bsb电子有限责任公司的薪酬管理-毕业论文.doc

XX大学 20XX届毕业论文（设计） 题目：BSB电子有限责任公司的薪酬管理 所在院系： 国际文化交流学院 专业班级： 工商管理蒙古07班 学生姓名： XXXXXXXXXX 指导教师： XXXXX 20XX年 XX月 XX日BSB电子有限责任公司的薪酬管理BSB电子有限责任公司的薪酬管理总计：毕业论文： 页 表 格： 表 插 图： 幅指导教师：；李英 评 阅 人： 完成日期：摘要BSB电子有限责任公司民营企业，在行业内占据了重要地位，正处于快速发展中。但是随着组织结构和员工队伍构成的不断变化，公司既成的薪酬格局屡被打破，加之历史上企业忙于业务拓展未能及时对薪酬管理加以理顺，导致问题越积越多。面对经济全球化进程的加快、竞争加剧、人才匮乏等现状，能否建立一套科学有效的薪酬管理体系，吸引、保留和激励人才，已经成为企业保持并增强竞争优势，获得长足发展的关键。这也是目前公司管理层关注的焦点。本文描述了BSB公司薪酬管理现状，结合薪酬相关理论，分析薪酬管理存在的问题，并探寻产生上述问题的根源，然后运用现代薪酬管理的思想、理论和方法，根据企业实际情况，提出系统地构建企业战略薪酬管理体系的建议。本文意义在于，通过对BSB公司薪酬管理问题的分析、研究，为该公司薪酬管理指明方向，这对于迅速发展中的民营企业具有普遍借鉴意义。关键词：电子有限责任公司 薪酬管理 报酬 基本工资 福利目录绪论.一、 薪酬管理理论概述.（一） 薪酬概念.（二） 薪酬管理概念.（三） 薪酬管理目标.（四） 薪酬管理理论.二、 BSB电子有限责任公司的现状.（一） BSB公司简介.（二） BSB公司的薪酬管理状况.三、 BSB电子有限责任公司薪酬管理存在的问题.（一） 薪酬管理激励性不足.（二） BSB公司只关注个体绩效薪酬.（三） BSB公司福利不足.四、 BSB电子有限责任公司的薪酬管理对策.（一） 薪酬制度要充分实现薪酬的激励功能.（二） 从关注个体绩效薪酬到关注团队绩效薪酬.（三） 提高福利，提升员工激励程度.结论.参考文献.附录1.附录2.绪论二十一世纪是一个充满机遇和挑战的时代，同时也是人力资源竞争的时代。现代企业发展中人力资源已渐渐超过物质资源而成为企业的核心资源。企业生存和发展大概可以概括为五种：资源，资金，财产，技术，信息和人力，这五种资源中最重要的是人力资源。现代管理理论认为企业的竞争最终必然体现在人才领域的竞争，谁拥有最优秀的人才，谁会在未来的竞争中取胜。现代管理大师彼得德鲁克提出，“企业只有一项真正的资源人管理就是充分开发人力资源已做好管理工作”。因此人已经不再是传统意义上的人，已成为一种资源。薪酬激励问题是现代企业人力资源管理制度所要解决的一要问题之一。如何才能使员工在激烈的竞争中脱出如何吸引人才，留住并激励人才，保持企业利润的合理积累和对员工的有效激励是企业管理者需重点解决的问题。因此，选择适合企业发展的薪酬管理模式，建立一套公平有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源的竞争优势，从而转化为市场竞争的胜势是每个企业所积极探求的。一、薪酬管理理论概述（一） 薪酬概念薪酬的名称和定义在时代的变迁中不断得到丰富，John E. Tropman 对薪酬的定义: 薪酬是对雇员劳动的一种酬劳、一种驱动力、一种 奖励和一种回报。1920年以前，企业根据从事体力劳动者的工作时间或工作量 每天支付的短期报酬（英文称为 Wage)。随着脑力劳动者的出现，报酬的支付周期加长，企业在一个时间段后支付给雇员相对固定的报酬（称为 Salary)。 20世纪80年代后，劳动者越来越重视自身和企业的平等关系，报酬的名称转 变为意味着“平衡、补偿、回报”意思的 Compensation. 此后薪酬不仅从名称 上有变化，式得到了极大丰富，劳动者可以从企业获得多样化的薪酬，Rewards 的概念被引入了大家视线，全面薪酬（称为Total Rewards) 引导的就是这样一种更为平等关系下的报酬。（二） 薪酬管理概念薪酬管理是整个人力资源管理系统以组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使命，愿景以及战略目标实现的重要基石。作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分薪酬管理必须与其他人力资源管理职能紧密结合才能发挥出最大的效用。（三） 薪酬管理目标薪酬管理的主要目标在以下几个方面：1. 吸引和留住组织需要的优秀员工； 2. 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力； 3. 鼓励员工高效率地工作。（四）薪酬管理理论1. 古典薪酬管理理论早在18世纪，西方古典经济学派的代表人物: 威廉.配第、魁奈、杜尔格、 亚当.斯密、大卫.李嘉图、约翰.斯图亚特.穆勒等人就开始了薪酬理论的研究。 其中产生了不少有关工资的理论，当时比较有影响力的是以下两种:（1）最低工资理论威廉.配第首先提出了这一理论，他认为工资是维持工人生活所必需的生活 资料的价值。法国经济学家魁奈和杜尔格进一步发展了这项理论，他们提出： 产业工人的工资应该等同或略高于维持生存所需；工人必需获得维持自己和家 人必要的生活用品，以便为未来的扩大再生产提供必要的劳动力；工人工资会 始终保持在维持生存的水平。亚当.斯密在国富论中提到的:工资决定与经济生活中劳动力的供求关 系；国民财富增加是决定工资水平的重要因素等理论；大卫.李嘉图提出的薪酬 具有自然价格和市场价格理论也是对最低工资理论的进一步发展。（2）工资基金理论约翰.斯图亚特.穆勒等人在19世纪上半叶提出了工资基金理论。这一理论在发展过程中受到诸多经济学家的质疑，后来逐渐被放弃。2. 近代薪酬理论在近代薪酬理论中，分别有4种理论得到了学术界的认可，其中包括：(1) 边际生产力工资理论；由美国著名经济学家约翰.贝茨.克拉克等人 提出，这项理论被广泛认为是现代工资理论的先驱。主要解释了工人的工资水 平决定于雇佣工人产量价值的概念。(2) 均衡价格工资理论；(3) 劳资谈判工资理论；(4) 劳动力市场歧视理论。考虑到篇幅问题，对近代薪酬理论就不再展开了。3. 现代薪酬理论进入20世纪后，社会分工进一步细化，城市化进程也愈来愈迅速，薪酬理 论在这种情况下得到了更专业的发展。其中以下理论是使用比较广泛的：表1现代薪酬理论一览表理论名称主要提出学者大致内容人力资本理论西奥多舒尔茨资本分为物质资本和人力资本，人力资本 对经济增长起着十分重要的作用。人力资 本投资也必然影响到工资收入。效率工资理论莱本斯坦工资率的提高将导致工人生产率的提高， 有效劳动的单位成本反而可能降低。从而 得出工资增减与利润不直接相关的结论。分享经济理论马丁.韦茨曼否定传统固定的薪酬分配制度，将工人的 收入与企业经营的相关数据建立联系，而 不是固定的。知识资本理论加尔布雷斯资本不再是唯一重要的分配依据，知识改 变了传统的分配方式，知识型雇员可以按 照其能力得到报酬，并可以分享企业财富。二、BSB电子有限责任公司的现状（一）BSB公司简介BSB电子有限责任公司是一家民营企业，成立于1991年10月5日，通过国家登记处登记。该公司开始为银行和会计软件供应商，自从1993年本公司通过批发和零售供应蒙古市场销售消费电子（CE），IT产品，办公家具的企业进一步扩大。随着扩大业务活动BSB公司创立了自己的BSB维修中心。自2006年该公司已开始提供自己品牌的产品。BSB公司的品牌产品为：液晶显示器，CRT电视，冰箱，洗衣机，干衣机，空调，加湿器，电饭煲，热水锅炉，熨斗等所有的BSB品牌产品有蒙文说明书，而且非常适合蒙古客户。（二）BSB公司的薪酬管理状况表2 分支机构及员工数量 年份项目199820002002200420062008分支机构112345员工人数3859100170230450图1 营业收入增长表3 员工队伍结构 员工类别人数占员工总数比例（%）35岁以下（%）学历结构高中及以下大中专本科研究生及以上管理人员541230002331业务人员1954310002714919运输司机40935172030基层操作工13028681592230其他31880012190BSB公司的工资水平在蒙古同行业中处于领先地位，在各分公司所在地也是很有竞争力的，尤其是中高层管理人员和业务人员的工资。员工的办公条件优越，工作环境宽松。一直以来，公司都没有成文的薪酬制度，各种薪酬标准是约定俗成的，没有明确的工资等级，有的只是模糊的工资差别。1. 公司的薪酬构成图2 公司的薪酬构成奖金特别奖四险一金通讯补贴交通补贴餐补各种补贴工资其他补助福利绩效工资岗位工资基本工资年终奖薪酬体系节日补助加班补助基本工资资有三个档，总经理2550元月；副总经理1850元月；司机和基层操作工700元月。岗位工资没有明确的标准。公司的一部分补助，如交通补助、通讯补助、餐补等是以岗位工资形式发放的，有统一标准，但无明确制度，以总经理的批准内容为执行依据。绩效工资，是以业务量(外贸业务单数和集装箱量)为基数计算的。业务员的绩效基数为自己操作处理的上述业务量；公司提取业务绩效总量的一定百分比作为财务部、人力资源部的部门绩效，由部门员工平均分配；还有一部分业务人贝及业务部管理人员的绩效，足由公司业务绩效总量，乘以一定的系数计算的。上述百分比及系数，由公司高层商议确定。也有个别人员的绩效工资部分是公司为了调节工资差距而发放的补偿性工资，足固定的。其它人员不享受绩效工资。绩效工资由吕华根掘公司贸易系统数据信息进行统计、核算。福利主要是法定福利，四险一会。包括养老、公伤、医疗、牛育险，及住房公积会 缴费基数为固定T资部分；缴费比例执行圈家有关规定。年终奖以公刊伞年业务总量，乘以一定的奖金系数计算，全体正式员工均享受；还有一部分员工享受特别奖。年终奖金系数和特别奖发放标准和发放对象由公司管理层局部商议确定或总经理个人决定。2. BSB公司年度工资总额，福利支出总额表4 年度工资总额及福利总额（单位：万元） 年份项目199820002002200420062008工资20.8651.93125.32315.671290.442720.65福利3.2110.8735.4395.56258.81420.29总额24.0762.80160.75411.231549.253140.94（三） BSB公司的福利与保障福利与保障是典型的保健因素，BSB公司成立初期，根据国家法律法规的要求，对予基本福利进行了设定，包括：医疗保险，失业保险，养老保险，工伤保险项目。三、BSB电子有限责任公司薪酬管理存在的问题（一）薪酬管理激励性不足很显然，在CMT公司的薪酬管理实践中，从总体上看，公司薪酬的激励性严重不足，没能很好地体现工作贡献的价值。即便是激励工资也没有起到应有的激励作用，对提高员工的工作积极性，改善工作，提高组织绩效所起的作用甚微。（二）BSB公司只关注个体绩效薪酬BSB公司现有的绩效工资制度并没有真正与员工的绩效挂钩。这种绩效衡量缺乏科学的方法，以业务员完成的业务单(箱)量为基数进行计算的绩效工资，更关注结果“量”的问题，而忽视了过程“量”和“质”的问题，并不能真正体现员工的实际绩效。（三）BSB公司福利不足BSB公司根据国家法律法规的要求，对于基本福利进行了设定，包括：医疗保险，失业保险，养老保险，工伤保险。据统计，美国企业为员工所提供的福利成本与员工所获得的货币薪酬之间的比例是37%左右。但是要是看BSB公司的福利成本与员工工资比例，不超过15%。四、BSB电子有限责任公司的薪酬管理对策（一）薪酬制度要充分实现薪酬的激励功能在实际薪酬制度的过程中，BSB公司可以将岗位基本工资与绩效工资拉开差距，每月发放岗位基本工资，绩效工资在每次季度绩效考核过后评定，然后在下季度的每个月中平均发放，年终时对于员工全年的工作成绩做一个总的考核后，给予优秀员工一定的物质奖励和精神奖励，对于工作业绩不突出的员工，可以采取口头沟通与扣发年终奖等方法予以警告。同时绩效考核也可采用360。考核，即上级对下级考核、下级对上级考核和同级之间考核的全方位考核以及匿名考核，以避免同一部门中考核双方考虑到同事间关系，以后工作的开展等因素，而导致考核结果片面性、局限性，而无法确保考核的公平性。（二）从关注个体绩效薪酬到关注团队绩效薪酬为鼓励合作而不是单单鼓励某一个优秀的个人，将薪酬不仅能与个体绩效挂钩，还要在一定程度上与团队绩效挂钩，针对团队设计专门的薪酬激励方案和计划。当然，在团队工作中，也并不意味着每位团队成员的贡献都是不可以衡量的，我们可以在基于团队绩效薪酬和个人基本薪酬系统之外，采取一种以团队完成目标为前提的个人薪酬制度，使员工的奖金、晋升、加薪以及其他各种激励都会以他们在团队合作中的表现为衡量标准。（三）提高福利，提升员工激励程度福利成本问题几乎是每一家企业都会遇到的问题。在美国，由于福利开支相当于员工直接薪酬的30%-40%左右，因此，福利开支对企业的人工成本影响非常大，许多企业都在千方白计地压缩福利成本和预算。BSB公司只有医疗保险，失业保险，养老保险，工伤保险，这些都是必要的福利。为了提高员工工作效率BSB公司应该多采用饭贴，健康体检，年度旅游等福利项目。结论BSB公司作为一家民营物流公司，凭着独到的业务模式和运营管理，在行业内占据了重要地位。但是，随着国内电子市场对外资的全面开放，竞争加剧，该如何保持竞争优势，如何在做大的同时做强，是公司管理层面临的一个新挑战。而建立科学有效的薪酬管理体系，留住和吸引更多的人才，提高公司运营效率和绩效，打造高水平的管理团队，成为增强BSB公司核心竞争力的关键问题。BSB公司的绝不是个例，它代表了一大批在行业内占据一定位置的正处于飞速发展中的民营企业，BSB公司所面临的一系列薪酬管理问题，在同行业的公司也存在着。笔者尝试对此问题作一研究和讨论，并在我的这篇论文里提出了一些自己的观点，以其对这些企业的薪酬管理能有所启发。在思考和研究BSB公司所面临问题的过程中，我感受到，给BSB公司的薪酬管理开出一剂根治百病的良方并不容易，因为薪酬管理问题绝不是孤立地存在的，更不能靠单打独斗发挥作用。我深知，由于篇幅有限，本文重点在于对企业薪酬管理现状的描述与分析，笼统地对解决问题给出一定的意见和建议，这对企业建立科学、有效的薪酬管理体系还是远远不够的。但经过此次论文的研究和写作，还是从中受益匪浅。我相信通过对BSB公司薪酬管理问题的研究，必将对BSB公司长期的、持续的发展产生深远影响，为BSB公司在激烈的竞争中创造竞争优势，打下坚实的基础；同时对一系列正处于快速发展阶段的民营电子有限责任公司也会有一定的借鉴意义。参考文献 ：1. 乔治T米尔科维奇，杰里M纽曼著，董克用等译薪酬管理M 北京：中国人民大学出版社，2002。2. James PickfordMastering People ManagementJ Economic Management Publishing House，2003。3. 余顺坤。公司薪酬设计与管理。M 北京：机械工业出版社。2007。4. 李剑，叶向峰员工考核与薪酬管理J 北京：企业管理出版社2002。5. 王少东，吴能全。薪酬管理。M 北京：清华大学出版社，2009。6. A。Bolormaa。Business Management.M 蒙古：蒙古财经学院，2007。7. Nandin-Erdene。Business Strategy.J 蒙古：蒙古财经学院，2008。8. 雷蒙德。人力资源管理：赢得竞争优势。M附录 1医院薪酬管理体系设计一、医院薪酬体系设计的思路二、一般薪酬的内容构成薪酬=经济薪酬+非经济薪酬=（直接薪酬+间接薪酬+非货币性经济薪酬）+非经济薪酬=（固定薪酬+可变薪酬）+（法定福利+弹性福利）+非货币性经济薪酬+非经济薪酬（一）经济薪酬经济薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、期权以及各种间接货币形式支付的福利等。经济薪酬可进一步划分为：直接薪酬、间接薪酬和非货币性薪酬。1、直接薪酬通常是指直接以现金形式支付的薪酬，包括基本工资、加班及假日补贴、绩效奖金、长期激励（如利润分红、公司股票购买权或股票期权）等。直接薪酬可进一步分为固定薪酬、可变薪酬。（1） 固定薪酬是指员工因完成工作而得到周期性发放的经济性报酬，其数额相对固定。医院可根据组织中的各职位确定相对价值，结合同行业的市场水平并根据员工的技术 水平、所付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定固定工资的金额。如基本薪酬、岗位工资、任职标准工资、技能工资、 技术等级薪酬、责任薪酬、年功工资（主要是随工龄每年递增的工资）等等，都可归入固定薪酬的范畴。（2）可变薪酬是指员工 因达到某一既定的工作目标而得到的奖励，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，这要求医院必须具备完善的、相应的绩效考核体系。可变薪酬可分为短期可变薪酬和 长期可变薪酬，如月/年度绩效薪酬、业绩薪酬、奖金、奖励、补助薪酬、特殊薪酬、效益分成、股权或期权等等。2、间接薪酬指医院为员工提供的福利与津贴，多以实物或服务的形式支付，如养老金、医疗保险、带薪休假、各种服务、额外津贴（如住房津贴、交通津贴）等。间接薪酬可分为法定福利和弹性福利。（1）法定福利法定福利是指法律法规规定的医院必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭度过难关。（2）弹性福利医 院可根据自身的实际情况额外提供一套非法定福利方案，作为对国家社会福利保障项目的必要补充，称之为弹性福利。如：保障计划（包括补充退休金计划、健康保 障计划等），非工作时间报酬（指为员工提供带薪假期）以及医院为员工及其家庭提供的补助（包括培训费报销、支付交通费用或提供班车、住房福利、饮食福利和 弹性工作制等）。3、非货币性薪酬通常是员工所渴望的“东西”的集合，如：良好的工作氛围、舒适的工作环境、引人注目的头 衔、良好的人际关系、上级的赞美和肯定等。医院塑造良好的工作氛围、工作关系及体现医院的认可和尊重等的常用形式有：举办娱乐活动增进感情、旅游奖励、各 种荣誉奖等。（二）非经济薪酬非经济薪酬是指员工从自身工作中得到的报酬（或称心理收 入）。员工由于努力工作而受到表扬、晋升与重视，从而产生了工作荣誉感、成就感、责任感、胜任感、富有价值的贡献和社会影响力等，并获得了社会的尊重与职 业发展机会。企业可以通过工作设计、宽带薪酬制度及组织扁平化等来让员工从工作本身得到最大的满足。三、现代医院薪酬体系设计的原则在建立医院薪酬系统时，一般应遵循以下原则：（一）为了提高医院的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整个医院行业的劳动力市场的薪酬水平。（二）要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。（三）向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才一流服务一流业绩一流报酬的薪酬分配思想。（四）在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。也可以简单地说，医院的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。四、医院薪酬体系设计的步骤医 院在设计薪酬体系时，首先通过对医院战略的分析来制定薪酬策略，综合考虑医院因素（战略目标、绩效、文化）、员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人 潜力等）、岗位因素以及同行业人员市场价格等多种因素，运用所有各种可能的薪酬元素固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等来使医院的 薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，发挥薪酬对于医院发展战略的支持功效。要设计一个战略导向的全面的薪酬系统，一般要经历几个关键步骤，见下表。（一）从战略角度来确定医院薪酬策略（二）职位分析与职位评价（三）确定薪酬结构与水平（四）市场薪酬调查（五）可变薪酬设计（六）福利品种设计（七）评估非货币性经济薪酬与非经济薪酬（八）薪酬体系的整体评估与控制附录 2 1. 2. = + =( + + ) + =( + ) +( + )+ + (1) , . , . 1. ( , ) , ,( , ) . . 1). . , , . : , , , , , , , . 2). . , , . . : , , , , , , , . 2. . . : , , . 2 . 1) .2) . . . : ( , , ).3. , : , , , .(2) . ( ). , , , , , . . 3 . . 1). . 2). , , , , . 3). .4). . , , . 4