教学手册模板模板(00002).doc

Part thirteen 精益生产之产品开发
一、 企划阶段决定关键内容
a、面对市场用户群类别；
b、估计生存时间（投放到终止生产时间）；
c、总批量数（生产总数量）
d、采取新技术及产品基础性能；
e、设计开发投入费用
f、产品单位成本（每台成本）；
g、设计开发大日程及推向市场日程
二、设计开发概念和内容
品质
设试
Loss损耗
量产
量试
图13-2
图13-1
设试
量产
量试

设计开发包含2层含义：
① 将损耗及品责问题尽可能在设试（设计试作）及量试（试批量生产）阶段处理
②缩短设计到批量生产时间。
Loss问题
设试
通常设计之量产开始
图13-3
精益生产之损耗线

通常设计开发损耗线
机会成本
时间
精益设计之量产开始
批量生产前暴露损耗

a
b

提议企业在开发设计过程中采取实施以下项目：
1、 并行开发。
2、 项目管理制度。
3、 进行完成度评价。
4、 开展品质估计活动。
5、 应用统计技术。
6、 模块化设计。
7、 应用电脑技术。
三、设计开发七大项目
1、并行开发
策划

决议部门
设计部
市场部
设计

设计部
试生产

工程技术部制造部
品保部
采购部
批量生产

工程技术部制造部
品保部
采购部
市场部
生产计划部
销售

市场部
生产计划部
时间
策划

决议部设计部
市场部
批量生产

工程技术部制造部
品保部
采购部
市场部
生产计划部
销售

市场部
生产计划部
设计准备

设计部
工程技术部
制造部
品保部
采购部
市场部
生产计划
缩短时间
机会成本
图13-4

2、 项目管理
设计开发项目管理围绕关键为：
① 产品性能指标
② 产品成本指标
③ 完成进度（时间）指标
④ 完成标准类资料指标。
产品性能指标
产品成本指标
完成进度指标zhizhizhibiao
标准类资料指标zhibiao 指标

各部门管理项目和实施内容

设计开发项目管理关键内容为：组织组员、各组织管理项目、推进计划、进度管理和协调沟通。

项目经理
项目副经理　
设计
工程部
制造
检验
计划
采购

图13-5模式就是由项目组经理负责制订整体计划。整体计划包含设计开发大日程，即什么时间进行试
图13-5设计开发项目管理模式
Yes
设计开发项目组
各部门
整体计划：
开发大日程
各部门分担业务内容
管理指标目标值
项目管理组织图
附件（企划及技术资料）
审核
Yes
N0
审核
审核
Yes
各部门准备计划
确定会
进度管理
N0
N0
实施
实施汇报

零件完成度评价
零件图纸完成度评价
加工工程完成度评价
关键零件生产4M完成度评价
评价清单
评价清单
评价清单
图13-6 零件完成度评价模式

生产工艺设定完成度评价
工艺步骤完成度评价
作业指导书完成度评价
辅助材料完成度评价
评价清单
评价清单
评价清单
图13-7 生产工艺设完成度评价模式

表13-7作业指导书完成度评价清单

评价项目
评价内容
生产准备对应工作
评价方法
评价基准

作业指导书
①指导书上图示、作业内容、作业关键有没有难明白地方
指导书上图示、作业内容、作业关键要求一目了然，看着指导书能操作
确定指导书上图示、内容、关键是否一目了然、简明易懂
即使一般工人也能一目了然、简明易懂
②…
……
……
……
…
……
……
……
⑧涂油作业涂油位置及油量是否有明确记载
确定涂油作业涂油位置及油量是否有明确记载
确定全部相关涂油作业指导书
有记载且简明易懂可操作方法
⑨指导书上零件料号和数量是否正确
指导书上零件料号、数量是否和物料组成清单相同
用物料组成清单确定作业指导书
一致

4、品质估计
1）什么是品质估计活动
在一个制造业企业中，处理品责问题常有3种水平：
第一个，发生问题快速对应处理；
第二种，发生问题不仅仅快速对应处理，还必需采
取杜绝类似事件再次发生对策；
第三种，事先估计可能发生问题，在问题发生之
Note:
前就采取对策。

设计、检讨不足，零部件组装性配合不好，造成制造难控制。
制造过程中，工艺设定，现场管理有问题，造成品责问题出现
包装等对运输、贮存条件检讨不足，造成运输过程出现品责问题。
包装及环境评价
制造工艺估计
设计变更
图13-8品责问题估计模式
估计品责问题

。

2）品质估计活动着眼点
图13-9
b
异常表现
c
异常表现
t时间
a
预知
感知
问题发生
爆发点
Note:

表13-8方法主动度评价

分类
实施结果
品质Q

效率P

成本C

评价
◎
○
○
○
×
×
×
方法分类
主动方法
消极方法
3） 品质估计类别
表13-9：品质估计类别

类 别
内 容
历史问题不再发生型
过去历史上发生了问题，估计在现在新产品上会不会再发生类似问题。包含设计、模具制作、制造生产过程等方面。
特征值评价
对能定量化特征值，进行数据统计，评价工程能力，确定批量生产时确保方法
公差、余裕度、位置评价
对极难能定量化规范公差、余裕度、关键配合位置可适应环境等，经过试验（上下限评价、环境评价等）确定。

表13-10 品质估计改善登录台帐

No
区域
可能问题点
类别
对策
效果
实施日
评价
1
外装
标贴漏贴
漏作业
标贴事先将每小时用量数好后再使用
O
5/9
O

b作业关键点图 文书管理号：

题目：电源线相异
内容：

销台湾机型电源线为 销中国大陆电源线为
2个插头。 品形3个插头。
改订履历：
·
·
·
·
·
认可 审查 编制

表13-12：特征值评价表
×：差 △ ：未达要求 O：达要求 ⊙：很好
特征值项目

规格
原始数据
工程能力指数Cpk

对应方法

评价
A特征值
（优先确保）
65+0.5
-0.2
…
0.42
1、 设计再修改
2、 此次全检
3、 此次发觉不良技术人员修理

×
B特征值
295±0.3
…
1.67
规格加严，表现品质卓越

⊙
C特征值
100±0.4
…
1.38
制造工序内抽样检验

⊙
D特征值
110±0.5
…
2.0
免检

⊙
E特征值
90±0.3
…
1.25
工序内检验

O
F特征值
72±0.2
…
1.1
1、 用工装夹具作业
2、 全数检验
△

……
……
…
…
……
…
……
……
…
…
……
…

分 类
实施项目
确定、评价方法
实施阶段
确定结果
试做
批量生产
（附汇报号）
框体结构强度
1、框体上负重
在负重300Kg情况下，框体内A部件a特征值有没有改变

O

—
改变为3~5%，没有问题（汇报文书号12）
产品放置水平度影响
2、接地水平度（在框体底部垫脚前后左右）
在垫脚接地处依多种组合插入10mm垫片，评价产品B特征值改变

O

O
B特征值在8方向插入10mm垫片下，改变量-0.12~0.06无问题。见汇报文书号15
各部件配合位置
A部件单元和B部件单元配合位置
在实机上安装，有没有相互干涉、过紧、过松

O

—
A部件甲处同B部件摩擦。
A部件甲处形状需设计变更。见汇报文书号21

5、应用统计技术
1）常见数据种类
①测量值（又称计量值）
②计数值
分数（又称点数）：
测量值和计数值最常见数据分布为正态分布，图13-18，其特点左右对称分布如同“钟型”。
图13－18
68.3%
x
－σ
+σ

x
95.5%
－2σ
2σ
图13-19

99.7%
x
－3σ
3σ
图13-20

2）工程能力指数Cp
工序能力客观地描述加工过程存在着分散情况。在统计学上专门用一个指数Cp来评价工程能力大小（分散程度）。
（1）工程能力指数Cp定义：规格上限、下限宽度除以6倍标准差S。Cp＝（SU－SL）/6S
（2）工程能力指数Cp评价基准。
制造工序是否含有足够品质确保能力，通常依据下记表13－14基准来进行判定及进行对策。
表13－14　　工程能力有没有之评价基准
范 围
等级
判 断
措 施

Cp＞1.67

特级

工序能力优异
对关键或关键项目再次缩小公差范围（树立高品质形象）或放宽波动幅度,降低设备精度、免检等
1.67≥Cp＞1.33

1级

工程能力充足
不是关键或关键项目时,放宽波动幅度;降低对原材料要求;简化品质检验,采取抽样检验或降低检验频次

1.33≥Cp＞1.0

2级

工程能力尚可
必需用控制图或其它方法对工序进行控制和监督，方便立即发觉异常波动；对产品按正常要求进行检验

1≥Cp＞0.67

3级

工程能力弱
分析分散程度大原因，制订方法加以改善，在不影响产品品质情况下，放宽公差范围，加强品质检验
0.67＞Cp

4级
工序能力不足
停止继续加工，找出原因改善工艺，不然全数检验
6、模块化设计
1） 产品模块化设计模式
①定义：有若干个模块（单元）组成一个产品，每个模块（单元）实现产品一部分机能（功效），全部模块（单元、组件）组合后实现了产品全部机能（功效）。
②模块化设计特点：
a. 模块（UNIT）相互含有一定独立性。不过，它又不能完全独立，没有其它模
块配合还是无法使用。
b. 模块相互相互配合实现产品全部机能。
c. 模块尽可能方便安装及拆下（或删除）。
③模块化设计优点：
a新产品设计开发可能只对某个模块或若干模块采取新技术，而其它模块只需略为改动后即可推出新产品，开发时间短，成本低。
b、 售后服务方便，维修时轻易找出问题，装拆和交换也轻易。
c、 依据用户消费水准不一样，而设定不一样配置。
d、 模块化设计使得企业更能够控制日益复杂技术。
e、 模块化设计造成出现了很多专业工厂，
f、 模块化设计，更可能改变企业之间竞争关系，甚至改变行业竞争和行业垄
断关系。
7、应用电脑技术
1）利用电脑技术进行辅助设计
2） 利用电脑技术进行辅助设计管理
工艺步骤明细
管理序号
作业内容
零件料号
……
规格基准
0050
将A贴在B上
0850
0720
……
上部对齐下部-0.5以内误差
0060
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……

作业指导书
图示
作业内容 … 规格基准

将A贴在
B上 …
文书管理序号：0050
上部对齐
下部-0.5以内误差

图13-24：作业指导书和工艺步骤共享模式
Part fourteen精益生产之品质确保
一、品质是实施精益生产确保
把不增加价值工作做得再正确不不过无须要，而且是浪费。

二、品质确保5要素
在现场，确保品质5要素是：
人（Man）
材料（Material）
设备（Machine）
方法（Method）
信息（Information）
简称为4M1I，对4M1I精益生产是依表14-1要求：
表14-1
要 素
精益生产之要求
人
素养·基础教育·多能工
材料
源流管理
设备
防错装置化·TPM之设备保全
方法
生产同时化·作业标准化
信息
目视管理（看板等）

防错装置化对错误预防有3种方法。分别是“停止”、“防备”、“警报”。
三、从事后把关变成事前预防
一旦生产过程处于控制状态，就要维持这种控制状态，才能确保品质。维持控制状态能够采取3种方法：
操作者更多参与、统计过程控制、防错装置化。
四、精益生产能够促进品质提升
1、不妥设备维护观念
⑴ 坏了再修，没坏不管它
⑵ 花时间保养，效果不大
⑶ 慢慢修理，没什么可急
⑷ 各自作战，井水不犯河水
（操作者只管做，维修员只顾修）
⑸ 好用就用，不好用拉倒
（设备没有改良，人员不会成长）
⑹ 要知道故障总是难免
⑺ 设备全部定时大修、定时更换
⑻ 全员参与生产维护没必需
2、全方位维护观念

保全：确保设备处于安全、稳定状态。

① 定时保全
预知保全
②事后保全
改良保全
3、设备保全分担

预防医学
日常预防
健康诊疗
早期诊疗
预防保全
预防劣化
（加油、清扫、调整、点检）
测定劣化
（诊疗）
修复劣化
（事前更换）
=
=
=

图14-8 人预防医学和设备预防保全
六、精益生产之品质目标

Part fifteen 精益生产方法之推行关键点和实例
一、推行关键点
1.推行5S管理
2.找好切入点
3.样板区先行
4.成立强有力推行小组
5.评价部门经理绩效
6.精益生产导入指导图
7.心动不如行动
一、推行关键点：
1、推行5S管理
2、找好切入点
3、样板区先行
4、成立强有力推行小组
推行小组工作：
◇最少每七天进行一次集中会议（1小时，最多2小时）
◇揭示改善事项（一目了然）
◇会议结束，去现场立即进行改善（到第2天上班时间足够）
◇改善事项一栏表要明确内容
5、评价部门经理绩效
1）改善。包含进行中项目改善数，成本、生产率等管理项目标改变趋势。
2）品质、不良品率降低、过程控制提升和取得高品质产品能力提升。
3）进行均衡生产及在需要时提供必需零件能力。
4）部门库存水平（比如，存货周转率好转趋势）。
5）支出不超预算。
6）提升职员多方面技能，和职员参与改善主动性及士气。
6、精益生产导入指导
意识改革
↓
5S管理
　　　↓
流水线化生产系统
　　　　↓
单元生产
↓
拉动式生产系统
↓
生产均衡化同时化
　　　↓
标准作业
7、心动不如行动
二、 精益生产方法推行实例
图15-1形象地描述了某电话机生产线推行精益生产实例。

案例专栏
嘉陵工业股份实施精益生产方法之总结
一、推行精益生产管理关键作法
1多品种作业
2加强人本管理
3强化物流管理
4推行“按时制”生产
5推行“按需生产”
6培养精兵强将
7加强“四为”管理
8推行定置洁净管理
9强化责任制管理
10加强企业制度现代化建设
11追求尽善尽美——“六零”管理
二、实施效果
1向按需生产模式转化
2产品质量有所提升
3降低成品和生产资金占用，成效显著
（1）摩托车成品库存大幅度降低
（2）生产资金占用大幅度下降
4机构人员精简，费用降低
5现有生产能力得到充足利用,促进多功效性人才形成,劳动生产率大为提升

Part sixteen 精益生产和其它
一、 MRP介绍
1、物料需求计划（MRP）和制造资源计划（MRPⅡ）
2、MRP能够在哪里应用

表16-1 MRP应用及预期效益
工业类型
例子
预期效益
存货型组装

存货型加工

订单型组装

订单型加工

订单型制造

步骤工业
由多个零部件组成一个最终产品，然后完成品被存放到仓库中以满足用户需求。比如：手表、工具、家电。

产品是由设备制成而不是由零件组装。这些是标准库存项目，在接到用户订单之前已完工。比如：活塞环、电开关

最终组装是由用户选择标准部件组成。比如：发电机、发动机

产品是使用设备依据用户订单来制造，这些是通常工业订单。比如：轴承、齿轮、扣钉。

最终组装或加工完全取决于用户指定。比如：水轮发电机、重机械工具

铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用具、油漆、酒、食品等行业
高

低

高

低

高

中等

3、MRP统一了企业生产经营活动

4、MRP优点
·对市场需求反应加紧；
·库存降低；
·销售价格降低；
·改变主计划能力增强；
·生产准备和设备拆卸费用降低；
·空闲时间降低。
另外，MRP系统能够：
·提前通知管理人员，方便她们能在实际订单下达之前看到计划情况；
·指出何时应加紧进度，何时应减慢进度；
·推迟或取消订单；
·改变订单数量；
·提前或推迟订单交货日期；
·辅助能力计划。
5、MRP缺点
（1） 缺乏高层管理人员应负担义务
（2）对MRP没有一个正确认识

中国MRP提倡者们在宣传过程中有些夸大其词。将MRP描述成了一个企业中完全和独一无二系统，而不是企业整个运作系统中一部分。

（3）职员素养不足。
1、 TQC和TPM
TQC（Total Quality Control）就是全方面品质管理或全方面品质控制TPM（Total Productive Management）就是全方面生产管理，1989年在日本诞生
表16-2 TQC和TPM特色比较
区 分
TQC
TPM
目
企 业 体 质 改 善
（管理改善、业绩改善、人员培养）
管理对象
品质
---从结果侧（OUTPUT）着眼
设备及工厂全部
---从原因侧（INPUT）着手
达成目标手段
管理体系化和标准化
—软环指向
实现现场、现物应有状态
—硬件指向
人才培养
管理技术
（QC手法）
固有技术
（设备技术、保全技术）
小集团活动
自发性QC小组活动
职务活动和小集团活动相结合
目 标
·提升品质
----降低PPM

·追求零损耗
----根本排除浪费

2、精益生产和5S
3、精益生产和TPM
表16-3 精益生产和TPM特色比较
基础理念
精益生产
TPM
基础技术
IE技术
看板技术
设备保全技术
改善技术
根本排除浪费
①不良、修理浪费
②加工浪费
③动作浪费
④搬送浪费
⑤库存浪费
⑥制造过多（早）浪费
⑦等候浪费
七大浪费“0”目标
①故障
②作业切换时间
③刃具
④起动
⑤点点停/空转
⑥速度低下
⑦不良、修理
未然预防
◇预防无意识差错
◇预防胜于诊疗
◇保全预防（MP）
◇预防保全（PM）
◇改良保全（CM）
现场现物
◇看板
◇目视管理
◇设备应有状态
◇目视管理
◇TPM管理看板
经营及人本主义
◇构筑生产系统
◇多能工
◇自主保全
◇灾难0、故障0、不良0
◇现场活性化（充满活力）

6、精益生产和MRP