长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施项目模板.doc

长沙卷烟厂集团管理模式构建
业务步骤重组及ERP实施项目
范围、目标和方法

审批人:
长烟项目经理
刘明华
汉普项目经理
陈军晓

文档控制

修改统计

日期
作者
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修改参考号

FEB 12，01

1.0
没有以前版本
FEB13，01
陈军晓
2.0
1.0
FEB27，01
陈军晓
3.0
2.0

审阅人
姓名.
职位
审阅签字

陈军晓
项目经理

分发
拷备号.
姓名
备注

1
刘明华

2
长烟项目组

目 录

文档控制 2
序言 4
目标 4
背景 5
相关文档 6
实施范围 7
项目范围 7
总体计划及里程碑 7
实施计划 10
前提 14
实施范围控制 15
和其它应用系统或项目标关系 15
成功关键原因 16
方法 17
实施方法 17
验收方法 18
组织机构建立 19
汇报机制 22
风险管理 24
序言

目标
为了确保长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务步骤重组咨询及ERP实施项目在一定时间和成本范围内高质量地完成，首先需要明确是项目实施范围、目标和方法，本文档将成为整个项目实施基础性文件。
本文档目标是提供项目实施范围、目标及方法，策略，风险和前提等信息。具体来说，本文档将在遵照协议要求前提下提供以下信息：
实施范围，总体计划及里程碑
实施目标、成功原因
实施方法，验收方法
组织架构及汇报机制

本文档将作为本项目实施指导性文件，同时，本文档将作为长沙卷烟厂和汉普管理咨询（中国）企业签署咨询服务协议附件，含有对应法律效力。

背景
项目名称
长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务步骤重组及ERP实施
项目目标
白沙集团管理模式设计
长沙烟厂供给链策略及供给链设计方案
实现从面向“职能”管理到面向“步骤”管理转变
业务处理步骤优化，岗位职责规范，考评指标量化
经过ERP系统成功运行，实现长烟资金流、物流和信息流集成一体化管理
有效控制物料流转，降低库存成本和经营风险
最终达成企业竞争力显著提升
汉普管理咨询（中国）（以下简称汉普）在本项目中作用
提供项目管理，包含制订项目计划，进行项目实施，控制项目风险，监控项目质量等。提交实施当中必需文档。在整个实施过程当中，汉普项目组关键组员将会不停地将相关技术和知识转移给用户方面。

相关文档
本文档是长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务步骤重组咨询及ERP实施项目实施前指导性文档，其相关文档有：
长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务步骤重组咨询及ERP实施项目处理方案
长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务步骤重组咨询及ERP实施项目协议书
长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务步骤重组咨询及ERP实施项目协议附件
实施范围

项目范围
项目标组织范围以下:
白沙集团
长沙卷烟厂主体(含调拨站)
项目标业务范围以下:
集团管理模式咨询
长烟管理模式咨询(含调拨站)及供给链设计
组织范围内ERP软件实施（含财务管理、订单管理、库存管理、采购管理、生产制造，质量管理、财务分析）
长沙卷烟厂绩效监控体系设计

总体计划及里程碑
依据本项目标特点，将项目实施分成以下工作阶段：

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
时间
项目开启
1
业务步骤描述

2
集团管理模式及供给链设计

3

业务步骤重组
4

基础数据整理
5
应用软件安装调试
网络及硬件准备

6
总体处理方案设计

7
ERP系统实施阶段I

ERP系统实施阶段II
8

9

绩效和监控体系设计
10
验收

11

在上图列示11个阶段任务中，本项目确定以下阶段为项目标里程碑：
项目开启（2月6日）
集团管理模式设计及长烟供给链设计（4月30日止）
总体处理方案设计（7月4日止）
ERP系统实施阶段I （财务分销）验收（9月5日止）
ERP系统实施阶段II（制造及OFA）验收（10月9日止）
绩效和监控体系设计（11月20日止）
对于确定里程碑，双方应确保在要求时间内完成全部工作

以下为本项目总体实施计划，在确保里程碑工作按时完成基础之上，总体计划中各阶段具体工作能够依据实际情况做灵活调整

实施计划
实施阶段
时间
（）
汉普顾问
生成文档
长烟项目组需配合工作
长烟职能部门需配合工作
长烟项目组

一、项目开启和发动

成立三级项目组织，制订项目管理制度及对应激励考评措施

提出指导意见
无
成立项目小组，明确组内人员分工及责任，制订项目实施制度和考评措施
成立以部门一把手为主职能部门推进小组，明确组内人员分工及责任
战略计划室
张斌、汪伟、胡小平、徐俊
讨论、确定项目总体计划
6/2
教授组：王大文
项目组：陈军晓等

《项目实施计划》
参与讨论，依据实际情况提出建设性意见，并立即确定汉普项目组提交文档
了解此次项目标目标、范围、总体实施计划等信息；
项目组长和分组组长（计划协调人张斌）
向项目领导小组汇报总体计划
7/2 .am
项目组开启会
7/2 .pm
业务步骤描述方法培训准备
8/2
魏威、潘成高
相关培训资料
业务步骤描述方法培训1（针对长烟项目组）
9/2

《业务步骤描述方法培训汇报》
准备环境（10台PC；Visio软件；投影机；黑板等）；参与培训

综合保障组
业务步骤描述方法培训2（针对长烟样板步骤职能部门项目联络员）
12/2
准备环境（10台PC；Visio软件；投影机；黑板等）；培训组织；参与现场指导
安排人员参与
综合保障组
分析和确定项目目标、范围和方法
12/2-13/2
陈军晓
《长烟项目标目标、范围和实施方法》

项目组长和分组长
确定并描述样板步骤
13/2-28/2
魏威、潘成高
《样板步骤描述汇报》

协调各职能部门，参与样板步骤描述
样板步骤包含部门组织人员绘制本部门相关步骤
BPR组
二、管理诊疗
1/3-15/4

业务步骤描述方法培训3 （针对财务、采购、生产、销售、库存部门项目联络员）
1/3-2/3
魏威、潘成高等
《调查问卷》
《业务步骤描述汇报》
《管理制度清单》
《长烟管理诊疗汇报》
安排专员全程配合汉普顾问分业务线组织调研，协调各职能部门相关人员主动参与。负责搜集整理现有管理制度。立即审阅汉普提交文档
各相关部门提供本部门完整、正确信息；负责本部门相关步骤描述工作按时、按质完成
综合保障组

陈喜丽
张斌、汪伟

综合保障组
调查问卷设计
3/3-4/3
高层领导访谈
5/3-7/3
陈军晓、魏威、潘成高
部门访谈
8/3-23/3
业务步骤现实状况描述
5/3-30/3
魏威、潘成高
管理制度搜集整理
15/2-30/3
吕媛媛
管理现实状况分析及诊疗
1/4-15/4
陈军晓等
注：本阶段将依据项目进展情况，安排汉普项目组组员轮休1-2次，每次2天，安排在上周星期五和下周一。以下各阶段顾问休假安排类同，不再另加说明。
三、集团管理模式及供给链总体设计
15/3-30/4

集团及长烟运行环境及供给链调研
15/3-23/3
魏威、潘成高等
《白沙集团管理模式设计汇报》
《长烟供给链设计汇报》
提供相关信息和资料；
参与相关调研工作；
立即组织审阅相关文档

陈喜丽
集团管理模式分析设计

张后启、王玉荣等
长烟供给链分析设计

张后启、王玉荣等
教授评审

王大文等
四、业务步骤重组
16/4-15/6

目标业务步骤优化及目标管理模式设计（一稿）
16/4-30/4

目标步骤及管理模式讨论
7/5-18/5
陈军晓、魏威、潘成高、吕媛媛等
《长烟管理白皮书》

组织、参与相关讨论工作

项目组
目标业务步骤优化及目标管理模式设计（二稿）
19/5-1/6
目标步骤及管理模式讨论
4/6-8/6
目标业务步骤优化及目标管理模式设计（终稿）
11/6-15/6
管理制度体系设计
1/6-15/6
教授评审
11/6-15/6
王大文等
五、基础数据整理
15/3-30/6

基础数据整理
15/3-30/6
潘成高、戴佶祥等
《基础数据整理汇报》
负责基础数据准备组织工作，检验各项数据是否正确和完整
提供部门相关基础数据，确保各项数据正确和完整
项目组技术组
六、总体处理方案设计
15/6-4/7

ORACLE产品培训
1/3-30/4
陈军晓
协调具体时间
确定参与ORACLE产品培训人员

徐俊
ERP需求分析确定
10/6-15/6
陈军晓、潘成高、戴佶祥、林柄
《总体处理方案设计汇报》

负责组织审阅总体设计方案

参与总体设计方案中相关内容讨论

各职能组
总体处理方案设计
15/6-30/6
陈军晓、潘成高、戴佶祥、林柄
教授组审查
2/7-4/7
王大文等

七、系统运行环境准备
5/2-31/5

硬件及网络准备
5/2-10/5
何军
相关培训资料
《ORACLE系统接收清单》
《ORACLE系统安装调试汇报》
《培训汇报》

负责组织各项环境准备工作；负责组织计算机技术人员参与培训

计算机中心应确保网络、硬件系统等达成项目要求

项目技术组
ORACLE软件安装调试
15/5-25/5
何军、钱钲

ORACLE数据库系统培训（4天）
26/5-29/5
ORACLE开发工具培训（3天）
30/5-1/6
八、财务和分销系统实施
28/5-5/9

应用方案功效培训（项目组及职能部门项目联络员）
28/5-14/6
潘成高、刘平、
林柄、皮爱红
相关培训资料
《培训计划》
《培训汇报》
负责确定培训计划，准备培训环境，印发培训资料，组织相关人员参与
财务、销售、采购、库管等部门依据培训计划，安排人员参与
综合保障组
具体处理方案设计
15/6-10/7
潘成高、刘平
林柄、皮爱红
《财务和分销系统处理方案设计汇报》
组织相关方案讨论；立即签署相关文档
财务、销售、采购、库管等部门参与方案相关内容讨论
职能组长
教授组审查
11/7-13/7
王大文等

《财务分销系统设置汇报》及《财务分销系统测试汇报》

立即审阅相关汇报

系统设置及测试
16/7-30/7
潘成高、刘平
林柄、皮爱红
项目组
运行数据准备
20/7-31/7
潘成高、刘平
林柄、皮爱红
《7月底期末数据准备汇报》
操作手册准备和培训
20/7-31/7
潘成高、刘平
林柄、皮爱红
《操作手册》
组织培训
参与培训
综合保障组项目技术组
企管部
新系统开始运行
1/8-31/8

林柄、皮爱红

组织相关部门系统并行工作，确保各项数据正确、完整进入新系统
财务、销售、采购、库管等部门合理安排工作，确保并行期间各项工作正常进行
项目组
系统验收
3/9-5/9
陈军晓、潘成高、林柄
《财务分销系统验收汇报》
组织项目验收工作，立即审阅验收汇报

项目组
九、制造及OFA系统实施
16/7-10/10

应用方案功效培训（项目组及职能部门项目联络员）
16/7-3/8
戴佶祥、欧阳琼花、皮爱红
相关培训资料
《培训计划》
《培训汇报》
负责确定培训计划，准备培训环境，印发培训资料，组织相关人员参与
制造、质量、财务等部门依据培训计划，安排人员参与
同第八阶段
具体处理方案设计
16/7-6/8
戴佶祥、欧阳琼花、皮爱红
《制造系统处理方案设计汇报》

组织相关方案讨论；立即签署相关文档
制造、质量、财务等部门参与方案相关内容讨论

教授组审查
6/8-7/8
戴佶祥、欧阳琼花、皮爱红

《制造系统设置汇报》及《制造系统测试汇报》

立即审阅相关汇报

系统设置及系统测试
13/8-24/8
戴佶祥、欧阳琼花、皮爱红
运行数据准备
20/8-31/8
戴佶祥、欧阳琼花、皮爱红
《8月底期末数据准备汇报》

组织9月底各项期末数据准备工作

操作手册准备和培训
20/8-31/8
欧阳琼花、皮爱红
《培训手册》

新系统开始运行
1/9-30/9
欧阳琼花、皮爱红

组织相关部门系统并行工作，确保各项数据正确、完整进入新系统
制造、质量、财务等部门提供本部门期末数据

系统验收
7/10-9/10
陈军晓、戴佶祥

《系统验收汇报》
组织项目验收工作，立即审阅验收汇报
制造、质量、财务等部门合理安排工作，确保并行期间各项工作正常进行

十、绩效和监控体系设计及教导运行
15/10-30/11

绩效监控考评体系设计
15/10-20/11
陈军晓、王玉荣等
《绩效监控体系设计汇报》
立即审阅相关文档

职能组
企管部
人资部
连续改善计划设计
21/11-30/11
《连续改善计划》
立即审阅相关文档

企管部
项目技术组
教导运行
1/11-30/11

组织系统运行工作

项目组
十一、总体验收
10/12-15/12
陈军晓等
《项目验收汇报》
组织验收，立即审阅相关文档

项目组

前提
本项目有以下前提，假如这些前提不存在，将可能影响整个实施进度
· 项目小组关键组员能够在整个项目实施期间100％精力和时间从事本项目工作，完成项目中分配任务或学习相关产品知识。在需要汉普顾问支持时候，汉普顾问将给立即咨询服务
· 依据项目工作计划，双方能提供满足需要各类合格人员从事阶段性工作
· 能够根据项目工作计划及汉普顾问要求，立即提供系统所要求财务和业务信息
· 汉普方面能够按时提交相关文档，长烟方面对项目包含关键需求应以书面形式立即反应。对一方所提交全部正式文档，另一方能够在五个工作日内给确定是否明确回复，假如是否定回复应有书面原由说明
· 应明确签字代表，或签字代表授权人。确保项目能够根据工作计划顺利进行
· 长沙卷烟厂方面能够确保和本项目相关计算机硬件软件系统和网络系统正常运行
· 汉普方面应确保制订全部计划是切实可行，对计划调整需双方签字认可，任何一方应对单方面调整计划所造成工作失误负担对应责任

实施范围控制
在实施过程中，若遇影响项目实施重大项目变更事项，如企业重组、组织机构重大调整、业务步骤发生较大改变、实施模块改变、咨询顾问总人天改变、关键咨询顾问人员变动等，应根据标准实施变更申请程序进行，由双方共同协商处理。
相关项目范围发生变更时处理过程，用户项目经理应填写范围变更申请表，双方项目经理估量由此可能引发项目进度、成本、人力资源等方面改变，上报项目领导小组同意，调整相关预算和协议条款，项目经理同时调整项目工作计划。

和其它应用系统或项目标关系
假如本项目标实施和其它正在开展新业务或新项目相关系，长沙卷烟厂集团管理模式构建、业务步骤重组咨询及ERP实施方面有责任立即通知汉普顾问。
Ø 针对长沙卷烟厂现有“生产系统”和“人事管理系统”汉普将结合充足调研基础上（初步计划安排在10月22-31） 提出深入提升提议。
Ø 针对现有“生产系统”、“人事管理系统”，汉普在11月底前提供接口技术处理方案

成功关键原因
本项目取得成功关键原因是：
· 各级领导在管理、人力和资金等方面全力支持
· 有足够和合格人员，能够在确定时间内实现切合实际目标
· 项目小组内部有明确分工和合作，以确保每一组员工作职责，责任心和工作质量
· 项目小组每一组员全部十分清楚本项目标目标，方法和里程碑
· 有完整而切实可行项目工作计划和质量管理计划
· 在整个项目实施期间一直保持项目组织和计划良好管理
· 充足了解本项目标假定和风险，并贯穿于整个项目实施全过程
方法
本节描述了完成项目实施系列方法，包含以下内容：
项目实施方法
验收方法
组织机构建立
汇报机制

实施方法
本项目采取汉普实施方法论来指导项目标实施。汉普实施方法论是一套建立整体处理方案方法，由AIM（应用系统实施方法论）、CDM（定制开发方法论）、PJM（整体项目管理方法论）等各自独立方法论组成。这些方法论能够有选择集成、应用在项目中。这些方法论能够提升工作效率及项目实施质量。汉普顾问组织在项目实施过程中，将用这些方法论来指导实施。
在项目实施过程中，部分具体工作应以长沙卷烟厂项目组人员为主进行，如：
现有管理制度搜集
业务步骤现实状况描述
非关键业务步骤重组（含步骤优化、岗位职责设计、管理制度调整等）
新管理模式实施和切换
ERP系统基础数据准备
最终用户ERP功效培训、
ERP系统上管理报表开发
ERP系统并行运行
其它工作
汉普方面关键负责管理咨询方案（关键业务步骤设计、关键岗位设计、管理模式和供给链设计、部门职责设计等）设计、ERP整体处理方案和具体处理方案制订等增值性工作

验收方法
本项目采取分阶段、任务提交结果和验收方法。在得到一个阶段结果确实定同意以后，再开始下一阶段实施工作。以确保项目一直在实施双方意见一致前提下进行。
汉普应依据项目进度和计划按时提交对应书面汇报或文档。长沙卷烟厂方面应在五个工作日内对汉普企业书面汇报进行签字，以确定汇报文档正确，或对不予确定结论和原因提出书面汇报。不然作为长沙卷烟厂确定汉普提交汇报或文档处理。

组织机构建立
为了项目标顺利完成，长沙卷烟厂方面和汉普方面应依据项目标需要及分工共同建立项目小组，相互配合工作，小组中每个组员应严格遵守自己职责。组织机构请见下图。
双方项目组组员应努力争取保持相对稳定。任何一方人员变动情况，全部应立即通知项目另一方以做计划调整。

长烟企业项目经理（刘明华）
长烟BPR及ERP项目
指导委员会
汉普企业项目经理
（陈军晓）
BPR责任人（王玉容）
ERP分销责任人（林炳）
ERP财务责任人（潘成高）
BPR责任人
（刘明华/陈喜丽）
ERP分销责任人（李敬东）
ERP财务责任人（周振威）
…
…
…
…
…
…
…
ERP质量控制
(教授组)
技术责任人
(何军)
ERP质量控制
（领导小组）
技术责任人
（余军）
…
…
汉普企业项目总监
（张后启）
长烟项目领导组组员
…
ERP制造责任人（戴佶祥）
ERP制造责任人
（张斌）
…
…
管理模式及供给链设计责任人（张后启）
管理模式及供给链设计责任人（刘明华/陈喜丽）
…

…

各项目组人员安排以下：
项目总监：张后启1人
项目经理：陈军晓1人
总体设计组：责任人张后启、王玉荣等3人
BPR组：责任人王玉荣，组员：陈军晓、王玉荣、魏威、吕媛媛、王文强、秦红艳、潘成高7人。
财务组：责任人潘成高，组员：陈军晓、潘成高、刘平3人
分销组：责任人林炳，组员：林炳、皮爱红2人
制造组：责任人戴佶祥，组员：戴佶祥、皮爱红、欧阳琼花3人
技术组：责任人何军，组员：何军、钱钲2人
质量控制：汉普教授组

汉普方面签字人为陈军晓，同时授权王玉荣代理签字，文档保管人魏威
长烟方面签字人为刘明华，同时授权陈喜丽代理签字，文档保管人余丹

汇报机制
项目实施过程中不可避免会碰到多种多样困难和问题，实施双方应本着合作精神，在整体项目计划范围之内，相互配合，立即处理问题。为了避免推诿和问题迟迟得不四处理现象发生，有必需事先要求好项目组织结构和对应汇报和决议机制。
关键汇报及决议处理方法以下：
更改请求汇报
保持项目实施范围前后一贯性是很关键。假如项目现有情况出现改变，以至有可能对项目标进展造成影响（如更改已签字确定汇报、项目组关键人员情况改变、企业组织机构重大改变等），全部应以正式文档—“更改请求汇报” （见附件1）形式向项目组提出，项目小组组员必需谨慎考虑项目范围改变将对整个项目进程可能产生影响，以做出对应决定。变更内容必需在项目小组同意后才能进行，而且对变更后影响在实施过程中应随时加以跟踪。
同意程序
提出实施范围改变请求汇报。
提交长沙卷烟厂项目组经理和汉普项目经理查阅和签字同意并内部存档。
凡包含到整个项目进展，费用成本调整较大改变 ，必需交由项目领导小组同意经过。
跟踪实施
范围改变书签字后，开始正式实施。
调整对应实施计划。
任务完成进度汇报应该定时提交项目双方检验，完成后应该由双方项目经理签字。
风险和问题汇报
对于实施当中，可能碰到实施风险原因及存在问题应立即填写“风险和问题汇报”（见附件2），并跟踪实施。
会议安排
为了确保项目标进展和双方人员必需沟通，项目组应每七天召开最少一次会议，以检验项目进展，讨论和决议由项目经理提交待处理问题等。
每次会议，项目小组关键组员应全部参与。在会议前应提交“会议议程”，填写此次会议待讨论问题。
每次会议后，对此次会议所讨论问题及决定填写“会议统计”。当碰到尤其紧急问题，协商后能够临时召开专题会议。
汇报签收统计
对于双方提交需要对方进行签字确定汇报或文档，在五个工作日内应签字同意，或书面形式作出有保留心见同意或拒绝。在双方提交和签字后应填写“汇报签收统计”
项目进度汇报
汉普项目经理须两周一次提交此汇报反应项目进度。
风险管理
以下列出了有可能影响项目实施多种风险及处理方法。

职员风险
关键项目人员不能到位
风险程度:高
后果: 影响项目标进展。无法在计划时间内完成对应任务。
项目实施人员频繁更换
风险程度:高
后果: 不能完成项目工作计划所给予任务，接替者需要额外时间来熟悉项目和给予她工作。从而影响项目标进程和成本。

实施范围和项目管理风险
显著改变项目标实施范围
风险程度:中
后果: 因为需要额外时间来研究范围变更后果，所以可能使项目延期。
不能立即地审阅和签署提交文档
风险程度:中
后果:影响后续任务开展。可能使项目延期。
签字代表不能对提交文档作出决定
风险程度:中
后果:影响后续任务开展，可能使项目延期。
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