如何跨部门有效沟通.ppt

如何跨部门有效沟通2p 深化挖掘跨部门问题的根源深化挖掘跨部门问题的根源p 跨部门沟通的技巧跨部门沟通的技巧上篇上篇p 跨部门沟通的技巧跨部门沟通的技巧下篇下篇p 跨部门沟通的解决之道跨部门沟通的解决之道上篇上篇p 跨部门沟通的解决之道跨部门沟通的解决之道下篇下篇p 在理论中提升你自己在理论中提升你自己目目 录录3p 不容无视的不容无视的“部门墙部门墙p 客观存在的个体差异客观存在的个体差异p 跨部门协作困难跨部门协作困难p 沟通的才能与技巧沟通的才能与技巧p 横向的沟通的机制不健全横向的沟通的机制不健全p 缺乏文化缺乏文化本讲问题第一讲：深化挖掘跨部门问题的根源第一讲：深化挖掘跨部门问题的根源4不容无视的不容无视的“部门墙部门墙部门间的目的不一致部门间的目的不一致资源匹配资源匹配权利分配权利分配利益分配利益分配5教育程度成员年龄工作经验价值观重面子假设心里脾气不好心存偏见心中一把尺客观存在的个体差异客观存在的个体差异6缺乏文化缺乏文化考虑：跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司习惯于做事情各自为政，本位主义和官僚主义较严重，属于跨部门协作的土壤不良。核心文化核心文化执行文化执行文化文化内涵文化内涵文化传承文化传承变革文化变革文化文化提炼文化提炼认同文化认同文化文化理念文化理念个性文化个性文化7p营造良好的沟通气氛p换个角度想一想为别人着想p用数据说话p借力使力不费力p到位不错位，化解不误解本讲问题第二讲：跨部门沟通的技巧第二讲：跨部门沟通的技巧上篇上篇8营造良好的沟通气氛营造良好的沟通气氛赞美赞美/环境环境管理者风格管理者风格/拉近间隔拉近间隔 善用道具善用道具/选话题选话题融洽的题外话融洽的题外话9为别人着想为别人着想难处难处理解理解原因原因想法想法立场立场角度角度分享分享:轮岗/试岗一天10化解不误解化解不误解化解矛盾化解矛盾说开就好说开就好让愤怒的人发泄让愤怒的人发泄正式的权利正式的权利团队重组团队重组指定协调人指定协调人摆事实、讲道理摆事实、讲道理量化问题量化问题寻找共同点寻找共同点11u面谈中的准备之道面谈中的准备之道u好的开场是成功的一半好的开场是成功的一半u面谈中你要消除员工的顾虑面谈中你要消除员工的顾虑u员工只想和你谈非常钟员工只想和你谈非常钟u-不可或缺的沟通面谈不可或缺的沟通面谈12p部门间不同意见的正确处理p沟通中要控制你自己p多难问题的解决要有自己的一招p小事多了就是大事p无级别沟通选择有术p好头好尾本讲问题第三讲：跨部门沟通的技巧第三讲：跨部门沟通的技巧下篇下篇13控制自己比控制别人更重要控制自己比控制别人更重要控制沟通本钱控制沟通本钱控制沟通的目的控制沟通的目的情绪调整情绪调整情绪控制情绪控制14多难问题的解决要有自己的一招多难问题的解决要有自己的一招是否拥有发言权是否拥有发言权以理服人以理服人变通变通借助三方借助三方最正确答案最正确答案顾全大局顾全大局15小事多了就是大事小事多了就是大事减少抱怨减少抱怨满意度调查满意度调查直属上司直属上司环境改善环境改善16无级别沟通选择有术无级别沟通选择有术飞鸽传书飞鸽传书工卡工卡QQQQ群群17有有“关系关系“没关系没关系平时多联络平时多联络节日多问候节日多问候快乐多分享快乐多分享难处多分担难处多分担不忘老朋友，结识新朋友不忘老朋友，结识新朋友不妨让他帮你一次不妨让他帮你一次18重视八小时以外的沟通重视八小时以外的沟通知已知彼知已知彼能装得住事能装得住事聪明的装傻聪明的装傻注重小节注重小节入流入流19好头好尾好头好尾致谢致谢提出要求提出要求备忘录备忘录指定详细负责人指定详细负责人20p部门经理如何产生自己的影响力p解决、解决、还是解决p绩效沟通是一种成功的形式p搭建跨部门沟通的桥梁p防止跨部门沟通的短接p站在更高的高度看问题本讲问题第四讲：跨部门沟通的解决之道第四讲：跨部门沟通的解决之道上篇上篇21部门经理如何产生自己的影响力部门经理如何产生自己的影响力部门经理如何产生自己的影响力部门经理如何产生自己的影响力上司上司下属下属同事同事22绩效沟通是一种成功的形式绩效沟通是一种成功的形式随时随地的面谈随时随地的面谈定期面谈定期面谈绩效会议绩效会议23才能素质模型有效的跨部门沟通量化工具才能素质模型有效的跨部门沟通量化工具责任心责任心抗压力抗压力团队合作团队合作沟通才能沟通才能服从性服从性效劳精神效劳精神24某公司客服主管的沟通才能某公司客服主管的沟通才能定义定义积极做好内部、外部的沟通，依靠内部力量，借助外部力量达成自己的目标。分级描述分级描述1不主动做好内外沟通，对于工作对象的沟通采取回避态度，造成工作的被动。2在他人的联系下被动沟通，不利于工作的开展。3平时不不做好铺垫工作，遇事才被迫沟通，影响工作的开展。4能做好内外部的沟通工作，促使各项工作的顺利开展。5积极做好内外部的沟通工作，长期保持内外部的良好关系，推动全面工作的顺利进行。典型案例典型案例队长助理小郭在海关管理处工作期间，积极做好与合同甲方主管部门、派出所、居委会等单位的沟通，长期保持良好关系，借助各方力量做好出租屋管理、治安群防群治、邻里纠纷等工作，保证了小区良好安全秩序。25某公司前台的沟通才能某公司前台的沟通才能定义定义能明白别人的观点,同时使别人能明白自己的意思。分级描述分级描述1语气生硬，接待时不理不睬，对问题答非所问,对业务知识程序不了解，不能清晰转述。2对业务了解一般,服务态度过于机器化。3对业务知识较了解，但服务态度一般，能被动完成沟通。4业务熟悉，工作积极主动,服务热情。5业务精湛,解决客户的各类问题。典型案例典型案例2007年5月16日，12栋27E一租户来管理处前台要求办理门禁IC卡,前台人员告诉租户需与业主联系,征得业主同意后方可办理,租户表示无法理解并出言不迩,称管理处人员歧视他本人为出租户,前台人员等租户发完脾气后,耐心解释清楚,告诉租户办理门禁IC卡的目的是为了有效控制外来人员的进出,如果每个人都不用核对身份就能轻易办理,住户安全则得不到保障,希望理解,租户听后配合前台人员并与业主联系,征得同意后办理完毕。26防止跨部门沟通的短接防止跨部门沟通的短接27跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？中国石油天然气总公司中国石油天然气总公司工工程程技技术术与与市市场场部部国国际际事事业业部部外外事事局局质质量量安安全全与与环环保保部部审审计计部部党党组组纪纪检检组组监监察察部部思思想想政政治治部部企企业业文文化化部部直直属属机机关关党党委委离离退退休休干干部部管管理理避避机机关关附附属属及及挂挂靠靠单单位位发发展展研研究究部部规规划划计计划划部部办办公公室室财财务务资资产产部部资资本本运运营营部部人人事事劳劳资资部部法法律律事事业业部部科科技技发发展展部部信信息息管管理理部部控股公司控股公司12个个全资公司全资公司40个个参股公司参股公司90个个直属企事业直属企事业45个个油油气气田田企企业业12个个炼炼化化企企业业13个个专专业业公公司司7个个科科研研及及事事业业单单位位9个个其其它它企企业业4个个28跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？客户申请YN否 决部门经理审查经 理审 批助理整理资料客户经理撰写报告审查员审 查YYN业务调查判 断YNY审批资料反响副总经理审批NN客户经理修改报告个人担保个人担保业务业务各部各部风险风险管理部管理部副副总经总经理理流程要求的流程要求的说说明明相关表相关表单单拟担保客户向我公司提出担保申请；客户经理收到客户申请后，开始全面、细致的业务调查，客户经理于个当日确认是否符合我公司担保条件；客户助理应严格按照业务审查标准的规定整理相关资料，仔细核对资料真实性、完整性，客户经理于当日撰写调查报告并填写担保业务审批表，签字后报部门经理审批；部门经理对业务的可行性、风险性包括资料进行审查，同意后签字报主管业务的副总进行审批；主管业务的副总对业务的可行性、风险性包括资料进行审查，同意后交风险管理部审查；1担保业务审批表分享：分享：建立横向沟通体系：如指标、流程、协调人建立横向沟通体系：如指标、流程、协调人29上级经理门户开放上级经理门户开放自我反省会自我反省会员工关系专员员工关系专员我与总经理有个约会我与总经理有个约会职工委员会职工委员会跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？工作讨论和会议工作讨论和会议E-MAILE-MAIL给任何人给任何人 网上论坛网上论坛职员申诉通道职员申诉通道公司的信息发布渠道公司的信息发布渠道30跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？跨部门的穿插地带要不要管？怎样去管？、命令的下达、命令的下达简炼、准确，不需要形容和描绘；简炼、准确，不需要形容和描绘；使用专业术语，概念明晰，尽可能排除误解；使用专业术语，概念明晰，尽可能排除误解；-、限时复命、限时复命对任何命令，不管完成与否，受令者都要在规定的时对任何命令，不管完成与否，受令者都要在规定的时间内向下令者复命。间内向下令者复命。“限时的概念是从完成或发现不能完成的时刻算起，限时的概念是从完成或发现不能完成的时刻算起，要在限定的期限内将结果报告给下令者。要在限定的期限内将结果报告给下令者。-、限时复命制的执行、限时复命制的执行在执行命令过程中要尽力抑制困难，不允许一遇到困在执行命令过程中要尽力抑制困难，不允许一遇到困难就难就“立即回复命令。立即回复命令。受令者发现确实不能完成任务时，在限定时限内必须受令者发现确实不能完成任务时，在限定时限内必须报告下令者，使下令者能报告下令者，使下令者能 及时采取相应措施。及时采取相应措施。-31p重视八小时以外的沟通p要开就开高效会议p改变从中高层做起p树立共同的团队目的p达成共识最重要p部门经理过心关拥有积极的心态本讲问题第五讲：跨部门沟通的解决之道第五讲：跨部门沟通的解决之道下篇下篇32让跨部门沟通走进家庭让跨部门沟通走进家庭副总级副总级经理级经理级主管级主管级33活动中的特别安排活动中的特别安排区域与区域区域与区域部门与部门部门与部门员工与员工员工与员工34从士气入手从士气入手人员流动量人员流动量部门的绩效最低部门的绩效最低当出了品质事故之后当出了品质事故之后35要开就开高效会议要开就开高效会议uu现场会议现场会议现场会议现场会议uu总经理办公会总经理办公会总经理办公会总经理办公会uu高效会议高效会议高效会议高效会议36互动：跨部门会议中的几种棘手问题如何处理？互动：跨部门会议中的几种棘手问题如何处理？互动：跨部门会议中的几种棘手问题如何处理？互动：跨部门会议中的几种棘手问题如何处理？u部门经理互相指责对方下属怎么办？部门经理互相指责对方下属怎么办？u员工的素质低怎么办？员工的素质低怎么办？u下属找理由怎么办？下属找理由怎么办？u-37改变从第一负责人做起改变从第一负责人做起改变从第一负责人做起改变从第一负责人做起1 1、拿出你的执行力、拿出你的执行力2 2、转变你的管理风格、转变你的管理风格3 3、繁忙的上司与委曲的下属、繁忙的上司与委曲的下属4 4、将变化做成方案、将变化做成方案5 5、给自己定规则、给自己定规则-38部门经理过心关部门经理过心关心防心防性格性格假设心里假设心里信任信任积极的心态积极的心态39执行力演练执行力演练规则：规则：1 1、每队选、每队选1 1名上司名上司2 2、其余为下属、其余为下属情景情景:上司给下属下达命令，下属必上司给下属下达命令，下属必须完全服从，你是这样执行的须完全服从，你是这样执行的-分享分享:执行没有借口执行没有借口40树立共同的团队目的树立共同的团队目的绩效绩效战略战略工程管理工程管理鼓励方式鼓励方式团队意识团队意识41达成共识最重要达成共识最重要u 会议纪要会议纪要u 公司决议公司决议u 统一的行为表现统一的行为表现u 唱的是同一首歌唱的是同一首歌u 拥有一个共同的心声拥有一个共同的心声u 实现的是一个目的实现的是一个目的u-42解决解决迫切行动迫切行动供给商有问题供给商有问题来料不及时来料不及时人员不胜任人员不胜任部门间推诿部门间推诿财务不能提供数据财务不能提供数据ERPERP系统不能运行系统不能运行43站在更高的高度看问题站在更高的高度看问题战略战略目的目的公司开展公司开展全体员工全体员工-44跨部门沟通的八不要跨部门沟通的八不要u不要嫌费事不要嫌费事u不要被动等不要被动等u不要成为给上与制造费事的人不要成为给上与制造费事的人u不要将问题留在工作之中不要将问题留在工作之中u不要轻易接皮球不要轻易接皮球u不要回避问题不要回避问题u不要英雄主义不要英雄主义u不要转移话题不要转移话题45p 人人都能提升沟通的才能p 让你的沟通因人而异p 沟通之外话沟通p 最应该沟通的是自己本讲问题第六讲：在理论中提升你自己第六讲：在理论中提升你自己46沟通之外话沟通沟通之外话沟通深化讨论深化讨论治标治本治标治本总结反思总结反思47最应该沟通的是自己最应该沟通的是自己自我鼓励自我鼓励自我理解自我理解自我反省自我反省自我心像自我心像自我沟通自我沟通48人人都能提升沟通的才能人人都能提升沟通的才能假如没有任何资源就只有靠沟通假如没有任何资源就只有靠沟通沟通中要有自己的观点沟通中要有自己的观点沟通中的情与景沟通中的情与景没有不好只有不同没有不好只有不同术、道、器术、道、器49在理论中提升你自己在理论中提升你自己找一个老师找一个老师悟练化悟练化理论之源理论之源理论之基理论之基50沟通创造价值沟通创造价值