三年经营发展综合规划.doc

ITAT三年经营战略发展计划

ITAT危机,冰冻三尺非一日之寒,正如邱总所说:四面楚歌、危机重重，形势十分严峻，找出病根，对症下药，是根本出路。ITAT困局，主因在管理层，刚风光则未富先娇，滋长腐败思想，高层勾心斗角、争权夺利，没有了艰苦奋斗拼搏精神和团体精神，严重影响到整个集团士气，没有了绝对统一思想，注定会失败。是须动大手术才行，中医主调理、西医治标，时不待我，很时期须用铁腕政治，希特勒作风、独裁快速实施力，树一个坚强信念，万众一心，一呼百应去实施。山东如意带来一股正气，在邱总率领掌舵下ITAT破冰征途，定能抵达彼岸，创ITAT更大辉煌！

下年度：
对内： a.在底前实现扭亏为盈目标
b.建设起稳定实施力强队伍，思想必需绝对统一，目标必需绝对明确，指挥必需绝对服从，实施必需绝对坚强。
对外：重树ITAT正面企业形象，重振各界对ITAT信心。
：
发展多个经营模式，扩充营销网络，实现综合效益提升，在探索试行中，创出一个稳固、独特ITAT经营模式。
：在稳固ITAT经营模式发展之路上，进行不停完善、加强集团连续发展力。
组织结构：
实施主席——CEO办——营运总监，采集总监，财务总监，法务总监，人事总监，物流总监，IT总监——25个省级独立法人分企业——门店

经营模式：金盾模式和ITAT模式完美结合；
如意ITAT模式：服务、直营、代销、批发+特许、专卖；
A：25个省级分企业经营模式：以服务、直营、代销、批发；
B：门店业务模式：特许、专卖、100%退换货；责任承包、自主经营；
经营模式定位：
短期：度将平价进行到底为主导；
中期：品牌+平价卖场
长久：品牌+单品品牌+平价卖场

一、25个省级分企业将培育成为一个物流商贸批发管理机构；
职能：明确所辖区域、商品定位、目标消费人群定位、网络布局定位、门店经营者定位、营销推广定位、新闻媒体定位、培训服务定位；
二、责任承包门店经营
职能：门店商品定位、门店销售定位、门店成本定位（人力成本、税务成本、租金成本）；
权益：门店各类资产实施代保管制，责任到经营者；
拥有独立经营自主权、100%商品更换权；
集团统一配套服务（商号、营运、物流、IT、企划宣传、财务、资金、培训）
效益：ITAT投资（20：80）；经营者投资（5：95）

管理模式：
营运中心：
对省级分企业进行直辖管理，对门店经营者进行营运服务；
短期：快速推行省级分企业机构组建，贴近门店服务，提升市场快速改变应变能力；
中期：制订省级分企业营运标准，制订门店营运标准，制订门店营运培训及服务标准；
长久：完善省级分企业营运标准，加强实施力及连续发展力；

采集中心：
短期：1、取消品类管理，让供给商有专员跟踪服务（针对一个供给商要面对多个品类经理，无所适从，服务不到位）
2、重新确定采集激励机制（包底工资+分成扣点）
中期：成立多个独立法人子企业，独立品类采集企业，独立核实、自负盈亏、自主经营；
3、由25个省级分企业提供展销平台，由门店终端采购，决定各采集企业效益；
长久：建立专业设计队伍，为供给商提供专业设计；各设计企业和各品类采集企业在省级分企业展销订货平台上表现其效益，实现商品高效益专业附加值，表现企业效益关键连续发展力。

采集采购相结合效益分析：
短期：继续推行将平价进行到底，做好供给商甩货平台，重树供给商信心，保障门店充足货源，是提升销售额确保；
中期：采购、定价、代销有机结合；
供给商成本+20%毛利=120元
采集分企业+10%毛利=132元
省级分企业+20%毛利=158元
门店经营者+50%毛利=316元（会员价）成本3.16倍
长久：供给商成本+20%毛利=120元
各设计团体+30%毛利=156元
采集分企业+10%毛利=171元
省级分企业+20%毛利=205元
门店经营者+50%毛利=410元（会员价）成本4.1倍

省级分企业：
短期：1、对各个所辖门店进行定位，对俱乐部只保留一个作为批发展销交易服务平台，对各门店关、停、并、转，进行深入细化分析，快速做出决定；
2、帮助门店进行增收减支行动，增收（销售定位、多渠销售、专柜招商、场地转租、商品自采供给），减支（和物业方谈判降租、降扣点，减免部份租金，对人力成本进行分析评定，优化人力资源）；
3、以一变十方法，利用现相关、停俱乐部货柜货物人力优势，快速拓展县镇级会员店，培育我们职员成为门店责任承包经营者。
中期：建立起一支管理服务门店队伍，建设好本区域商品需求信息平台，为总部及供给商提供立即性市场信息，建设好销售订货交易平台；
长久：完善省级分企业商品交易，信息反馈平台，打造成一个完整物流商贸综合服务交易平台。

门店经营者：完善独立法人资格，实现责任承包经营者权、责、利到位；
短期：1、重新确定经营模式定位：单品品类店、品牌专营店、平价大卖场；
2、依据本店区域商业需求，对商品进行定位；
3、增收减支可行性分析；
4、货物起源确保定位：总部配送、自采；
5、分析确定盈亏平衡点条件原因；
6、盈利可行性分析；

中期：确定经营模式，培训到位，做专、做精、做强；
长久：必需充足表现个人利益和集团利益相结合，服从集团发展需要进行调整，配合集团整体上市要求，进行股权、期权充足表现，共同富裕；实现共赢连续发展。

财务中心：
短期：1、摸清家底，实施单店商品及物资，全方面建立台帐制度；
2、实施单店损益分析，月报制度；
3、建立严控销售款回笼机制；
4、完善供给商结算制度；
5、完成省级分企业帐务建立，实现损益表月报制度。
中期：1、完善省级分企业财务核实、供给商结算机制；
2、建立总部以财务审计为主财务管理机制，对各省级分企业财务进行掌控，强化集团财务集约性；
3、建立财务培训机制。
长久：健全集团财务调控集权力，配后上市要求，将各独立法人分企业财务、帐务，按要求分别纳入集团企业。

资金部：
短期：1、完善ERP系统销售额资金立即正确回收，杜绝门店及分企业截留资金现象；
2、正确估计分析下六个月资金流情况，据此尽早做出资金补充计划；
3、做出度下六个月资金流补充方法（股东投入、股权融资、借款、高息借款、发债、私募）
中期：1、做好在12月31日前供给商3亿元期票汇兑资金落实工作；
2、确保在春节前实现资金收支平衡；
3、在供给商3亿元期票兑付完，开始收取供给商网络使用费，补充更充裕资金流，为实现利润最大化提供确保。
长久：集团上市充裕资金流，为企业长足发展打下良好基础。

人事中心：
管理模式：总部—省级分企业—店长
总部人力架构：80人内
CEO办—2人（CEO、秘书）
营运中心—3人（总监、督导、分析员）
采集中心—10人（总监、商品行政部6人、统筹分析部3人）
各品类采集分企业、国际采集分企业、各采集经理、采集文员，全部纳入独立法人采集分企业；
财务中心—22人（核实部8人，结算部6人、审计部8人）
IT中心—10人（总监、系统管理员4人、数据分析3人、网管2人）
法务中心—10人（主任、协议部4人、诉讼部2人、证照部3人，诉讼业务外包给律师事务所）
监察防损—3人（主任、监察、防损）
物流中心—9人（总监、运作部3人、客服部5人，物流业务外包给专业运输物流企业）
人事中心—5人（总监、劳资部2个、行政部2人）
培训中心—2人（培训主任2人）
企划宣传—3人（企业网站维护、媒体宣传实施人、开店平面设计）
会员中心—1人

人力资源建设：
建立外部招聘体系，制订干部招聘标准；
建立内部培训体系，打造一个ITAT中央党校模式干部培训基地，为集团业务发展贮备干部；
建立干部轮训机制，加强实施力，统一思想，强化训练；
建立干部轮换制度，绩效评定机制，制订公开、公平、公正用人标准。

监察防损中心：总部—省级分企业—门店
短期：实施垂直管理制度，将人事权、财务权收回总部，建立绝正确、独立、统一掌控机制；
中期：监察防损向督导、向服务型职能转变；
长久：建立起完整监察、防损、督导、服务一体化综合职能体系。

IT信息中心：采取外包合作模式
短期：1、将原系统微软系统合作方案加紧确定，确保系统维持正常运作；
2、完善供给商商品系统，门店销售ERP系统数据正确性。
中期：1、对门店电脑系统日常维护，采取外包给当地或统一专业企业；
2、省级分企业交易平台IT信息系统研发建立和日常维护，采取外包合作并行；
长久：建设好全球性如意ITAT综合信息管理体系。

法务中心：
诉讼部：诉讼业务外包给当地专业律师事务所；
协议部：总部职能：依据业务发展需要，制订协议专业标准，并随业务发展需要做出对应补充协议标准；
实施立案制度；对省级分企业所签署协议实施立案，事后监督核查制度；
省级分企业：1、依据总部制订协议标准，按业务需要签署标准协议，并报总部立案；
2、对新业务，协议修改、补充协议须咨询总部法务中心协议部专业意见。

现阶段工作方案：
一、建立强有力领导班子及组织架构；
二、建立危机处理班子；
1）、新闻界媒体公关小组；重树ITAT企业正面形象，大力宣传企业三年发展计划；
2）、供给商处理小组：宣扬企业三年发展计划，重塑供给商信心，采取主动主动策略，争取供给商合作；
3）、物业方处理小组：对不关门店，主动谈降租、降扣点、减免租金等降成本方法，共渡时艰，争取物业方配合门店宣传、转租、转包等；对要关门店，争取物业方支持，对职员优化安置、商品及物质安全、确保金回收、关店费用等支持；
4）、职员处理小组：优化安置职员，主动激励帮助职员责任承包经营门店；
5）、资金运行小组：日常资金有效运行，主动对外融资，保障集团整体资金正常运行。

李国辉汇报
6月16日