经销商下游客户管理方案样本.doc

通路精耕1、 通路精耕概念通路精耕是指对经销商下游用户（零售、批发、分销）过程管理。经过经销商和办事处亲密合作，对目标市场区域划分，对通路中关键销售网点做到定人、定域、定点、定线、定时、定时细致化和专业化服务和管理达成对产品销售、竞争全方面把控，提升产品在通路覆盖,加强和分销用户合作，实现分销网络化管理。2、通路精耕意义通路精耕是经过过程管理来达成提升通路覆盖目标。通路精耕是量化管理过程。实施通路精耕，使以往传统销售业务模式下定性、模糊化进入到定量化管理，使市场运作过程中人、财、物、资源分配以通路精耕中得出“量”来进行合理分配，使资源配置最优化。通路精耕是信息化管理过程。信息管理是经销商经营管理过程宝贵资源之一，是科学决议最关键依据，通路精耕构筑了一条信息快速沟通渠道。通路精耕实施使市场信息来自于销售市场第一线，通路精耕组织确保了信息起源立即性，信息分析正确性，为发觉问题、处理问题、正确决议提供了科学依据。通路精耕有利于市场价盘控制，确保通路各层级合理利润。通路精耕实施有利于促进喜之郎企业和经销商合作伙伴关系，全方面提升喜之郎企业和经销商销售作业和管理能力，并最终形成良好工作规范和习惯。伴随通路精耕实施，必将完善经销商财务、配送、仓储、库存等方面管理，从而提升经销商竞争力和赢利能力。3、作业方法3.1通路精耕作业形式经销商销售队伍KA、A、B、CVS类店 城区零售商、批零商外埠（车销）零售商、批零商分销商 城区、外埠C类店 城区4、通路精耕内容和表现形式 4.1通路精耕内容：通路精耕关键内容是对零售终端及相关通路量化管理，强化服务、压缩通路层级，提升产品覆盖率和产品流通效率，具体包含：人员定量：依据零售终端或批发商数量及开发计划，按百分比配置业务人员。组织配套：确保覆盖售点所需运力、仓储和配送人力，确保销售顺利进行财务管理、仓储管理、销售管理、行政管理。工作内容定量：业务人员天天须造访零售终端或批发商数量必需达成企业标准；必需根据企业要求造访频率完成任务;必需完成企业要求业务工作内容。造访路线量化：依据对市场了解根据划定工作路线，按程序造访。造访频率量化：依据用户等级确定造访频率，做到关键用户关键服务，以使人员使用、时间使用更有效。配送立即：根据订单要求配送品种、数量、时间确保配送。4.2通路精耕表现形式：4.2.1销售网点分布图：依据掌握销售网点资料，包含批发商、零售商，在地图上明确标示出来，并编号。4.2.2造访线路：依据分布图，设定人职员作区域、工作线路、造访频率。4.2.34类表：用户资料档、销售历史统计、业务计划日志、造访报表。l 用户资料档。记载用户具体资料、用户等级、经营情况等，该表是全部工作基础；l 销售历史统计。统计用户销售明细。l 业务计划日志。以周或月为基础单位，制订工作计划。l 造访报表。包含用户编号、用户等级、进销存情况、店面陈列、存在问题等，该表明确要求了业务代表工作内容，包含了企业期望了解全部信息。依据了解到资料及用户经营情况，立即接收用户定货。4.2.4六定：人员、区域、网点、造访、路线、 造访时间均应按计划保持相对稳定。4.3通路精耕实施是一个动态过程。这一过程是一个循环过程，伴随实施过程进行，层层渐进，对市场及销售过程管理将深入深化。4.4经销商对其下游用户零售点或批发商服务关键表现在配送立即上，即经销商一定要含有立即将售点所需产品品种和数量送货上门能力。配送是决定通路一个关键原因，是未来通路中竞争力最大促进手段。经过配送能力增强，对通路层次进行压缩，提升流通效率。4.5分工说明：4.5.1喜之郎业务代表帮助售点推广和分销网络建设。4.5.2经销商业务人员负责日常业务工作。5、销售组织和工作步骤5.1经销商通常销售组织结构企业责任人行政助理销售部财务部储运部仓储管理人员、搬运工输单员（数据管理员）零售主管会计、出纳分销主管车辆、司机城区批发业代B、CVS类店推广业代KA、A类店推广业代郊县业代导购人员 经销商依据市场规模和管理需要确定管理层级和企业人员数量。5.2喜之郎通路作业物步骤序图喜之郎通路精耕物步骤序图 喜之郎驻外分部喜之郎经销商 订单评审 拿 取 订 单未经过 回 经过 款 实施订单 配送 订单评审零售商/批发商商 经过 未经过