大，难以避免有的分支机构违规和越权经营形成较大的风险最终由全公司承担责任。第二章 我国保险公司组织结构的实证研究第一节 我国保险公司业务组织结构的变迁保险公司的组织结构是从总体上描述保险公司职能部门设置和管理层级安排的体系，体系涵盖前台业务部门、中台管理部门和后台支持部门三个子系统，这三个子系统内部不同的构成以及三个子系统之间的组合协调关系则形成了不同的保险公司组织结构。在这三个子系统中，后台支持部门的设置相对固定，各家公司的同质性也比较强;前、中台业务经营管理部门的组合构成了保险公司的业务组织结构模式。保险公司的业务组织结构模式因公司内部条件的差异而存在差别，而且随着保险市场外部环境的变化而历经变革。保险公司的业务经营管理活动是保险公司价值链的核心环节，是决定保险公司经济效益的关键。保险公司的业务组织结构模式对保险公司的效益和发展产生直接影响，分析保险公司的业务组织结构与保险公司的资源能力、发展水平以及市场环境的匹配关系，探索保险公司业务组织结构的规律，对于保险公司的组织结构设计与优化具有指导意义。因此，本节在分析我国保险公司总体组织结构的现状以及存在的问题的基础上，选取有代表性的公司为例，进一步分析其业务组织结构的变革，并探讨业务组织结构与保险公司业务发展之间的规律。人保公司是国内经营时间最长的保险公司，长期以来，人保公司处于垄断经营的地位，延续着计划经济体制下的经营模式，业务组织结构的设置也体现出计划经济体系的特征。改革开放以来，特别是19%年后保险市场竞争格局逐步形成以后，人保公司顺应市场环境的变化，根据自身发展的需要，开始组织结构改革的尝试。2001年保险市场正式对外开放以后，为了适应逐步开放的市场环境和日益激烈的市场竞争，人保公司经历了股份制改革、上市和集团化的组织变革，与此同时，公司对业务组织结构进行了探索性改革。平安公司是国内最早成立的股份制保险公司，也是行业内最终实现金融集团化的保险公司。该公司一直是行业内创新的引领者，其业务组织结构模式改革被同业公司广泛效仿。从实践中可以看到，保险公司组织结构改革的过程有得有失，改革的效果各有差异，然而问题的关键是从改革中汲取经验和发现规律。因此，本文选取人保财险公司和平安财险公司为例，分析其业务组织结构的变迁，旨在通过研究保险公司组织结构与保险公司业务发展的关系，探讨保险公司业务组织结构的规律性。2.1.1 人保财险公司业务组织结构的变迁2.1.1.1分险经营分险管理的组织结构模式阶段(1996年10月至2000年1月)从1978年全面恢复国内保险业务以来，人保公司的业务组织结构随着业务发展趋于多样化，并按险种设置前台业务部门。1996年以前，从总公司到各级分支机构，业务部门主要有财险部、船舶货运险部、车险部、农险部、人险部等。其中前三个部门的业务占公司总业务规模的70%以上，其利润贡献也达到总利润的70%以上，成为公司生存和发展的支柱。随着国民经济繁荣发展，人均收入大幅增长，人寿保险业务逐渐发展起来。为了加快并规范我国寿险业务的发展，1996年年底，按照保险法产寿分业经营的原则，人保公司各级分支机构均按照产寿险2:1的大致比例，从人员、资产、业务上进行拆分，原有的人身险业务由人保寿险公司经营。拆分后的人保财险公司在业务组织结构的设置上，基本延续了拆分前的模式，主要分为财险部、运工险部、船舶/货运险部等。这种按险种类别划分业务组织结构的模式，从上至下、从管理到具体业务操作都实行分险种经营、分险种管理的模式，如图4.1所示57。57蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:硕士学位论文.成都:西南财经大学，2007年5月具体来说，公司设立三级管理机构，即总、省、地市级公司的业务部门分别对口设置财险部、运工险部、船舶/货运险部，并分别对相应险种的业务实施逐级管理。具体的展业、承保、防灾防损、理赔、再保等全部保险业务经营活动，由各地市级分公司下属的县/区支公司在其授权范围内实施;若超过权限范围，通过对口上报，取得批复后执行。各县/区支公司也对口设置财险部门、运工险部门、船舶/货运险部门等开展具体的业务。比如支公司的财险科，既要负责所有非车险的财险业务展业、客户维护、对应客户对应险种的防灾防损检查和建议，又要负责相应业务发生保险事故的理赔，即现场查勘、定责定损、指导客户提供索赔资料、缮制理算报告、超权限上报审批、负责被保险人收到赔款等具体流程的工作。这种业务组织模式的特点是专业化程度高，适合培养专业人才。具体而言，如果是某类业务的管理人员，不仅要对相应险种业务的承保条件、权限、审批程序熟悉，还要对其发生损失事故的责任、损失数量金额的确定标准、确定方式熟悉;而支公司相应部门的业务外勤人员，要对该类业务从宣传和解释、签署合同的内容和手续，到发生保险事故的现场查勘定损、索赔资料审核、出具理赔报告等业务处理环节的事项都要掌握。这样，每一类业务，不论是管理人员还是业务人员，都要对该类业务有全面的掌握，能够向客户提供专业化的服务。这种模式在其运行过程中，没有对业务发展造成明显的不利影响。但这种模式主要适合市场经济发展程度不高，风险类型不很复杂，个体分散的客户群不太多，保险市场竞争主体和竞争程度有限的情况。因为在这种情况下，保险资源的获取相对容易，因竞争而造成的人员和相应业务的流失还较少;业务外勤人员负责的客户以单位或团体客户为主，并且为客户提供的保险服务产品较单一，使得业务人员有精力和能力做好客户的售前售中售后服务，同时还能不断拓展业务。在这一阶段，人保财险公司储备了大量的专业人才和丰富的客户资源，保持着很强的市场竞争力。2.1.1.2分险经营混险管理的组织结构模式阶段(2000年2月至2003年10月)2001年底，我国加入WTO，保险市场逐步开放，保险市场主体开始迅速增加，各家公司逐渐感受到客户资源、保险业务获取的压力。另外，随着我国汽车行业迅速发展，机动车的数量不断增加，车险业务成为比重最大的业务。自2001年以来，车险业务比例一直保持在60%以上。在这种竞争激烈、业务结构发生较大变化的市场条件下，原有的分险种经营模式显然己经不能快速占领市场。因为销售职能的条块分割无法对市场作出及时反应，从而致使业务流失。在这种情况下，人保财险公司中承担展业职能的各支公司主动地对业务部门的职能进行调整，打破分险种展业的界限，支公司各个业务部门都可以做上级公司授权范围内的所有业务，运工险部门不再仅做车险业务，财险部门也需要做车险业务，业务拓展的着力点是争取客户资源。这种模式是顺应市场环境变化的调整，符合发展的需要。它不是自上而下来自于总公司战略调整而作出的应变，而是由基层公司面对市场主动地、自然地做出的调整。这种模式使得业务人员关注的客户群体和业务范围更加广泛。原来同一个客户的不同类型的业务，可能是两个业务部门的人员分别在做，甚至是两家人保支公司在做。现在，每个业务人员都在争取将一个客户的所有财险业务都争取下来，不论是企业财产险、工程险、货运险、责任险还是车险，只要客户有相应保障需求就争取展业。这种模式对业务人员的专业技术水平有较高要求。以前做非车险业务的外勤人员现在要尽快熟悉车险业务和车险市场情况;以前做车险业务的人员又需要熟悉非车险。相对而言，车险业务较单一，专业技术性比非车险弱，市场业务量大，业务人员可以边学边做，掌握起来比较快。但非车险业务的专业知识较多较复杂，涉及的险类、险种很多;即使是原来做非车险业务的人员，随着市场需求的变化，险种层出不穷，不同类型的保险项目对风险分析的要求越来越技术化、精细化，业务操作的流程化和规范化程度越来越高，也需要继续学习和掌握新业务和新市场。这对业务人员的专业知识和学习能力的要求比以前更高了。同时，由于非车险风险的差异性大，虽然单笔业务收入较高，但项目数量很少，可取得的渠道有限，因此，非车险业务对大多数业务人员来说是较难掌握的。这种模式的优点能够使公司维持并扩大竞争日益激烈的市场业务量。在业务人员没有增加的情况下，由于展业界限的打破等同于扩大了展业队伍，扩大了业务来源。在市场竞争主体不断增加的情况下，能够维持原有的市场地位，保证业务的较快增长。然而，随着发展的不断深入，这种模式的问题逐渐凸现出来，其中核心问题就是非车险业务日渐萎缩。车险业务的扩张并没有带来经营效益的提高，相反，随着车险业务竞争的日趋激烈，不规范因素也越来越多，车险业务出现全行业亏损的局面。保险公司的效益来源于非车险业务。但由于非车险险种掌握较难，前期投入多，业务量有限，因此，公司倾向于做车险业务。这样，效益好的业务日益萎缩，影响了公司的整体形象和实力。造成这一问题的原因在于缺乏保障这种业务组织模式有效运行的配套措施，包括针对不同的业务采取差异化的激励政策以及连续系统的培训体系。面临激烈的市场竞争，欠缺系统的员工培训计划，单纯依靠员工通过实践来摸索掌握业务知识，加之没有相应的激励约束机制，业务人员普遍倾向于选择容易掌握的业务去开展，而难度较大的非车险业务很少有人掌握，导致公司由于缺乏合适的人力资源而对市场的变化反应迟缓。2.1.1.3“三个中心”组织结构模式阶段(2003年11月至2006年2月)加入WTO以后，面对三年后国内保险业的全面对外开放，国务院批准了人保公司首先进行股份制改制，成立集团控股公司，下设财产保险子公司及其他子公司。财产保险子公司于2003年7月19日正式挂牌成立，并于2003年11月6日在香港上市。为了成功完成海外上市，人保财险公司于2002年下半年开始做改制准备，调整业务组织结构。总公司聘请麦肯锡公司做机构重组方案，旨在实行流程管理，上收管理权限，总、分公司采用扁平化管理模式，即实施“三个中心”的混险管理混险展业独立理赔模式。“三个中心”是指承保中心、理赔中心和财务中心。从总公司、省分公司、地市级分公司三级机构对口成立这三个中心，同时取消原有的等按险种划分的部门，增加了营销管理部和业务管理部;支公司成为纯粹的展业机构。这个阶段人保财险的业务组织结构如图4.2所示60。59本部分仅讨论前台业务部门和中台管理部门的组织结构，因此不涉及后台财务中心。60蔡文瑜.中国人民财产保险股份有限公司业务组织结构及其模式探索:硕士学位论文.成都:西南财经大学，2007年5月这种模式是自上而下、从管理层面到业务层面进行的根本性调整。承保中心的主要职责和岗位就是核保，支公司展业取得的所有业务由支公司签单人员输入业务信息系统后，都要在业务处理系统中提交上级核保人员审核，审核通过了才能签出保单。地市级分公司的承保部门在自身业务权限内分为两级核保，超过一级核保权限的由一级核保员提交二级核保;超过二级核保的，则上报省公司承保部;超过省公司权限的，再上报总公司承保部。以前，只要在地市级分公司权限范围内的业务，承保权就在支公司;若承保条件是非标准的，再向分公司业务管理部门上报。这样，绝大部分常规业务可以很快出单，从而减少客户等待的时间，提高经营效率。而“三个中心”实施以后，所有承保业务都必须通过核保，导致出单时间长，严重影响客户对公司服务的满意度，进而降低公司的信誉度。这在日益激烈的竞争环境下，无疑会造成业务流失;同时，由于内部流程效率低造成的业务流失，致使与业务完成情况进行挂钩的业务人员对公司失去信心，而流动到其他新成立的公司。这种情况在“三个中心”实施的第一年里反映得尤其突出。理赔模式的调整带来的问题更多。以前，直接的理赔工作都是由支公司业务部门人员完成。一般情况下，业务人员要参加整个理赔工作。因为业务人员更熟悉客户，也了解其保险的情况，展业承保和出险后查勘理赔都面对客户，增加客户的亲切感和信任度;也能使客户不用再对其保险及相关的基本情况做过多的讲解，减少客户索赔中的一些事务;同时业务人员也能通过理赔工作加强与客户的联系，全面掌握客户的意见和信息，深化客户对保险的理解和对业务员所代表的公司的信任度，使业务更加稳定。理赔中心成立后，支公司不再具有理赔权，理赔中心拥有三大职能，即查勘定损、理算、核赔。分公司所管辖的县支公司的定损人员和理算人员由理赔中心派驻在各县支公司，也下放了一定的核赔权，以避免因地理距离给理赔工作带来的不经济、低效率。县支公司的查勘定损员和理算员就是原该支公司的人员，从业务和人员合作上都较容易与县支公司达到协调。然而，分公司所在的中心城市的所有支公司，承保的业务一旦出险，由理赔中心的接报案中心统一安排离出险地最近的定损组查勘处理。理赔中心在城区划分若干的管辖片区，每个管辖片区设立一个定损组;另外还设置了一个流动组，专门负责异地查勘工作。除非被保险人通知承保公司的业务员，否则，从客户出现到客户领取赔款的理赔全过程，业务人员都可能完全不知情。这样的业务流程遭到越来越多的客户和业务员的抱怨，冲击着人保公司的市场份额。因为这些中心城市的城区支公司业务往往占其所属分公司业务规模的30%一50%左右，而且中心城市也是其所属行政区域内市场竞争最激烈的地方。这些地区客户可选择的保险公司较多，产品同质性比较强，服务质量差，流失的客户资源量就比较大。理赔环节从支公司运作中完全独立出来，而且与支公司缺乏横向联系，严重影响城区支公司的业务规模和业务稳定性。另外，由于各支公司和业务外勤人员的绩效要与业务规模挂钩，增加了基层业务公司的压力，导致基层公司业务人员凝聚力下降，流动性增加。从“三个中心”实施开始，各地公司、各种岗位的员工对新的业务流程都感到越来越难于适应。尽管，麦肯锡公司为人保财险公司设计“三个中心”这种组织模式，是在充分分析了现有人保公司当前及今后的业务量和业务性质基础上，充分利用公司现有的现代信息技术平台的基础上，从提高效率出发设计的业务组织模式。众所周知，随着汽车行业的发展以及汽车消费的增加，车险业务己成为整个财险市场的主力军，从2000年至今，我国财产保险市场上车险占比一直在60%以上。由于车险业务本身具有很强的同质性，被监管和被要求行业自律的程度最高，而且全国各家财产保险公司(除天平保险公司外)的车险条款统一。条款的统一就意味着承保、理赔的处理原则、条件在整个行业内的操作处理方式都比较统一;同时，无论是承保还是理赔，车险的业务处理数量也是财险公司各类业务中最大的。因此，采用流程管理是旨在提高业务处理效率的最有效的方式;同时也使各级业务管理部门能有效监控业务质量