如何发挥流程网络专业知识模板.doc
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1、放松步骤管理:步骤网络怎样发挥专业分工力量尖端企业吹起以松散连结步骤替换牢靠连结步骤之风不仅使企业更具弹性,更能提升企业赢利John Seely Brown, Scott Durchslag, John Hagel III本文译自 Loosening up: How process networks unlock the power of specialization麦肯锡季刊, 第2季 在努力追求绩效过程中,任何企业绝对全部不会忽略和专业厂商合作能产生利益,当然也不会忘记将非关键活动外包给专业供货商所能发明优势。企业通力合作优点十分显著:创新和效率。似乎多数企业也全部认为计划外包工作正确作法
2、亦一样显而易见,意即跨越企业藩篱严格管理制造、送货或服务步骤。然而,多数企业亦认可这类安排需要某种程度妥协。牢靠连结步骤通常不具弹性,关键供货商发生问题时,比如厂房失火所以延误送货时程这类难以预料意外,往往便会瘫痪企业营运。麦肯锡认为经理人接收此种妥协犯了一个错误。含有尖端步骤管理能力企业所处理是企业间关键步骤,其功效近似于网络,而非单纯生产线。就供给链和用户关系管理暨产品发展和商品化等关键营运步骤而言,这些尖端企业已扬弃原本牢靠连结步骤,改采松散连结步骤,藉以取得企业迫切需要弹性,并提升企业议价能力。企业已开始将本身组织架构解套,然而就外包卫星供货商步骤而言,鲜少企业亦尝试将其解套。企业对于
3、那些已经委外处理活动,也就是不再由企业直接经手者,多数仍然坚持采取严密控制管理风格。可是若企业严格地管理专业厂商工作,原本可能透过创新思索而产生价值便会遭到箝制。放松步骤管理后,企业即可倾力发挥本身和合作厂商专业化价值,也能透过弹性管理获致更高策略价值,不仅有能力让营运模式变得更为灵活,也能够让提供产品和服务更符适用户需求。以下试举总企业设于香港利丰企业 (Li & Fung) 为例,学习利丰是怎样达成上述之目标。利丰企业本身并未制造任何产品,而是指挥其它供货商进行商品生产,安排一张范围宽广全球网络,由专业程度极高供货商组成,关键业务则是替美国和欧洲衣饰商进行品牌产品之制造。利丰企业能针对特定
4、产品或用户搭配出一组专属于用户专业供货商系统,从产品开发到获取原料、生产计划和管理,和最终阶段送货,整个步骤一手包办。假如在复杂生产网络步骤中,任何阶段出现问题,利丰企业皆能快速将生产活动转由其它供货商实施。这种弹性能力能够大幅提升产能。利丰企业不以严格连结生产活动方法来压缩供给链成本,反而利用供货商专业分工优势,提升效率。利丰企业在其经营产业中,绩效一直优异:从1990年代中期以来,股东权益酬劳率每十二个月均超出30%;收益为平均每位职员高达一百万美元。松散连结步骤是网络经营型态企业基础。麦肯锡称利丰这类企业为步骤指挥业者(process orchestrators),因为我们认为这个领域成
5、功要件是企业管理步骤方法,不是怎样拟订和掌控外包合约,也并非怎样将网络新科技应用到供给链中。极少企业会选择纯粹担任步骤指挥业者,因为要做到这种程度,企业必需先就经营特质进行猛烈变革。企业心态也必需经历根本改变,才有可能掌握步骤网络。话虽如此,几乎全部企业全部能从学习步骤指挥业者经营方法而获益,或若将一两项牢靠连结步骤转变为松散连结步骤,亦能所以受惠。两种步骤之比较现在企业界风行显学是和合作厂商维持牢靠管理关系,这种做法肯定结果是:使往来供货商数目减至最低程度。因为牢靠型管理势必得投注相当精力,所以必需刻意压低合作厂商数目。企业不仅一一指明须由厂商提供之零配件,还得一一列出制造这些零配件所须进行
6、活动。企业可能会具体要求生产步骤,甚至要求合作厂商必需全心投注于某一项由企业帮助设计生产线。为了确定供货商和企业营运活动能够亲密结合,企业还会向供货商提供用户订单和生产资料。企业采取这些步骤目标是要减低成本、加速生产周期、提升品质。不过如此亲密整合管理需要投注资源、需要管理人监督、漫长谈判过程、具体合约条款,还必需不停监管供货商实施情况。一言以蔽之,这些协调成本所费不赀。现在比较一下松散连结步骤有什么样不一样。和利丰企业维持关系专业厂商多达六千家,遍布全球三十九个国家。利丰为特定用户生产某种款式衣饰时,可能向南韩购置纱线、然后送到台湾纺织和染色,再运到孟加拉进行剪裁,以后车缝则是在泰国进行(搭
7、配日本制拉链),最终再依据之前早已订定数量和时程,将成品运输到遍布各地零售商。假如利丰必需和每一家供货商谈判生产活动具体过程,绝对不可能对怎样多样供货商进行有效管理。利丰做法是,企业只管理每个专业供货商生产活动接口,而且指挥整个步骤。所谓接口指是指挥业者对于每一步骤里程碑规格要求。利丰将最终产品交货时应含有规格提供给台湾织染厂商 规格项目包含色彩、必需符合条件,和布料应于何时运输至孟加拉剪裁工厂。不过利丰不会干涉每一间专业厂商完成步骤中各自份内工作方法。网络范围广,选择自然也多,可利用弹性当然就十分可观。利丰为了满足某一用户甚至某一项产品特定需求,能够就生产活动进行组合安排,彷佛这些活动就是步
8、骤模块通常。南韩纱线供货商可能适合某一条产品线,不过采取不一样原料或不一样生产科技印尼供货商,可能更适合另外一条产品线。一项产品可能在供给链中需要增加三个步骤,可能能够降低两个步骤。利丰会针对每一项工作,组合出正确步骤模块。在发生紧急事件时,这种模块链含有极佳重组应变速度。去年九月纽约和华府发生恐怖攻击事件后,利丰快速将生产步骤由高风险国家移转至低风险国家。采取牢靠连结步骤企业也能将生产步骤外包,不过需要时间,而且花费十分可观。而利丰则完全相反,仅仅花费七天时间便将价值数亿美元商品完成移转。利丰为确保其谈判筹码,遂控制每间专业工厂百分之三十至七十生产量。企业管制品质方法系确定最终产品规模符合每
9、一步骤里程碑规格要求。因为利丰拥有范围宽广网络,足以利用全球规模经济,以可靠迅捷方法提供用户高品质、低成本产品。松散连结步骤并非只适适用于指挥业者利丰是一间百分百指挥业者,企业唯一产品即是步骤。制造产品或销售服务企业也能透过松散连结步骤提升企业产品或服务经济效能,取得经营弹性。以下试举 Nike (耐吉) 和 Cisco (思科) 两家成功企业为例加以说明。Nike 焦点和利丰企业相同,全部是供给链步骤。运动鞋市场充满不确定性,流行脚步改变快速,关税和贸易法令修订全部会对赢利造成重大影响。为了对这类风险进行更有效管理,Nike 发展出一套松散连结供给链,关键以亚洲为基地,其中包含很多专业和后勤
10、供货商。从取得材料、组装球鞋成品,到运货至零售商,这些供货商涵括球鞋制造每一个阶段。Nike 仅对每一步骤里程碑提出概括要求,管理供货商活动之间接口,不过不会对生产活动实施具体控管。这种经营策略让 Nike 有能力快速面对市场挑战。比方说,假如消费者偏好忽然转变为增加鞋底橡胶百分比,Nike 能够立即改变生产过程,将生产活动移交给在新鞋款原料取得、制造或剪裁等方面较为擅长专业厂商。假如某一国货物税上扬,Nike 便可将生产活动转移至其它国家供货商。至于 Cisco 亦采取松散连结策略,管理另外一个步骤:用户关系。Cisco 指挥数以千计专业产品和服务合作厂商,向用户提供具附加价值服务。负责这类
11、交流媒介是企业命名为思科线上连结(Cisco Connection Online) 网际网络平台,Cisco 发展此一平台目标为提供用户具体产品信息。透过这个网站,用户能够购置由 Cisco 外部合作厂商所提供相关产品和服务。(相关产品或服务比如软件或专业整合服务,可帮助用户将 Cisco 产品和现有之通讯网路连结。)Cisco 透过认证和训练管理合作厂商接口,确保未来合作厂商在提供用户价值时,能够符合企业标准。专业厂商价值Cisco 专业厂商网络向用户提供支持活动遍布产品或服务生命周期每个阶段,包含一开始联络到后续产品升级。假如没有大量合作厂商研发出来创新产品和服务,Cisco 单凭一己之力
12、极难有效提供此等优异用户支持。在这么背景下,Cisco 本身亦含有专长指挥安排复杂支持活动次序。松散连结步骤之所以威力强大,即在于能将专业分工价值发挥至极限,同时能够避免牢靠连结步骤所难以避免妥协做法。牢靠连结步骤中合作厂商可能十分擅长一些类型活动,不过绝不可能样样精通,能够一手包办企业任何工作要求。松散连结专业厂商却能够填补这么缺点,而且因为这些厂商完全专注于本身特殊能力项目,不一样专业厂商各司所长,所以较有余力进行创新活动。假如指挥业者关注焦点在结果,而非工作方法,那么专业厂商即可拥有较大自由度可从事创新活动。当然,指挥业者可能会就专业厂商部分生产活动进行定义比如严禁雇用童工,或明确规范专
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