解析全面预算管理体系在企业中的作用样本.doc

全方面预算管理体系

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目 录
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一、 全方面预算管理及其在企业中作用……………………………3
1、 预算释义……………………………………………………..3
2、 全方面预算管理概述…………………………………………..3
3、 预算管理在企业中作用…………………………………..3
4、 企业预算管理和其它管理关系…………………………..4
二、 全方面预算管理内容………………………………………………4
1、 全方面预算管理内容释义…………………………………..4
2、 财务预算管理内容及关系图……………………………..6
三、 全方面预算管理组织体系…………………………………………7
四、 预算编制程序和方法……………………………………………7
1、 全方面预算编制程序及步骤附图……………………………..7
2、 全方面预算编制方法…………………………………………..16
五、 预算实施和控制反馈……………………………………………16
1、 全方面预算实施情况…………………………………………..16
2、 全方面预算实施控制反馈…………………………………..17
六、 预算差异分析和调整……………………………………………18
1、 预算差异分析………………………………………………..18
2、 预算预算调整提议…………………………………………..18
七、 考评评价和管理完善……………………………………………19

一、全方面预算管理及其在企业中作用
1、预算释义
预算是相关企业在一定时期内（通常为十二个月或一个既定期间内）经营、财务、投资等价值流相关总体计划，是企业整体战略发展目标和年度计划细化，它包含业务方面预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。
2、全方面预算管理概述
⒈全方面预算是一个企业整体计划和动态控制管理方法，是对企业整体经营活动一系列量化计划安排。
⒉全方面预算有效推行将为企业各下属单位确定了具体可行努力目标，同时也建立了必需共同遵守行为规范。
⒊全方面预算是实施战略过程中进行管理监控基准和参考，也是企业业绩评价基础和比较对象。
⒋全方面预算管理过程就是企业目标分解、控制和实现过程。
3、预算管理在企业中作用
⒈预算管理是经过对企业运行计划、分析和数量化系统编制，它使得企业目标得以具体化。
⒉预算目标制订为控制绩效评定及信息反馈提供标准，企业就能够从人制转变为管理机制。
⒊预算制订时各部门沟通能够降低各单位操作中隔阂，同时也明确各部门责任分工。
⒋预算计划编制能够协调企业资源，使企业达成资源最优化配置，并经过预算分析调整达成利润最大化。
⒌预算管理也为企业考评、奖励、激励职员提供了依据。
4、企业预算管理和其它管理关系
⒈预算和估计：估计是对市场趋势理性预期，预算就是基于估计提出对策性方案、计划数量表述，它对未来收入、现金流量和财务情况进行估计量化。
⒉预算和财务：预算包含财务计划，但不仅仅是财务计划；全方面预算管理体系中任何过程全部是管理和控制和协调过程，财务起着举足轻重作用。
⒊预算和其它相关业务管理：预算管理是企业运行管理关键组成部分，它和企业中其它相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等共同作用才承载了企业管理成功。
二、全方面预算管理内容
全方面预算是根据先销售预算、经营预算，后报表预算步骤进行，并根据企业各部门负担经济业务类型及其责任权限，编制不一样形式财务预算。
销售预算是预算期内预算企业销售多种产品可能实现销售量、销售单价、销售收入预算和企业长久销售预算。
经营预算是企业在销售预算基础上编制企业日常经营管理财务预算。
Ⅰ、生产预算是企业在预算期内所要达成生产规模及其产品结构预算，关键是在销售预算基础上，依据多种产品生产能力、各项材料及人工消耗定额及其物价水平和期末存货情况等作预算。
Ⅱ、期末产品存货余额预算是企业在预算期内依据期初库存、日常销售数量预算和产品成本单价预算及虚拟期末库存量而作出期末库存金额预算
Ⅲ、产品成本预算是企业依据日常销售预算和期末产品库存预算而作出相关采购数量、单价、总额及采购费用采购预算、生产产品所需生产成本、单位成本和销售成本预算，直接材料、直接人工、制造费用等产品成本项目标预算等。
Ⅳ、费用预算是企业依据经营、销售情况对各项经营费用、管理费用、财务费用所作预算。
Ⅴ、资本支出预算是依据企业长久销售情况所作固定资产更新、改建预算。
Ⅵ、现金预算是企业销售经营全方面预算，是企业依据日常经营预算和资本支出预算所作现金流入、流出预算，进而企业可作出筹资方面预算。
报表预算关键以预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表形式反应。 
Ⅰ、预算资产负债表是根据资产负债表内容和格式编制综合反应预算实施单位期末财务情况预算报表。通常依据预算期初实际资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等相关资料分析编制。 
Ⅱ、预算损益表是根据损益表内容和格式编制反应企业在预算期内利润目标预算报表。通常依据销售、生产预算、产品成本预算、费用预算、其它专题预算等相关资料分析编制。
Ⅲ、预算现金流量表是根据现金流量表内容和格式编制反应企业在预算期内现金流量情况目标预算报表。通常依据销售预算、经营预算形成现金流入、流出预算和预算资产负债表、预算损益表等分析编制。
（附财务预算内容及其之间关系图）
销售预算
经营预算
报表预算
产品销售预算
（数量、单价、收入）
长久销售预算

期末库存余额预算（虚拟库存金额）
产品成本预算（采购数量、单价及总额、采购费用）
费用预算（各项经营费用、管理费用、财务费用）
资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）
现金预算（现金流入、流出预算）
预算损益表
预算资产负债表
预算现金流量表

三、全方面预算管理组织体系
预算管理组织结构体系图：
集 团 董 事 会
预 算 管 理 层
市场运作部
销售部
供给管理部
技术品管部
行政部
财务部
办公室
投资部
成套部
预 算 办 公 室
各业务部门
各职能部门
员工
员工
本部门职员
本部门职员
本部门职员
本部门职员
本部门职员
本部门职员
本部门职员

四、预算编制程序和方法
1、预算编制程序：企业编制预算，通常应根据“上下结合、分级编制、逐层汇总”程序进行。 
　　 1.下达目标。企业董事会或经理办公会依据企业发展战略和预算期经济形势初步估计，在决议基础上提出下十二个月度企业财务预算目标，包含销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制政策，由预算管理层下达各部门。 
　　 2.编制上报。各部门根据预算管理层下达财务预算目标和政策，结合本身特点和估计实施条件，提出具体本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。 
　　 3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡提议。在审查、平衡过程中，预算管理层应该进行充足协调，对发觉问题提出初步调整意见，并反馈给各相关部门给予修正。 
　　 4.审议同意。企业财务管理部门在各部门修正调整基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或财务预算目标事项，企业预算管理层应该责成相关部门深入修订、调整。在讨论、调整基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议同意。 
　　 5.下达实施。企业财务管理部门对董事会或总经办审议同意年度总预算，分解成一系列指标体系，由财务预算管理层逐层下达各部门实施。
（附企业财务预算及计划步骤图）

超额
总经理
管理层
行政部
财务部
各部门
信息资料提供
年度目标总预算确定
审批
年度部门计划
工作计划
收入支出预算
预算审核、汇总、平衡
重订部门计划
否
企业年度各项预算
企业年度工作计划
审批
实施
是

（附企业各部门信息资料提供图）：
企业管
理层
年度经营目标
1、 企业年度总销售额目标 2、每一区域市场销售额目标
3、企业毛利润额 4、企业净利润额
5、企业研发投入 6、企业生产投入（模具投入）
7、企业总营销费用 8、新产品销售额、利润、费用
9、对固定资产投资额 10、对外投资额
市场运作部
年度营销计划
1、各产品销售价格、数量 2、市场调研费用
3、促销方法及费用 4、库存费（库管费及仓库折旧）
5、展览费、样品费、运费 6、用户投诉处剪发生费用
7、本部门人员中国差旅费 8、本部门人员涉外费
9、货物出运各项费用（国际运费、报关、配载等发生相关费）

销售部

年产品销售计划
1、 年度本区域市场销售总额及对用户销售额
2、 应收账款情况表
3、 用户走访费用
4、 中国差旅费
5、 业务招待费用
供给管理部
年存货采购计划
1、 各产品采购价格、数量
2、 库存产品积压引发损失
3、 供给员工及质检人员差旅费
4、 供给员工业务招待费
技术品管部
年度产品开发计划
1、 新产品开发所需各项设备、材料金额
2、 开新模具需投入金额
3、 检测设备所需投入金额
4、 技术开发人员差旅费
5、 技术认证费用
6、 专利申请费用

（附企业各部门信息资料提供图）：
年度办公采购计划
1、 置固定资产支出 2、固定资产租凭费
3、 固定资产维修费 4、办公用具购置支出
5、水电、电话、传真等费用 6、会议、职员活动支出
7、报刊杂志、书籍等支出 8、车辆管理费用支出
9、公关等所需费用 10、和法律事务相关支出
11、本部门人员差旅费
办公室
财务部
年度折旧计划
1、 固定资产折旧
2、 己借款项利息
3、 本部门人员差旅费
人力资源部
年度工资培训
1、 全体职员工资、福利、奖金等预算
2、 职员培训支出
3、 职员招聘支出
4、 处理职员劳动关系争议所需要支出
5、 本部门人员差旅费
投资部
年度投资计划
1、 年度投资总额
2、 投资回报率
3、 本部门人员差旅费、业务招待费
4、 对所投资企业审计、检验等费用
5、 投资过程中可能产生其它费用
6、
成套部
年度投标运作计划
1、 中标额、协议额及利润额预算
2、 应收账款额
3、 部门人员差旅费
4、 业务招待费
5、 投标中发生各项费用
6、 售后服务所需支出

企业各部门财务预算编制程序图：

各相关部门
企业管理层
财务部
财务部
企业各部门
市场运作部
＊产品目录
＊销量估计
＊仓库管理费
预算
供给管理部
＊采购价格
＊采购计划
＊采购费用
市场运作部
＊销售价格
企业管理层（由总经理及营销总监、市场运作部经理、销售经理、供给管理部经理、财务经理等组成）
＊从企业长远利益、整体利益角度对采购价格、销售价格给予评价、修订
财务经理、成本会计等
＊核实企业毛利
＊协调相关部门
＊确定采购基准价格
＊确定销售基准价格
（参考采购基准价格制订步骤及销售基准价格制订步骤）
财务经理、成本会计等
＊核实企业毛利
＊协调相关部门
＊确定采购基准价格
＊确定销售基准价格

企业全体部门
＊本部门费用预算
人力资源部：
＊供给管理部人职员资
财务部：
＊自建库
房折旧
财务部：
＊ 核实企业经营费用百分比、管理费用百分比、净利润
＊ 协调各部门费用核实
＊ 确定本年度各部门预算及企业整体预算

（附采购基准价格、销售基准价格制订步骤图）
采购价格1：定制产品供给基准价格制订步骤
市场运作部
技术品管部
供给管理部
财务部
供给管理层
总经理
产品目录销售估计
产品分类
审 核
基准价格产品目录
产品工艺和材料信息
供给厂商和市场信息
历年价格数据
复核信息有效性
产品成本核实
制订标准价格
审核采购标准价格
审批
立案
实施

（附采购基准价格、销售基准价格制订步骤图）
采购价格2： 非定制产品采购市场标准价格制订步骤

市场运作部
技术品管部
供给管理部
财务部
供给管理层
总经理
产品目录销售估计
产品分类
审 核
市场价格产品目录

质量要求
供给厂商和市场信息
历年价格数据
复核信息有效性
制订市场标准价格
审核市场标准价格
审批
立案
实施

（附采购基准价格、销售基准价格制订步骤图）
采购价格3： 临时采购价格制订步骤
市场运作部
技术品管部
供给管理部
财务部
供给管理层
总经理
临时产品采购要求
质量要求
供给厂商市场信息
审核市场价格
审核市场价格
审批
立案
实施
市场价格提议

（附采购基准价格、销售基准价格制订步骤图）
销售价格： 销售基准价格制订步骤
是
市场运作部
技术开发部
供给管理部
财务部
供给管理层
总经理
提出价格、销售估计
产品功效设计开发
依据预算重新计算平均毛利
制订基准价格
签字
成本预算控制费用预算控制
实施
产品改善
提供采购价格
依据预算计算平均毛利
否
降低采购价格
适宜
可行
否
是
可行
是
否
可行
是
否

2、财务预算编制方法：
1、固定预算：依据预算内正常、可实现某一业务量水平编制预算，通常适适用于固定费用或数额比较稳定预算项目，如固定成本等。 
 2、弹性预算：在根据成本(费用)习性分类基础上，依据量、本、利之间依存关系编制预算，通常适适用于和业务量相关成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。 
3、滚动预算是随时间推移和市场条件改变而自行延伸并进行同时调整预算，适适用于季度预算编制销售预算、生产预算。 
4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出必需性、合理性或各项收入可行性和预算数额大小，逐项审议决议从而给予确定收支水平预算，通常适适用于不常常发生或预算编制基础改变较大预算项目，如对外投资、对外捐赠等。 
 5、概率预算是对含有不确定性预算项目，估量其发生多种改变概率，依据可能出现最大值和最小值计算其期望值，从而编制预算，通常适适用于难以推测估计变动趋势预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。 
五、预算实施和监督控制
1、全方面预算实施：
集团财务预算一经批复下达，各部门就必需认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各步骤和各岗位，形成全方位财务预算实施责任体系。 
（附预算实施步骤图）
预算管理办公
采购部门
销售部门
管理部门
生产部门
采购计划实施
费用预算实施

生产计划实施
成本预算实施

销售计划实施
销售收入实现
费用预算实施

费用预算实施
资产预算实施
投资预算实施

预算管理层

2、全方面预算控制反馈：
每个月月初，财务部门依据预算和预算实施进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制订本月业务计划。
月份期间，财务部门依据下达财务指标对各级业务部门日常业务进行监督和审核，保障预算目标实现。
月末，财务部门依据考评依据对本月预算实现情况进行评价调整，立即反馈给总经理或管理层，指导下一月度预算计划。
下达预算监控
汇报评价提议
通报
＊针对预算中出现问题，调整原预算
＊立即调整经或方法
财务部门
＊下达经审批预算
＊监督收入、货款入账
＊对比预算控制成本、费用列支，立即提出警告
＊汇报各部门预算实施情况，进行评价
＊对预算实施中出现问题提出财务处理提议
＊每个月上报对预算指标实施情况，对超预算开支说明原因 ＊立即上报发生不可控费用
财务部门
总经理或管理层
各部门
审批

六、预算差异分析和调整
1、预算实施情况分析：
预算管理层、办公室及财务管理部门对预算实施情况按月度、季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算完成情况，对当期实际发生数和预算数之间存在差异，不管是有利还是不利，全部要认真分析其成因，而且要写明拟采取改善方法。预算分析关键是差异原因及应采取方法。
（附差异分析步骤图）
判定差异关键程度
确定分析对象及分解标准
搜集信息
差异计算和分解
分解对象：较大影响预算目标、相关数据能够正确取得
分解标准：差异分解程度、各差异分解参考数据起源及搜集方法、差异各细分部份对应责任方
搜集信息：
预算实施过程中财务信息、关键外部市场信息、企业内部非财务信息（如费用标准等）
差异计算：行业差异、预算差异、上期差异、各年同期差异
差异分解：原因分解、趋势分解

对关键差异进行解释
差异原因汇报和确定
采取对应控制手段
调整月度计划
统计经营业绩

2、预算调整和修正
1）调整经营活动，采取对应预算控制方法
结合企业为消除不利差异所作调整，由预算部门对初始编定后续月度预算进行调整，以确保在完成年度预算目标下，月度预算能够立即反应经营活动改变，方便于实施控制和考评。调整后预算报预算管理层审批，包含到年度预算目标垢项目，报董事会审批。
2）调整后续月度/季度经营预算
由内部可控原因引发不利预算差异，应由对应责任部门调整其经营活动，采取方法消除差异产生原因，并尽可能在后续月度内消化己形成预算差异，对应地，预算控制部门对上述责任部门/经营活动要加强预算控制力度。
3）统计责任部门经营业绩
己形成差异将依据其成因性质记入对应责任部门业绩，同时，后续月度考评指标也要随月度预算调整进行对应修正，以利于责任部门消除不利差异。
七、考评评价和完善
1、预算实施考评评价：
Ⅰ、不一样责任中心确定不一样考评指标：
利润中心考评：收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等
成本、费用中心考评：成本指标、费用指标、生产率指标等
投资中心考评：收入指标、成本指标、利润指标、资产指标、资产酬劳率、非财务指标等
Ⅱ、考评销售单位销售业绩及销售量估计正确性
Ⅲ、考评各责任中心工作绩效、成本控制水平及成本预算正确性
2、预算管理完善
Ⅰ、建立较为合理内部价格和外部价格体系，条件成熟时，预算管理层下设价格定额中心。
Ⅱ、销售收入直接进入企业资金账户，销售费用和销售效益挂钩。
Ⅲ、根据招标采购、比价管理标准，努力降低采购成本。
Ⅳ、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制。
Ⅴ、严格控制用工总量，进行增人不增资、减人不减资工资政策和增人增资、减人减资工资政策权衡。
Ⅵ、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核基础上，实施审计和预算两级监督，形成逐层监督、相互制约投资管理控制体系。
Ⅶ、必需时，设置资金结算中心，加强资金集约管理。
Ⅷ、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度。
Ⅸ、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统和决算信息系统、内部管理控制和外部资本控制系统、企业价值评定和管理业绩评价系统等六大系统。