QCC品管圈推行步骤说明和实际案例课件.ppt
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1、文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。一、一、QCC定义与定义与QCC活动活动二、二、QCC活动成员的选择及圈会活动成员的选择及圈会三、三、QCC的起源与现状的起源与现状四、四、QCC活动的目的活动的目的五、五、QCC小组类型的分类小组类型的分类六、六、QCC活动开展的有效条件活动开展的有效条件七、七、QCC品管圈品管圈活動基本活動基本步骤步骤八、八、QCC品管圈实施案例品管圈实施案例九、讨论与交流九、讨论与交流十、其它案例(供学习)十、其它案例(供学习)培训目录培训目录文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。同一工
2、作现场的人员自主自发地进行同一工作现场的人员自主自发地进行品质改善品质改善活动所组成的小组,我们称之为活动所组成的小组,我们称之为QCC(Quality Control Circle,即品管圈)小组。,即品管圈)小组。这些小组作是公司这些小组作是公司品质品质控制活动中重要的组成部分,在自我启发和相互启发的控制活动中重要的组成部分,在自我启发和相互启发的原则下,运用各种原则下,运用各种品质品质、统计方法,以全员参与的方式,不断地改进工作现场表现、统计方法,以全员参与的方式,不断地改进工作现场表现的活动,我们称之为的活动,我们称之为QCC活动。活动。QCC与与QCC活动活动文档仅供参考,不能作为科
3、学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。QCC活动成员活动成员 一个品管圈通常最佳由一个品管圈通常最佳由4-8个成员构成。个成员构成。成员们通常来自相同的工作范围,也有兼顾不同角色的人员,只要对问题有清楚的成员们通常来自相同的工作范围,也有兼顾不同角色的人员,只要对问题有清楚的认识就好!认识就好!圈长圈长每一个品管圈有一个圈长,而他本身也是小组中的一个成员,他要负责督促工作计划每一个品管圈有一个圈长,而他本身也是小组中的一个成员,他要负责督促工作计划的推行,鼓励成员与联络辅导员!的推行,鼓励成员与联络辅导员!圈长(组长)通常是前线的管理人员,一个与组员及他们的日常工作有紧密接触者
4、!圈长(组长)通常是前线的管理人员,一个与组员及他们的日常工作有紧密接触者!QCC活动成员及圈会活动成员及圈会文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。辅导员辅导员辅导员是负责把品管圈概念介绍给品管圈的成员们。他应该鼓励工人们组织起各式的辅导员是负责把品管圈概念介绍给品管圈的成员们。他应该鼓励工人们组织起各式的品管圈。品管圈。辅导员的责任是连系组织机构里的各品管圈。通过他的引导,将品管圈的工作达到公辅导员的责任是连系组织机构里的各品管圈。通过他的引导,将品管圈的工作达到公司的相关目标。司的相关目标。QCC活动成员的选择及圈会活动成员的选择及圈会圈会圈会会议是
5、品管圈推行集体解决问题活动的一个重要方法。会议是品管圈推行集体解决问题活动的一个重要方法。(如,通过首次圈会,确认圈长,辅导员,活动计划、圈名等)(如,通过首次圈会,确认圈长,辅导员,活动计划、圈名等)文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。所有的品管圈都持有共同的想法,身处现场的你与你的同事们是真正最了所有的品管圈都持有共同的想法,身处现场的你与你的同事们是真正最了解你们工作范围内问题的人。因此你们最能够帮助解决这些问题或者加以改善。解你们工作范围内问题的人。因此你们最能够帮助解决这些问题或者加以改善。常言道,三个臭皮匠,顶个诸葛亮;常言道,三个臭皮匠,
6、顶个诸葛亮;因此当你与你的同事集合在一起解决因此当你与你的同事集合在一起解决问题时,往往能够提出更好的解决方法。问题时,往往能够提出更好的解决方法。QCC活动的目的活动的目的文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。起源:起源:QCC活动起源于活动起源于20世纪世纪50年代的日本,第一个注册登记的是日本电工公社松山搬年代的日本,第一个注册登记的是日本电工公社松山搬运机运机QCC小组。小组。台湾是第一个在东南亚有规模地推广台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地方,每年有超过十万个的地方,每年有超过十万个QCC 正在正在运行。运行。在中国大陆由在中国大陆由1
7、978年开始,年开始,我国的第一个质量管理小组(我国的第一个质量管理小组(QC小组)在北京内燃小组)在北京内燃机总厂诞生机总厂诞生。QCC活动的起源活动的起源文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。按按 照照 现现 有有 的的 生生 产产 班班 组组/生生 产产 单单 元元 建建 立立QCC 小小 组,组,是是 我我 国国 目目 前前 建建 立立QCC 小小 组组 的的 主主 要要 形形 式,式,也也 是是 效效 果果 较较 好好 的的 形形 式式 之之 一。一。另另 外外 一一 种种 形形 式式 是是 按按 照照 质质 量量 关关 键键 问问 题,题,组
8、组 织织 跨跨 班班 组组 或或 跨跨 部部 门门 的的QCC 小小 组,组,这这 是是 国国 内内 外外 运运 用用 较较 多多 的的 一一 种种 形形 式。式。今天的今天的QCC活动的范围在扩展,已经不局限于活动的范围在扩展,已经不局限于品质品质控制方面,还涉及到企业控制方面,还涉及到企业管管理理的其他方面,如效率、成本、交货期、安全等等。的其他方面,如效率、成本、交货期、安全等等。今天的今天的QCC活动同样也不仅仅是员工自主自发的活动,而且是活动同样也不仅仅是员工自主自发的活动,而且是员工职务活动的员工职务活动的重要组成部分。只有那些将自主自发的重要组成部分。只有那些将自主自发的QCC活
9、动与作为职务活动一部分的活动与作为职务活动一部分的QCC活活动有机结合起来的企业,才能够取得良好的动有机结合起来的企业,才能够取得良好的改善改善效果。效果。QCC活动的现状活动的现状文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。现场型:现场型:主要由班组、工序、现场职工为主组成,以稳定工序,改进产品质量,降低材料损耗,提高质量等为目的。举例:由公司举例:由公司QC成员组成的成员组成的QCC,分析、改善报检时间少,出货急,如何协调。,分析、改善报检时间少,出货急,如何协调。攻关型:攻关型:一般由主管、工程技术人员和员工结合组成,以解决有一定难度的关键质控点为目的。
10、举例:由品质主管、经营品工程师等组成的团队,分析、改善一直以来防静电托盘电举例:由品质主管、经营品工程师等组成的团队,分析、改善一直以来防静电托盘电阻不达标的情况。阻不达标的情况。管理型:管理型:由管理人员组成,以提高工作质量,改善与解决管理中的问题,提高管理水平为目的。举例:由副总、品质经理等组成的团队,分析改善各职能部门与市场部配合不默契,举例:由副总、品质经理等组成的团队,分析改善各职能部门与市场部配合不默契,减少运营成本。减少运营成本。服务型:服务型:由从事服务性工作的员工组成,以提高服务质量,推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。举例举例1:工商银行班组,
11、如何解决一直以来周一到周六上班;而大部分客户周日才有:工商银行班组,如何解决一直以来周一到周六上班;而大部分客户周日才有时间办理业务的冲突。时间办理业务的冲突。举例举例2:天华后勤团队,为推动食堂服务态度,扭转员工不良印象,分析、改善。:天华后勤团队,为推动食堂服务态度,扭转员工不良印象,分析、改善。QCC小组类型的分类小组类型的分类文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。1、企业领导对变革活动坚定的意志2、中层管理干部的积极推动 3、基层员工的积极参与4、创造良好的改善活动氛围 5、QCC不是只做一次,必须持续不断的运行。举例:摩托罗拉号称推动6SIGM
12、A替公司创造了10亿美元的效益,其背后是推动了2000多个的改善项目。同样QCC活动也时如此,也是持续改进的过程!QCC活动有效开展的条件活动有效开展的条件文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。三、三、QCC品管圈品管圈活動基本活動基本步骤步骤文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。QCCQCC品管圈品管圈活動基本活動基本步骤大纲步骤大纲1.1.主主题选定题选定2.2.目目标设定标设定3.3.活活动计划与拟定动计划与拟定4.4.把握现状把握现状5.(5.(要因分析要因分析)6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检
13、讨对策实施与检讨8.8.效果效果确认确认9.9.标准化标准化10.10.检讨与展望检讨与展望亦可如此调整沒有效果時PLANPLAN计划计划DODO执行执行CHECKCHECK检查检查ACTIONACTION修正修正文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。1、主题选定、主题选定共通性共通性:全体成员参与并能发挥各自作用的课题。全体成员参与并能发挥各自作用的课题。圈能力圈能力:本圈能力可以实现的。本圈能力可以实现的。定量化定量化:可用数据表示者。可用数据表示者。效果性效果性:可预期收到效果。可预期收到效果。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处
14、,请联系网站或本人删除。2、目标设定、目标设定主题选定以后,应确定合理的目标值。目主题选定以后,应确定合理的目标值。目标值的确定要注重目标值的标值的确定要注重目标值的定量化定量化和注重和注重实现目标值的实现目标值的可能性可能性。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。3、现状把握、现状把握为了解主题的目前情况,必须认真做好现为了解主题的目前情况,必须认真做好现状调查。在进行现状调查时,应根据实际状调查。在进行现状调查时,应根据实际情况,应用不同的情况,应用不同的QC工具工具,进行数据的搜,进行数据的搜集整理集整理收集的数据要有可比性;最近时间的数据,才能真
15、实反映现状。对现状调查取得的数据要整理,分类,进行分层分析,以便 找到问题的症结所在。亲自到现场去观察,去测量,去跟踪,直接掌握第一手资料,以掌握问题的实质。常用方法:调查表 排列图 直方图 控制图 散布图 分层法等文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。4、要因分析、要因分析为了解课题的目前情况,必须认真做好现为了解课题的目前情况,必须认真做好现状调查。在进行现状调查时,应根据实际状调查。在进行现状调查时,应根据实际情况,应用不同的情况,应用不同的QC工具工具,进行数据的搜,进行数据的搜集整理集整理要针对所存在的问题分析原因;从4M1E 即Man,Mac
16、hine,Material,Method,Environment这几种角度分析。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。5、真因、真因root cause查找查找经过原因分析后,将多种原因,采用排列经过原因分析后,将多种原因,采用排列图,从中找出图,从中找出主要原因主要原因,对存在问题影响,对存在问题影响不大的原因排除掉,以便为制定对策提供不大的原因排除掉,以便为制定对策提供依据。依据。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。6、对策拟定、对策拟定主要原因确定后,制定相主要原因确定后,制定相应的措施计划应的措施计划,明
17、,明确各项问题的具体措施,要达到的目的,谁确各项问题的具体措施,要达到的目的,谁来做,何时完成以及检查人。来做,何时完成以及检查人。What:做什么,即主题项目及目标值(数据)who:谁来做,即圈员应分工,各有所司.Where:何处进行,即进行的场所及配合部门.When:何时,即订出阶段做法及预定进度.How to do:如何做,即进行方法加以规划设计.How much:成本如何,即大约需花费多少成本.文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。7、对策实施、对策实施按措施计划分工实施。圈长要组织成员,定按措施计划分工实施。圈长要组织成员,定期或不定期地研究实
18、施情况,随时了解课题期或不定期地研究实施情况,随时了解课题进展,发现新问题要及时采取措施,以达到进展,发现新问题要及时采取措施,以达到活动目标。活动目标。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。8、效果确认、效果确认措施实施后,应进行效果检查。看其实施后的结果,措施实施后,应进行效果检查。看其实施后的结果,是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标,就是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标,就可以进入下一步工作;可以进入下一步工作;如果没达到目标如果没达到目标,就应对计划,就应对计划的执行情况及其可行性进行分析,找出原因,在的执行情况及其可行性进行分析
19、,找出原因,在第二第二次循环中次循环中加以改进。加以改进。把对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标进行比较解决了问题,取得了成果,就可以计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益,这样能更好地鼓舞士气,增加自豪感,调动积极性。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。9、标准化、标准化在取得效果后的一段时期内(一般为23个月要做好记录,进行统计,用数据说明成果的巩固状况。再到现场确认,是否按新的方法操作和执行了新的标准把对策表中通过实施已证明了的有效对策初步纳入有关标准,报经有关部门认可。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系
20、网站或本人删除。10、检讨与展望、检讨与展望(总结总结)认真总结通过此次活动所取得的无形效果。这些效果虽然不直接产生经济效益,却是非常宝贵的精神财富。通过此次活动,除了解决本课题外还解决了哪些相关问题,还需要抓哪些还没有解决的问题。检查在活动程序方面,在以事实为依据用数据说话方面,明确哪些方面是成功的,用得好,哪些方面有待提高。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。五、五、QCC品管圈实施案例品管圈实施案例PDCACAPDP PADCPDCACACPD文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。增强员工培训意识,增强培训
21、效果。增强员工培训意识,增强培训效果。QCC圈名:跃进号圈名:跃进号成立时间:成立时间:2012年年7月月1、QCC团队概况团队概况圈名圈名跃进号跃进号成立时间成立时间2012年年7月月活动宣言活动宣言积极参加培训,提高和充实自己积极参加培训,提高和充实自己活动主题活动主题增强员工培训意识,增强培训效果增强员工培训意识,增强培训效果圈员圈员圈会频率圈会频率圈会时间圈会时间文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。2、圈队及分工。、圈队及分工。(1)辅导员:)辅导员:A 工作职责:负责领导、支持和协助团队活动开工作职责:负责领导、支持和协助团队活动开展,为活动
22、的开展提供指导意见和资源安排。展,为活动的开展提供指导意见和资源安排。(2)圈长:)圈长:B 工作职责:负责协调、分配和监督各圈员的工工作职责:负责协调、分配和监督各圈员的工作,对对策实施的有效性进行跟踪验证。作,对对策实施的有效性进行跟踪验证。(3)圈员:)圈员:C、D、E、F 工作职责:负责相关资料和数据的收集、整理工作职责:负责相关资料和数据的收集、整理与记录;负责制定并实施改善措施。与记录;负责制定并实施改善措施。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。3、选题理由。、选题理由。随着公司发展的需要,各类培训也越来越多,随着公司发展的需要,各类培训也
23、越来越多,由于历年来公司对培训工作重视不够,培训管理由于历年来公司对培训工作重视不够,培训管理不严,不严,很多员工没有意识到培训的重要性,不愿很多员工没有意识到培训的重要性,不愿主动地参加培训,导致培训效果不理想,员工整主动地参加培训,导致培训效果不理想,员工整体素质得不到提高。体素质得不到提高。公司领导意识人才的重要性,仅有人的量是不公司领导意识人才的重要性,仅有人的量是不够的,人的质才是最重要的。从够的,人的质才是最重要的。从2012年开始,在年开始,在员工培训上加大投入,并要求人力资源部采取措员工培训上加大投入,并要求人力资源部采取措施增强员工培训意识,增强培训效果,为此我们施增强员工培
24、训意识,增强培训效果,为此我们组建了跃进号品管圈。组建了跃进号品管圈。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。员工对培训的消极看法主要表现在以下方面:员工对培训的消极看法主要表现在以下方面:(1)培训没什么作用和效果。)培训没什么作用和效果。(2)没有时间参加培训。)没有时间参加培训。(3)主管对培训也没什么要求,合格不合格也一样。)主管对培训也没什么要求,合格不合格也一样。(4)公司没有培训场地。)公司没有培训场地。(5)培训教师都是公司员工,培训水平也不高。)培训教师都是公司员工,培训水平也不高。(6)我这样做也很好,不需要再培训。)我这样做也很好,不
25、需要再培训。(7)下班后参加培训,占用时间又没有补贴。)下班后参加培训,占用时间又没有补贴。(8)公司有些培训教师还不如我。)公司有些培训教师还不如我。(9)公司领导和上级也从不参加培训,为什么要我主动)公司领导和上级也从不参加培训,为什么要我主动参加。参加。(10)每次培训内容都是一样,旧的,没有新东西。)每次培训内容都是一样,旧的,没有新东西。文档仅供参考,不能作为科学依据,请勿模仿;如有不当之处,请联系网站或本人删除。4、活动主题及目标、活动主题及目标。活动主题:增强员工培训意识,增强增训效果。活动主题:增强员工培训意识,增强增训效果。活动目标:将员工培训参加率从活动目标:将员工培训参加
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- 关 键 词:
- QCC 品管 推行 步骤 说明 实际 案例 课件
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