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Part one 精益生产方法概论
表1-1 手工、大批量、精益三种生产方法比较

生产方法项目
手工生产方法
大批量生产方法
精益生产方法
产品特点
完全按用户要求
标准化品种单一
品种多样、系列化
设备和工装
通用、灵活、廉价
专用、高效、昂贵
柔性高、效率高
分工和作业内容
粗略、丰富多彩
细致、简单、反复
较粗、多技能、丰富
操作工人
懂设计制造、含有高操作技艺
细致、简单、反复不需专门技能
多技能
库存水平
高
高
低
制造成本
高
高
更低
产品品质
低
高
更高
市场需求
极少许需求
物资匮乏、供不应求
买方市场

表1-2 1989年世界汽车组装厂绩效对比（平均值）

精益生产者
(在日本日本人)
其 她
在北美日本人
在北美美国人
整个欧洲
库存（8种代表零件天数）
0.2
1.6
2.9
2.0
品质缺点（装配缺点/100辆车）
60.0
65.0
82.3
97.0
空间（平方英尺/汽车·年）
5.7
9.1
7.8
7.8
返修区大小（占装配场地%）
4.1
4.9
12.9
14.4
生产率（小时/1台车）
16.8
21.2
25.1
36.2
职员团体化百分比
69.3
71.3
17.3
0.6
岗位分类数目
11.9
8.7
67.1
14.8
新工人培训（小时）
380.3
370.0
46.4
173.3
人均提案件数
61.6
1.4
0.4
0.4
缺勤率（%）
5.0
4.8
11.7
12.1
工作轮换（0为不轮换，4为常轮换）
3.0
2.7
0.9
1.9

Note:

表1-3 以用户为中心“5个零”生产

生产企业主导
消费者主导
P（品种）
少品种
·和品种数相比，多生产部分好！
切换时间 0
·量当然关键，但多品种愈加关键
多品种
Q（品质）
预防投诉
·不良是没有措施·抽样检验为中心
不良 0
·结构不产生不良体系
·全数检验
高品质
C（价格）
按成本定价
·在成本上加上计划利润
浪费0
·将干毛巾拧出水，降低成本
市场价格（低成本）
D（交期）
月为单位
·每个月集中出货
延迟0
·迟交当然不好，早交也是不好
·JIT（适时、适量、适物）
短交期
S（安全）
生产优先
·安全嘛，以后再说
工伤0
·没有工伤，安全第一
安全第一
用户愿望：P（品种）、Q（品质）、C（成本）、D（交期）、S（安全）
精益生产：五“0”生产----切换时间 0、不良 0、浪费 0、延迟 0、伤害 0
Note:

图1-1精益生产体系

产品开发设计系统
生产设计和物流系统
现场IE作业研究
均衡化同时化
柔性生产系统
精益品质确保和自动化
生产快速和维护
改革机制和标准化
意识改革·5S

精益工厂

表1-4 精益生产所追求7个“零”极限目标及所用手段。

7个零浪费
目
现实状况
5S
思索方法和标准
对策手法
整理
整理
清扫
清洁
修养
1.
零
切换
浪
费
多品种对应
(P)
加工工序转换品种，组装换机种时存在严重工时浪费
○
◎
▲
◎
◎
• 经济批量不经济
•物流方法JIT
•生产计划标准化
•作业管理
•标准化作业
•设备流水化，小型化，专用化
•LCA、SMED
•均衡化生产(混流生产)
•动作经济标准
•多工序合并(多能工)
•成品放置流水化
•标按时间(ST)
•标准作业(SO)
•作业标准(OS)
•转拉模块(专用物流车)
2.
零库存
发觉真正问题
(I)
产品、半成品零件、原料、大量库存造成经营成本很高，周转困难，且现场看不到产品在流动
◎
○
▲
◎
◎
•库存问题真正理由
•库存和加工批量成正比
•合适库存不妥
•均衡化生产
•设备流水化(U形拉)
•LCA、SMED
•一个流
•均衡化生产
•拉动式生产
•看板管理
•多工序合并(多能工)
•转产模快化专用物流车
•混载进货
•进货验货流水化
3.
零浪费
降低成本
(C)
生产率低，浪费严重但无法判定及采取对应对策
◎
◎
○
◎
◎
•不能单纯加强局域生产能力
•整体协调
•“一个流”将浪费根本暴露出来
•步骤线路图
•设备流水化
•1 个流
•均衡化生产
•拉动式生产
•看板管理
•多工序合并(多能工)
•组织步骤化
•Line balancing
•SO and OS
4.
零不良
品质确保Q
材料不良精度不良组装不良外伤等等由品质进行事后补救状态很多
○
◎
◎
◎
◎
•抽检无法杜绝不良
•加工批量大小就是合格和不良批量大小
•零不良才是目标
•设备小型化，流水化
•LCA、一个流
•拉动式生产
•防错检测方法
•自检和根源追究
•标准作业(SO)
5．零故障
生产维护M
因为惧怕设备故障而不得不进行大量中间贮备
▲
○
◎
◎
◎
•设备是有生命东西
•为何会有故障
•全方面生产维护(TPM)
•TPM
•LCA
•5S
•看板管理
6
零停滞
压缩交货周期
常常发生交货推迟造成大量索赔Lead time无法压缩
○
◎
○
◎
◎
•同时化
•均衡化
•Layout 流水化
•设备小型化专用化
•一个流
•拉动式系统
•多工序合并(多能工)
•SO
•生产组织步骤化
7.
零灾难
安
全
第
一
因为赶货而忽略安全，没有安全检验部门
○

◎

◎

◎
◎

•安全第一
•遵守安全标准
•5S安全管理第一步
•标准作业(SO)
•安全疏忽检验
•SP巡视制度
•安全责任制
▲ 通常见效 ○相对见效 ◎ 直接见效
Part two 认识浪费
一、 不一样经营思想
1、 成本中心型
以计算或实际成本为中心，加上预先设定利润，得出售价。
其公式为： 售价=成本+利润
垄断性企业就是这种思想。
2、 售价中心型
以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之降低
其公式为： 利润=售价-成本
3、 利润中心型
以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必需降低，方便取得利润（目标利润）不会降低。
其公式为： 成本=售价-利润
Note:
二、工厂中常见7大浪费
丰田汽车企业定义：“通常超出生产产品所绝对必需最少许设备、材料、零件和工作时间部分，全部是浪费”。
美国一位管理教授为此作了修正：“通常超出增加产品价值所必需绝对值最少物料、机器和人力资源部分，全部是浪费”。
这里有两层含意：一是不增加价值活动，是浪费；二是尽管是增加价值活动，所用资源超出了“绝对最少”界限，也是浪费。
什么是浪费：
◇不增加价值活动，是浪费；
◇ 尽管是增加价值活动，所用资源超出了“绝
对最少许“界限，也是浪费。

加工零件，增加价值；组装产品，增加价值；油漆、包装，也增加价值。
点数不增加价值，库存不增加价值，品质检验也不增加价值。
（一）工厂中常见7大浪费
1不良、修理浪费
2加工浪费
3动作浪费
4搬运浪费
5库存浪费（含中间在制品）
6制造过多（早）浪费
7等候浪费
Note:
三、常见12种动作浪费
1） 两手空闲
2) 单手空闲
3) 作业动作停止
4) 动作太大
5) 左右手交换
6) 步行多
7) 转身角度大
8) 移动中变换“状态”
9) 不明技巧
10) 伸背动作
11) 弯腰动作
12) 反复/无须要动作

Note:
Part three 现场管理水平提升第一步：5S
1、 定位
中国企业：整齐、清爽是卫生问题。
日本企业：5S是现场管理之基石,5S做不好企业不
可能成为优异企业。
2、 方法
中国企业：热衷于口号、口号、文件宣传及短暂
运动，没有结合日常工作具体做法，
对提升人品质几乎没有任何帮助。
日本企业：把5S看做现场管理必需含有基础管理
技术。5S明确具体做法，简单有效，且
融入到日常工作中，能实实在在地提升
人品质。
某某市优异市民守则
1、 要热爱家乡，建设家乡 2、要优质服务，文明礼貌
3、 要遵纪遵法，维护公德 4、要关心集体，珍惜公物
5、要尊老爱幼，邻里和睦 6、要勤俭节省，反对浪费
7、要移风易俗，计划生育 8、要讲究卫生，防病除害
9、要植树种花，美化环境 10、要尊重知识，健康娱乐
我们一些政府机关也是如此，热衷于形式上东西。
Note:
3、5S管理关键点
a．三定标准
定点：放在哪里适宜
定容：用什么容器、颜色
定量：要求适宜数量
b、仓库管理
仓库管理中应尽可能遵守三分标准：分区、分架、分层。
首先要划分区域，明确各区域应该做何用途，并做好标识；
其次为了充足地利用空间，能够上架物品尽可能上架。使用料架不仅是空间利用，而且便于物品分类管理、易于物品整齐放置；
最终，让人一目了然仓库标识总看板也是关键。
4、5S和定置管理
定置管理定义是：对作业现场物品在选择、摆放及其组合过程中进行设计、组织、实施、调整，并使生产、工作现场管理达成科学化、规范化、标准化一系列过程总称。定置管理关键内容有：
1、 全系统定置管理
2、 区域定置管理
3、 职能部门定置管理
4、 生产要素定置管理
5、 仓库定置管理
6、 尤其定置管理
定置管理应遵照标准：
1、 有利落实工艺标准
2、 有利环境保护和劳动保护标准
3、 安全标准
4、 标准化标准
5、 定置管理动态标准
6、节省标准
Note:
表3-1 自己推行和请咨询企业推行之优缺点比较
项目
自己推行
顾问教导
顾问费
无
有
返工费
通常有
通常无
内部阻力
大
小
权威
小
大
见效时间
慢
快
效果
说不准
很好
领导重视
小
大
经验和技巧
少或无
丰富

1、5S推行组织建立
2、5S活动计划
a. 整体计划
b. 教育训练
c. 活动方案及日程设计
d. 责任区域划分及责任人确实定
e. 制订实施方法
f. 制订评鉴方法
g. 制订奖惩方法
3、5S活动宣导、教育训练
a. 领导发表宣言（内部报栏、通讯等）
b. 口号等宣传活动
c. 晨会宣导
d. 教育训练
e. 礼貌运动
4、整理、整理作战
a. 全厂“洗澡”运动
b. 红牌作战
c. 定位、划线、标示
5、目视管理导入
a. 看板管理应用
b. 目视管理应用

6、考评评分
a. 考评
b. 纠正、统计、评价
7、改善实施
a. 污染发生源及困难处所改善方法实施
b. QC手法和IE手法利用
c. 安全巡视制度实施
◇无不安全设备
◇无不安全场所
◇无不安全作业
d. 办公区环境保全活动展开
◇省能源活动（REDUCE）
◇省资源活动（RE-USE）
◇废弃物再利用活动（RECIRCLE）
8、上级巡回诊疗
9、检讨和奖惩
10、制度标准化
a. 多种制度订定、落实实施
b. PDCA循环
Note:
Part four 精益生产方法
一、精益生产方法产生背景
20世纪后半期，不仅美国，不仅汽车工业，很多发达国家整体上进入了消费者追求个性、对应市场需求开始向多样化发展新阶段，所以要求工业生产也向多品种、小批量方向前进（图4-1）。
消费水平欲望
时间
1900
1950
1980
1990

中国情况
世界发达国家情况
物品馈乏(商品少)
消费不足(消费低)
物品馈乏(商品少)
消费不足(消费低)
物品大量生产(商品多)
消费水平高涨(消费高)
物品大量生产
(商品多)
消费水平高涨
(消费高)
物品大量生产
消费开始选择
物品多样化生产
消费开始选择

Note:
二、 精益生产方法目标
精益生产方法2个基础目标。
1、 不停取消那些不给产品增加价值工作，或
称之为“降低成本”；
2、能快速应对市场需求

表4-1 排除浪费基础手段
基础手段
基础目标
最终目标
适时适量生产
·降低成本
·能快速应对市场需求

·利润最大化
建立柔性生产机制
确保品质
模块化设计和并行设计法

三、精益生产方法基础手段
　　①　适时适量生产。即“Just In Time”一词原来所要表示含义——“在需要时候，按需要量生产所需产品”。
　　②　建立柔性生产机制
③ 品质确保。
④ 模块化设计和并行设计法

Note:
Part five精益生产导入
一、精益生产和生产管理
图5-1 软环境面整备
5S
J I T
看板
品质确保
均衡化
生产维护
目视管理
标准作业
一个流
多能工
作业切换
少人化
自动化

二、精益生产考虑方法
1、精益生产是一个理想生产方法
Note:
2、精益生产是一个不停改善动态过程