现代企业生产计划管理标准样本.doc

企业生产计划管理标准
生产计划标准指标
生产计划关键指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值等，它们各有不一样经济内容，从不一样侧面反应了企业计划期内生产活动要求。
一、产品品种指标。产品品种指标是指企业在计划期内应该生产品种、规格名称和数目。品种指标表明企业在品种方面满足社会需要程度，反应企业专业化协作水平、技术水平和管理水平。努力发展新品种和产品更新换代，对于满足国家建设和人民生活需要，含相关键意义。
二、产品质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内多种产品应该达成质量标准。它反应着产品内在质量（如机械性能、工作精度、使用寿命，使用经济性等）及外观质量（如产品外形、颜色、装潢等）。产品质量是衡量产品使用价值关键标志。确保和提升产品质量，是企业实现生产任务、满足社会需要一个十分关键方面。企业产品质量，也综合地反应了企业技术水平和管理水平。
三、产品产量指标。它是企业在计划期内应该生产可供销售工业产品实物数量和工业性劳务数量。产品产量指标通常采取实物单位或假定实物单位来计量。产品产量指标是表示企业生产结果一个关键指标。它是国家进行物资平衡工作依据，也是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计划，组织日常生产关键依据。
四、产值指标。为了计算不一样品种产品总量，需要利用综合反应企业生产结果价值指标，即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值和净产值等三种形式。
1、商品产值。是指企业在计划期内应该出产可供销售产品和工业性劳务价值。它通常按现行价格计算。在计算商品产值时，工业性劳务对象价值和订货者自备材料价值不应该包含在内。商品产值是反应企业生产结果关键指标，它表明企业在计划期内向社会提供商品总量。
2、总产值。它是用货币表现企业在计划期内应该完成工作总量。它通常按不变价格计算。总产值指标反应了一定时期内企业生产总规模和水平；是计算企业生产发展速度及劳动生产率指标关键依据。总产值中除包含商品产值外，还包含在制品、半成品、自制工具、模型期末、期初结存量差额价值，和订货者来料价值。
3、净产值。净产值指标表明企业在计划期内新发明价值。它通常按现行价格计算工业净产值，可采取生产法和分配法。按生产法计算净产值，是以总产值为基础。其计算公式为：
净产值*总产值#物质消耗价值物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、外购动力、固定资产折旧价值和其它物质消花费用。
按分配法计算净产值，是从国民收入首次分配出发，将组成净产值各项要素，如工资、利润、税金等直接加总。其计算方法为：
净产值*工资+税金+利润+其它属于国民收入首次分配性质支出
其它属于国民收入首次分配性质支出，关键包含差旅费、市内交通费、职员培养费、利息支出、罚金支出等。
生产计划编制标准步骤
一、调查研究，搜集资料。
1、编制生产计划关键依据是：
⑴、企业长远发展计划、长久经济协议；
⑵、中国外市场经济技术情报及市场估计资料；
⑶、计划期产品销售量、上期协议实施情况及成品库存量；
⑷、上期生产计划完成情况；
⑸、技术方法计划和实施情况；
⑹、计划生产能力和产品工时定额；
⑺、产品试制、物资供给、设备检修、劳动力调配等方面资料等。
2、在搜集资料同时，还要认真总结上期计划实施经验和教训，研究在生产计划中落实企业经营方针具体方法。
二、统筹安排，初步提出生产计划指标。应着眼于愈加好地满足社会需要和提升生产经济效益，对整年生产任务作出统筹安排。其中包含：产量指标选优和确定；产品出产进度合理安排；
各个产品品种合理搭配生产；将企业生产指标分解为各个分厂、车间生产指标等工作。这些工作，相互联络，实际上是同时进行。
三、综合平衡，确定生产计划指标。把需要同可能结合起来，将初步提出生产计划指标同各方面条件进行平衡，使生产任务得到落实。综合平衡内容关键包含：
1、生产任务和生产能力之间平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务确保程度；
2、生产任务和劳动力之间平衡，测算劳动力工种、数量以检验劳动生产率水平和生产任务确保程度；
3、生产任务和劳动力之间平衡，测算劳动力工种、数量以检验劳动生产率水平和生产任务是否适应；
4、生产任务和物资供给之间平衡，验算关键原材料、动力、工具、外协件对生产任务确保程度及生产任务同材料消耗水平适应程度；
5、生产任务和生产技术准备平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术方法等和生产任务适应和衔接程度；
6、生产任务和资金占用平衡，测算流动资金对生产任务确保程度和合理性，等等。
生产计划安排标准
一、产量优选
企业产量任务确实定，首先应该服从市场需求，同时也应考虑充足利用企业生产能力，增加利润。产量和利润关系，能够利用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点，就是当产量增加到一定界限时，产品生产所支付固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于这个界限，企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才有盈利。这个界限就叫盈亏平衡点。
二、产品生产进度安排
1、编制生产计划，不仅要确定整年总产量任务，而且要深入将整年生产任务具体安排到各个季度和各个月份，这就是安排产品生产进度。合理安排产品生产进度，能够使企业销售计划深入落实，为完成计划和用户订货协议提供数量和交货期限上确保。合理安排产品生产进度，也有利于有效地利用企业人力和设备资源、提升劳动生产率、降低成本、节省流动资金，从而提升企业生产经济效果。
2、产品生产进度安排方法。
⑴、有企业，其产品各季、各月市场需求量比较稳定，或企业生产任务饱满。这类企业产品生产进度安排，应该实施均衡生产方针。这就是把整年产量任务均衡地分配到各个季度和各个月份，方便充足利用生产能力，增加产量，愈加好地满足社会需求。所谓生产进度均衡安排，并不等于各季、各月平均日产量绝对相等，而是能够有以下多个分配形式：
①、平均分配。即整年生产任务等量分配，各季各月平均日产量相等。
②、分期递增。即产量分期分阶段增加，每隔一段时间平均日产水平有所增加，而在该段时期内平均日产水平大致相同。
③、小幅度连续增加。伴随企业生产技术水平和工人熟练程度不停提升，各季、各月产量逐步地、小幅度地不停上升。
④、抛物线形递增。关键指新产品，开始是小批生产，然后逐步扩大批量以至大量生产。因为工人技术熟练程度提升，开始日产量提升较快，以后逐步趋于稳定。
⑵、有些企业，其产品需求含有季节性，比如一些农业机械和农药、一些人民消费用具等。这时，整年任务进度安排，就能够有多个方法供我们选择：
①、均衡安排方法。各月产量相等或基础相等。这么，有月份产量大于销售需要，就有一部分产品作为库存放备起来，以供旺季时需要，而有月份则产量小于销售需求，则动用原有库存，如尚不足，为了不致脱销，还需要组织外协。
②、变动安排方法。各月生产量安排，伴随市场销售量变动而变动。销售量增加，生产量也随之增加；销售量下降，生产量也随之下降。其累计产量线和需求线基础重合，基础上没有库存和脱销现象。
③、折衷方法。这是上述两种安排方法结合。将整年划分为三个阶段，分别采取三个不一样月产水平。为了和市场需求相适应， 5-8月月产水平最高， 1-4月次之，9-12月月产水平最低。这种方法，整年进度安排变动三次，少于变动安排方法，而其库存水平又低于均衡安排方法，所以是介乎前两种方法之间一个折衷方法。
三、品种搭配
多品种生产企业，生产任务安排不仅要合理安排产品出产进度，而且要搞好品种搭配工作。所谓多品种生产品种搭配，就是在同一时期内，将哪些品种搭配在一起进行生产。合理组织多种产品搭配生产，有利于按期、按品种完成订货协议，有利于稳定企业生产秩序，有利于提升企业生产经济效果。所以，品种搭配是多品种企业安排生产任务中一项关键工作。搞好品种搭配，通常应该考虑下面多个问题：
1、要首先安排常常生产和产量较大产品。
对于这种产品，应该在符合订货协议要求前提下，采取“细水长流”措施，尽可能在整年作比较均衡安排，使各个季度、月度全部能生产部分这种产品。这么能够保持企业生产上稳定性。
2、对于企业生产其它品种，实施“集中轮番”安排方法，加大产品生产批量，在较短时间完成整年任务，然后轮换别品种，对于同类型（同系列）产品，宜采取这种方法，它能够在不
降低整年产品品种前提下，降低各季、各月同期生产品种数，从而简化生产管理工作，提升经济效益。
3、新老产品交替要有一定交叉时间。在交叉时间内，新产品产量逐步增加，老产品产量逐步降低。这么能够避免因为“齐上齐下”带来产量过大波动，也有利于工人逐步提升生产新产品熟练程度。
4、尖端产品和通常产品、复杂产品和简单产品、大型产品和小型产品等，均应合理搭配，使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。
5、各个品种轮番时，谁先谁后，应该考虑生产技术准备工作完成期限、关键材料和外协件供给期限等原因。
四、安排车间任务
1、生产任务安排，不仅要对企业总生产任务作出进度安排，而且要将整个企业生产任务分解到各个车间（或分厂），要求车间生产任务。安排车间任务作用在于：更具体地进行平衡工作，使企业生产任务得到落实和确保；使各车间明确计划期内产品生产方面经济责任，愈加好地调动车间主动性，并提前作好各项准备工作。
2、安排车间生产任务，应该实现下列要求：
⑴必需确保整个企业生产计划得到实现。为此，要求给各个车间生产任务，应该在品种、数量和进度上相互衔接，以确保企业计划按期完成。
⑵要缩短生产周期和降低流动资金占用量，以提升生产经济效益。
⑶要充足利用车间生产能力。要求给各个车间任务应该适合这个车间机器性能和设备条件，并能充足利用这些机器设备，不要有车间过忙，有过闲。
3、安排车间任务方法，通常是首先安排基础车间生产任务，然后安排辅助车间生产任务。
4、要求基础车间生产任务方法，取决于各基础生产车间专业化形式。对象专业化基础生产车间。各车间是平行地完成相同或不一样产品生产任务，各个车间之间没有依次提供半成品关系。
5、工艺专业化基础生产车间，各车间之间有着依次提供半成品关系。
6、相关辅助生产车间任务安排，也有多个情况。有些辅助车间，它任务同基础生产车间任务有着显著、直接联络。
这些车间任务，就要依据基础生产车间任务来要求。
生产能力指标标准
一、企业生产能力指标，通常有设计能力、查定能力、计划能力三种。
二、设计能力，是指工业企业设计任务书和技术设计文件中所要求生产能力。它是根据设计中要求产品方案和多种设计数据来确定，在企业建成投产后，因为多种条件限制，通常均需经过一定时间后才能达成。
三、查定能力，是指企业生产了一段时期以后，重新调查核定生产能力。当原设计能力水平已经显著落后，或企业生产技术条件发生了重大改变后，企业需要重新查定生产能力。查定能力是依据查定年度内可能实现优异组织技术方法来计算确定。
四、计划能力（或现有能力），是指工业企业在计划年度内依据现有生产技术条件，实际能达成生产能力。
五、设计或查定生产能力同计划（或现有）生产能力指标，在水平上是存在差异，它们各有不一样用途。新建和改建企业，因为基建工程完工后刚投入生产，需要有一个熟悉和掌握技术过程，所以这时计划能力水平要低于设计能力，经过相当一段时间以后，才能逐步靠近或达成。查定能力也不是企业当初就能达成能力，通常应高于计划能力，只有当企业实现了优异组织技术方法，才能达成查定生产能力。设计能力和查定能力，能够作为确定企业生产规模、编制企业长远计划、安排企业基础建设和技术改造计划依据。而计划能力则是企业编制年度计划、确定生产指标依据。
决定生产能力标准原因
一、查定企业生产能力水平，是由生产中固定资产数量、固定资产工作时间和固定资产生产效率三个原因所决定。
二、生产中固定资产数量，是指企业在查定时期内所拥有全部能够用于工业生产机器设备、厂房和其它生产性建筑物面积。机器设备包含正在运转、正在修理、正在安装或等候修理机器设备，和因生产任务改变而临时停止使用机器设备。对于因为损坏严重，已丧失了原有生产能力，而在计划期内不能修复使用机器设备，和企业留作备用、封存待调机器设备，则不应计算在内。
三、固定资产工作时间，是指机器设备全部有效工作时间和生产面积全部利用时间。不一样企业工作制度不一样，其工作时间也不一样。在连续性生产企业里，机器设备有效工作时间，通常等于日历时间减去计划停修时间；在间断生产企业里，机器设备有效工作时间，是在日历天数中扣除节假日以后，根据企业要求工作班次来计算，其中也要扣除计划修理时间。生产面积利用时间，在通常情况下，没有停修时间。
四、固定资产生产效率，对于机器设备来说是指单位机器设备产量定额或单位产品台时定额；对于生产面积来说是指单位产品占用生产面积大小和时间长短。同前两项原因相比，它是核定生产能力时最难确定一项原因，它受多种条件影响。而生产能力大小，又在很大程度上取决于定额水平是否优异合理。影响定额水平多种条件有：产品结构和质量要求，原材料成份和质量，技术设备使用年限及其情况，工艺操作方法，工人技术水平，生产组织和劳动组织情况和企业专业化协作水平等。
五、核定生产能力，就是经过对上述原因调查，在查清现实状况基础上，将这些原因加以确定，从而计算出企业查定能力。这一工作不能孤立地进行，必需和定企业生产方向、定企业外部供给条件、定企业专业化水平等工作结合起来，才能收到良好效果。
生产能力计算标准
企业查定能力核定，应该从基层开始。通常说来，能够分为两个阶段：
一、各个生产车间内部生产能力核实依据原因，计算一组同类设备组生产能力，其通常计算公式以下：
设备生产能力=设备数量（台）*单位设备有效工作时间（小时）*单位时间产量定额（实物量/台时）
或设备生产能力=设备数量（台）*单位设备有效工作时间（小时）/单位产品台时定额（台时+单位产品）式中：
单位设备有效工作时间=整年制度工作日数*每日工作小时数*（1--设备修理必需停工率）
在生产能力关键决定于生产面积条件下，生产能力计算公式为：
生产面积生产能力=生产面积数量（平方米）*生产面积利用延续时间（小时）*单位时间单位面积生产定额（实物量/平方米/小时）
二、企业生产能力确实定
1、各个生产步骤生产能力核定，还要深入加以综合平衡，核定企业生产能力，也称综合生产能力。综合平衡工作关键包含两个方面。一是各个基础生产车间之间能力综合；二是查明辅助生产部门生产能力对基础生产部门配合情况，并采取对应方法。
2、当各个基础生产车间（或生产步骤）之间能力不一致时，整个基础生产部门生产能力，通常按主导生产步骤来核定。
主导步骤通常是指产品生产关键工艺加工步骤，当企业主导生产步骤同时有多个时，假如它们之间能力不一致，它们之间综合生产能力核定，则应该同上级主管部门结合起来研究，关键依据以后市场需求量来确定。假如该产品需要量大，则能够按较高能力主导生产步骤来定，其它能力不足步骤，能够组织外部生产协作或进行技术改造来处理。不然，能够按微弱步骤能力来核定。对于能力富裕步骤，能够将多出设备调出，或能够较长久接收外协订货。
3、当基础生产部门能力和辅助生产部门能力不一致时，通常
地说，企业综合生产能力应该按基础生产部门能力来定。
⑴、查定、验算辅助、隶属部门生产能力还是必需。假如辅助生产部门能力低于基础生产部门能力，要采取方法，提升其供给和服务能力，以确保基础生产部门能力得到充足发挥。
⑵、要采取对应方法，使富裕辅助生产能力得到充足利用。
计算辅助生产步骤能力方法原理同基础生产步骤能力计算一样。企业中有时常见概略验算方法来检验它们对基础生产部门确保程度。
生产计划内容标准
一、编制企业生产作业计划和车间内部生产作业计划。这就是把企业生产计划（通常是年度分季）具体分解（通常是按月编制），并深入要求车间、工段、班组在短时期内（月、旬、周等）
具体生产任务。
二、编制生产准备计划。依据生产作业计划任务，要求原材料和外协件供给、设备维修和工具准备、技术文件准备、劳动力调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计划实施。
三、进行设备和生产面积负荷核实和平衡。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实，并使生产能力得到充足利用。
四、日常生产派工。这就是依据工段和班组作业计划任务，在更短时间内具体安排每个工作地和工人生产任务和进度，做好作业前准备，下达生产指令，使作业计划任务开始实施。
五、制订或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据部分定额和标准资料，需要首先加以确定。相关这些标准制订或修改，也是作业计划编制工作关键内容。
批量和生产间隔期确定标准
一、批量，就是相同产品（或零件）一次投入和出产数量。根据批量分批地生产产品，这是成批轮番生产类型关键特征。生产间隔期（又称生产周期），就是前后两批产品（或零件）投入或出产时间间隔。
二、批量和生产间隔期有着亲密关系。当生产任务确定以后，假如批量大了，生产间隔期就会对应延长；反之，批量小了，生产间隔期就对应缩短。
三、批量大小，生产间隔期长短，对生产经济效益有很大影响。加大批量好处是：设备调整次数降低，设备调整费就对应降低，设备利用率就能提升；有利于提升工人劳动熟练程度，稳定产品和提升劳动生产率；有利于简化生产组织管理工作和生产技术准备工作。不过批量大了也有坏处：产品生产周期延长，交货期推迟；在制品贮备量增大，占用流动资金和生产面积增多。所以，要权衡利弊，合理地确定生产批量。
四、确定批量和生产间隔期关键方法有：
1、经济批量法。这是一个依据费用来确定合理批量方法。批量大小对费用影响，关键有两个原因：设备调整费用和库存保管费用。批量越大，设备调整次数就越少，分摊到每个产品（零件）调整费用也就越小；批量越小，设备调整次数就越多，分摊到每个产品调整费用也就越大。不过，批量大，库存保管费用会对应增加；批量小则保管费用也对应降低。
求经济批量原理就是用数学方法求得这两项费用之和为最小时批量，即为经济批量。
2、以期定量法。这种方法就是首先确定生产间隔期，然后再据以确定对应批量。
⑴、为了简化生产管理，不仅应该使同一批制品在各车间批量相等或成简单倍数关系；而且应该使各制品批量能和企业月计划任务相等或成简单倍数关系；还应该使企业使用多种批量数值种类不要太多。所以，企业应统一要求为数不多、互为倍数多个标准生产间隔期。企业中通常采取生产间隔期有一季、两个月、30天、半个月、一周、五天、两天、一天等等。
⑵、采取这种方法时，要对多种产品和零件进行分类，分别归入不一样批类。在分类时要考虑原因有：单位产品或零件价值、体积、工艺复杂程度、生产周期等。通常说来，通常价值贵、体积大、工艺复杂，生产周期长产品或零件，生产间隔期应短部分，批量小部分；反之，生产间隔期就长部分，批量大部分。
3、以期定量法关键出发点是管理方便，而在经济效益方面考虑较少，缺乏细致数量分析。在实际工作中，能够把它同经济批量法结合起来利用。这就是首先计算产品（或零件）经济批量，然后以计算出来经济批量为基础，归入同它相靠近标准批类，方便既考虑经济效益，又简化生产管理。
生产计划实施标准
一、生产期限
在考虑预定加工传票及订货传票相关工程结束期限要求和物资进货日期基础上，确定结束设计及结束工程时间。
二、生产实施计划
计划部要每个月召开一次和生产加工相关部门联合会议，以季度生产预算为基准，考虑营业部要求，制订目标预算：
1、采购物资：根据一季中不一样品种产品加工生产所需而进行，具体分解到各月。
2、接收订货：根据一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前订货任务必需占用时间）安排，具体分解到各月。
三、完成汇报
1、在产品加工生产结束并作为成品进入成品库后，就要办理要求手续，手续完成后，即要填写完成汇报。
2、企划部要每个月汇总各工厂、车间完成汇报书，并写成综合完成汇报书，向相关部门分发通报。
四、中间日程计划
1、中间日程计划是以每个月生产实施计划为基础不一样部门、不一样零件工程计划。它是日程管理基准。
2、中间日程计划对偶发性事故要进行调查，作出处理。
五、基准日程表
基准日程表因产品、型号、马力等等不一样，具体内容也有所不一样。通常需要设定以下内容：
1、制造过程所需开动机器台数；
2、材料下料时间；
3、关键工程开始和完成时间；
4、试验时间；
5、完成和入库时间。
六、能力调查表
能力调查表关键为了解工厂中劳动力情况而制作。经过算出不一样职业工种、不一样工程部门保有劳动力，算出依据生产计划所需要劳动力，进而算出劳动力供需情况；并据此编制中间日程，进行人员配置。
保有劳动力=（1-无效作业率）*作业效率*工作天数*出勤率*有效人员说明：
1、单个劳动力为1天8小时劳动时间，以P代之；
2、作业效率=P/A（实际劳动时间）
3、出勤率=出勤人数/（出勤人数+缺勤人数）
出勤天数为除掉休息以后预定出勤天数。有效人员为扣除长久缺勤者、预定调走者以外实有作业人员。
4、无效作业率=无效作业时间/作业时间
无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间总和，其中实际完成为哪些项目，依据过去实绩而定。
5、所需劳动力计算
在每个月实施计划时，按下面公式计算所需劳动力：
所需劳动力=生产计划台数*P /480（分数）
（注： 480为一个劳动力一天工作时间，即8小时。）
七、标准作业时间表
标准作业时间是不一样零件、不一样作业标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。
八、月实施计划
月实施计划以在生产部门联合会议所定生产计划为基础而制订，制订每个月制造预定表后，要向各相关部门下达。
九、期限
1、本单位作业日程
中间日程计划期限依据进度表而定。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。
2、订货日程
根据能力调查表，制作订货卡片，按卡片所填日程实施。
十、材料零部件数量确定
1、仓库常备物资、零部件数量仓库常备物资、零件，要依据下面资料确定：
⑴、每个月制造实施计划表；
⑵、库存余额表；
⑶、其它。
2、半成品生产所需物料
企业半成品生产所需物资根据以下资料确定：
⑴、半成品余额表；
⑵、每个月制造实施计划表；
⑶、库存余额表；
⑶、其它。
十一、零部件半成品
零部件半成品管理按零部件半成品管理要求办理。
十二、自制零部件订货
1、订货分配表
自己生产半成品零部件，要以每个月生产实施计划表、每个月现货库存余额、半成品、订货余额调查为基础，制订订货分配表，并以此确定每个月订货数量。
2、订货基准表
订货基准表是要求多种零部件订货时间必需先于工程进行时间一个标准。因为从订货到进货有一个间隔时间，但假如订货时间太早，又会占用仓库面积，占用资金。订货标准表是为了处理这个矛盾而制订。
3、订货单制作和发送
在企业生产半成品零部件时，要依据订货分配表及订货时间基准表，决定订货数量和到货日期，并把必需事项记入所定订货单中，作好订货安排。
十三、作业传票
1、轮班作业时，要依据各班特点，发出对应作业传票。
2、综合管理作业传票。
综合管理作业要在综合管理表上记入天天作业实绩，在截止时间发出不一样等级、不一样工程作业传票。
十四、调查
调查天天作业量、生产进度迟缓时间，分析资料，整理成适合统计管理要求基础性资料。天天作业量实绩调查依据作业传票掌握天天各级作业量，调查作业进度。每个月计算和劳动时间相对应作业实绩，通报各相关部门。
十五、半成品调查
天天调查作业过程中半成品，并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取对策资料合在一起，作为半成品余额汇报原始资料。
十六、成本资料
每个月25日截止，制作以下成本计算资料：
1、综合半成品余额汇报书
综合管理机种半成品评价，要以下列资料来制作半成品余额汇报书：
⑴、工程管理表；
⑵、半成品余额调查表。
1、零件进出余额月报
综合管理机种材料、零件进出余额表按以下资料制作：
⑴、材料进行卡；
⑵、现货卡。
2、其它材料进出余额汇报
当月使用其它材料，按以下资料制成进出余额汇报书：
⑴、其它材料进出表；
⑵、现货卡。
十七、统计
制作工程管理上必需多种统计有固定格式，包含：资产量统计；不良产品统计；作业实绩统计；相关材料统计；外购材料统计；半成品余额统计；生产延期统计；相关生产其它统计。