推动5S实战手册.doc

自 序

这几年来企业界推动5S活动，从早期制造业的现场管理，到现在导入至服务业的汽车维修厂、速食店、医院管理等多元化的行业，5S已经成为，只要是一个企业或组织体，就会有其需要的活动。因为当一个既定的组织，只要有一群人就会有其共有的资源，而为了共有资源的运用效率，便必须透过中坚干部，做好公司日常管理的维持与改善活动。最简单有效的方法，就是将日常管理透过5S，让管理活动看得见，所以5S又称为
从事企业管顾问十多年来的经验，广泛的与各行各业接触，也发现许多的企业，推动5S活动已到「走火入魔」的程度。由此可体会到5S对企业的重要性及效果，但是因为5S的步骤非常简易，所以也导致推动时，无法体会其深奥的精神内涵，以致于把5S当作是维持环境整齐、漂亮、干净的一个企业活动。果真如此，那么和「大扫除」又有多大的差异呢？事实上，我们可以说，这样的5S，仅仅只是表面的5S，不是改善体质的5S，并没有达到品质化、效率化的5S，企业员工及老板不过是花了成本换取漂亮、干净的空间而已，更无法有效维持并持续的改善。
管理活动是一种社会科学，而管理的精神与内涵，比其步骤更为重要。业界对5S手法需求之殷切，也因此，促使我着手将过去辅导的经验，做一系统化的整理。本书的特点是将5个S结构化，澄清其串联性步骤与并联性步骤；第一章5S的精神与观念，是让读者了解为何要推动5S，以及推动组织运作的方式；第二章5S推动实务，将5S活动明确表达其实施的阶段性，并将每一个阶段的进行方式步骤化，以让读者推动实务时，易于了解与运用；第三章定位管理及第四章的目视管理，是整合各阶段需应用的管理手法。以这样的方式编写，是为了让读者容易与实务上的运作结合。
在此要感谢过去合作公司与政府机构，在辅导案的过程中的信任与配合，更要感谢这本书的工作团队，更希望业界先进朋友不吝指教。

目 录

推動5S——5S實戰手冊 创建日期：04-08-05 第 2 頁 共 1 頁
第一章 5S精神与观念
学习目标/本章重点
1、何谓5S活动
2、为何要导入5S
3、5S是改善的基础
4、5S的推动顺序
本章节重点部分之问题
第二章 5S实务推动
学习目标/本章重点
1、整理——清理杂乱
2、整顿——定位管理
3、清扫——清除污尘
4、清洁——保持干净
5、纪律——遵守规范
6、安全——如何保护人员安全
本章节重点部分之问题
第三章 定位管理
学习目标/本章重点
1、定位管理概念
2、决定定位策略
3、区域系统规划
4、区域细部规划
本章节重点部分之问题
第四章 目视管理
学习目标/本章重点
1、看板管理
2、颜色管理
3、定点摄影
4、红牌作战
本章节重点部分之问题

推動5S——5S實戰手冊 创建日期：04-08-06 第 38 頁 共 38 頁
第一章 5S精神与观念
学习目标
1、了解5S与品质、交期、成本之间的关系；
2、5S活动的推广，将成为品质管理、设备管理、物料管理的基础改善工作；
3、针对5S的执行内容有具体的认识，且彼此之间有连动关系；
4、经由5S的导入步骤，在组织内建立一套PDCA的推动模式
本章重点
1、5S的重要性
2、改善的基础：5S
3、5S的概念
4、5S的导入顺序
建立推展体制
建立5S推动计划
建立文宣、誓词及活动
建立共同语言及教育训练
执行5S运动
进行5S评价及后续维持

一、何谓5S活动
5S改善活动本是源自于日本的一种家庭生活方式，企业将这种生活方式引入内部运作，形成一套基础改善工具。所谓5S，就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、纪律（SHITSUKE/亦可称为习惯、教养），因为这些字以日语发音拼成罗马字，刚好都是以S开头，因此统称为5S。此外，亦有企业推动6S，那就是增加一个叫安全（SAFTY），若以5S而言，安全就是已是每个S范本精神及内涵，因此将安全另外提出来强化未尝不可。至于有些企业强调7S、8S，那就显得太花俏了，不是愈多S愈好，以笔者之见，企业推动5S就足够了，因为企业推动改善活动愈单纯愈不会偏离正轨，否则不但让改善活动浪费许多时间，所得到的效益也只有花俏。
5S的基础概念：
整理（SEIRI）——将物品分为要与不要，不要的就丢弃
定义：清理杂乱
说明：分类整理，清理出要与不要的物品，不要的即予撤除处理。
效果：作业现场没有放置任何妨碍工作或有碍观瞻的物品。
目的：降低作业成本。
将要与不要的物品分开，再将不要的丢弃，这种关系看似简单，但在执行上却有许多学问。在进行整理时，一定要思考为何会有如此多废弃品出现，偿若不思考而仅单纯将其丢弃，那只是过一段时间后再丢一次，不断重复丢弃的过程，因此，丢弃绝非整理之目的，其真正的目的是做改善，是做再发防止。即由整理，将要与不要的物品分开，再将不要的物品丢弃之后，即可寻找出空间存在的浪费现象，针对问题进行检讨、改善。因此一定要特别注意，整理本身就是一个改善活动，而非一个单纯的丢弃过程。
整顿（SEITON）——将整理好的物品定位，并透过看板、颜色进行效率管理
定义：定位定容
说明：规划安置，将要留用的物品加以定位和定容。
效果：物品各安其位，可以快速、正确、安全的取得所需要的物品。
目的：提高工作效率。
当环境中的呆滞品、闲置物料、杂乱物品等均清除之后，即可拥有充分空间进行后续的维持，透过整顿过程，把标准、规定呈现于环境中，即可针对整理改善的结果，进行后续的安全、品质和效率的维持活动。
基本上，当完成整顿后，所有要使用的物品之摆放、维持，均有明确的秩序，让人一目了然，容易寻找，故5S亦可说是一个「看得见的管理」。如果在环境中，能够明确掌握设备、工具和材料，即可大幅提升环境安全、品质和效率；由此可说，整顿是为了维持整理所改善之成果，而进行更有效率的布置方式，以提升环境安全、品质、效率之置物方法。
清扫（SEISO）——经常打扫，常保清洁，造就无垃圾、无污积的环境
定义：无污无尘
说明：清扫工作场所，把物品、设备、工具等弄干净，并去除污染源。
效果：工作场所无垃圾、无污积、无尘垢。
目的：提高产品品质。
由前文可知，整理就是进行改善，整顿就是将整理改善结果做好定位管理；然而，定位完成后还是会因人员使用而产生混乱现象，因此必须透过清扫，让环境及环境中的硬体设备都有维护责任者，将前两个S所完成的结果，进行后续的维持和持续性的改善。
透过人与环境的接触，让人去熟悉环境去感觉环境的问题所在，然后进行后续的、持续改善的活动，是清扫的目的。因此，当全员参与能够做好后续的、持续的维持与改善活动，不但可以造就无垃圾、无污积的作业环境，还可以透过清扫活动，培养员工对于环境品质、效率的意识，进而加强改善环境的动力。
清洁（SEIKETSU）——透过制度、规定，维持整理、整顿、清扫之状态
定义：保持清洁
说明：保持工作现场无污无尘的状态，并防止污染源的产生。
效果：明亮清爽的工作环境。
目的：激励工作士气。
当整理、整顿、清扫这三项活动在进行时，都会有一些简单的原则、规定产生，例如垃圾不能乱丢、原材料不能随便散落在走道上。透过清洁活动，即可将这些简单的原则、规定，盘点成表单、制度，使其成为看得见的典章规范，以强化员工对于标准的重视，认真落实于工作生活中，维持整理、整顿、清扫的状态。
纪律（SHITSUKE/习惯、教养）——养成确实遵守组织规定事项的习惯
定义：遵守规范
说明：使大家养成遵守规定、自动自发的习惯。
效果：全员主动参与，养成习惯。
目的：防止工作灾害。
建立纪律虽然过程复杂，但非常重要，如果前面四个S做得很好，但第五个S做不好，那么所谓的整理、整顿是不生活化的，是僵化的。透过宣导、比赛、稽核，以及环境、工作文化面的活络，可以让员工对于前述四个S所产生出来的有形结果，建立起确实遵守被决定事项的习惯，进而提升整体落实的状态。一旦前述四个S能够落实，自然形成工作中的一部分，员工的品性、道德当然随之提升，达到人性化教育活动的目的。
二、为何要导入5S
1、提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争的基本课题
过去人类的竞争，主要以战争为主，到了1950年代以后，组织竞争转为经济战争。在这样的过程中，市场机制导致商品价格日益下降，价格的降低使得组织成本的管理非常重要。一个组织必须透过生产、销售、成本和交期，维持市场竞争力。
品质、成本和交期，是一个组织竞争的基本条件。这三者要做好维持和改善活动，只有透过日常管理的运作，让组织投入的资源效率化，最基本的管理系统便是日常管理，组织所投入的设备、材料、技术、人力与资金等资源，都是在一个环境里运作，因此，5S活动可以呈现出企业体日常管理的水准状态，如何透过日常管理，让一个环境变得更有效率，便是很重要的基础工作。推行5S改善活动，就是希望环境变得有效率，因为唯有透过有效率的环境，才能提高环境品质，从而达到降低成本、提升品质和缩短交期的目标。
2、组织最重要的资源就是人，影响人的品质就是环境
由前文可知，竞争的基本条件在于品质、成本和交期，因而组织的资源投入，必须达到降低成本、提升品质和缩短交期的目标。然而，在所有投入的资源中，最大的资源仍在于人。因为无论投入材料、设备、资金等何种资源，这些资源都是死的，只有人能让它们活起来，产生真正的效益，所以，人中组织最重要的资源，对于人这个要素就应加以重视。
人在环境中生活，环境是否有品质、具效率，会影响一个人的人格特质，当一个人已适应某个不良环境，对于品质、效率的概念也就随之降低，基于这个因素，要改变一个人的人格特质、提升其工作效率，应先由环境品质着手，因此，环境的效率化，对于组织来说是非常重要的基本实务工作。
值得注意的是，一般在推动5S时，员工往往会受到误导，认为5S就是漂亮、干净，事实上，以这种方式来看待5S改善是错误的。所谓的漂亮、干净，是环境经由品质提升、效率化的过程，很自然产生的结果，但绝非目的，所以在推动5S时，目的与手段不能搞混，否则推动方向就会走偏。
3、提升环境的效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助
当组织为生产活动投入资源时，成本就发生了。而各类资源中又以生产材料所占的比例最高，其次是设备、工具、夹治具等，基于成本费用的考量，如何以人为中心，与这些材料、设备、工具等资源间的互动变得有效率，是在进行改善工作时所要思考的部分。
以5S来说，改善的重点在于如何减少人的走动（缩短距离）、如何让人不需寻找就能正确执行工作（缩减寻找时间），因此，「减少走动、减少寻找」，在5S中是一个提高效率最基本的方向。若能藉此提升环境的效率，相对的，资源应用效率化也会得到直接帮助，对于成本的控制亦有相当大的好处。
4、推动5S改善活动的效果
效果1 因应消费者「多样少量」的需求特性
现今整个社会大环境的发展趋势，使人类的价值观趋向追求个性化，这也形成消费者对商品要求个性化，产生多样少量的需求，因此，产品的发展不得不朝多样少量的方向前进，这使得制造场必须转为多样少量的弹性生产模式。
在进行多样少量的弹性生产模式时有两大环节，一是让整个环境、设备、工具、材料等布置都必须有效率，以利弹性换线的规划，缩短换模、换线时间；二是作业员和环境、设备、工具之间的互动时间必须能够缩短，以利快速换模、换线，进而符合多样少量的生产特性。
透过空间5S改善活动，可以让整个环境、设备、工具、材料等布置，都更具效率化、弹性化。当整体环境的效率提升后，作业员与设备、材料、工具之间的互动关系也能够随之提升，且能够缩短互动时间，进而成功的达到多样少量的弹性生产目标。
效果2 「追求品质」的时代需求
藉由5S改善活动，将环境的量（例如材料的量）压低，可以发掘问题的现象。因为材料太多，，往往是虚饰、掩饰企业问题的根源，一旦把环境的量压低下来，材料呆滞、生产不良、生产线废料、有料找不到┉┉问题就会凸显出来，当生产过程的异常清楚显现，才有办法着手进行改善动作。
而5S就是品质的源头，在固定场所制造固定物品，就不会其他零件混乱其间，正确保管监视品质的检查器、测定器，才能达到零不良的目标，干净的工作场所，能使不良品及早被发现，亦能提高全体员工对物品制造的意识。透过5S活动，可让员工的品质提升，员工的品质提升后，生产活动品质自然随之提升。
效果3 「降低成本」的竞争需求
前文提到，对于一般生产活动来说，物料是其最大的成本，其次是设备的成本。要追求环境的效率化，就必须降低资源的浪费，包括原物料库存过高、半成品及成品的堆积、文书资料的积压、设备及搬运工具的闲置┉┉等。
透过压低物料的量，可以减少物料管理的成本，透过闲置设备的改善活动，可以防止不当的投资决策，降低设备的折售成本，透过文件、档案等有效管理，可以减少寻找时间，提升工作效率，如此又能降低内部的人事成本。由此可知，从事5S改善活动，对于降低成本有相当大的助益。
而5S就是消除浪费，排除过多的半成品堆积、库存等浪费现象，排除过多仓库、架子、篮子所造成的浪费；排除过多机板、台车、堆高机等工具搬运的浪费；排除不必要的空间、设备等浪费排除寻找、闪避、走动等举动的浪费；排除取、放、数、运等不具生产人工价值的举动。
效果4 「交期至上」的需求
在市场竞争中，交期非常重要。前面所谈的品质、成本与交期，交期占一个关键的要素，一个组织的竞争，是一个服务系统的竞争，如果交期能够缩短，也就是速度的呈现，相对的就能够提升组织的竞争力。
而交期能否缩短，所牵涉的是品质、效率及人员士气问题。如果产品的品质不稳定，良率太差，交期肯定会有问题，如果环境布置没有改善，生产效率无法提升，交期也势必无法缩短，如果工作环境不良，无法提高员工的工作情绪、工作意愿，要缩短交期更是不易。因此，唯有透过5S改善活动、改善品质、效率问题，并使员工对工作提高兴趣、提升其对品质的想法及人格素养，才能使交期缩短，提升组织的竞争力。
而5S就是确保交期活动，透过5S改善活动，可以清除不良，如期交货，使作业环境良好，作业进度顺畅，员工在5S的工作环境里，出勤率会提高，而且，在不见浪费的工作环境里，作业效率也会提高。
效果5 树立「安全生产环境」的趋势
在整个工作环境中，充斥许多设备与材料，而在这些设备、材料和人的互动关系中，存在很多安全上的顾虑，例如设备在运转、滑动时，在没有安全防护状况下，作业员靠近是危险的，又如地板上到处漏油，也很容易造成滑倒意外。因此，如何透过环境改善，针对设备、通道环境、作业现场等进行严密的工业安全卫生管理，并运用目视管理，颜色管理、看板管理等5S工具，凸显安全的特性，主每位员工都能注意作业安全，是相当重要的课题。
人是组织最大的资产，必须加以爱惜，藉由5S改善活动，可以降低员工受伤机率，相对来说也就是适度保护组织的资产。
而5S就是创造安全的环境，擦拭光亮的机器设备，可以一眼看出故障、危险之处，固定物品放置处，可以确保通路及休息场所，小心物品放置方式，可以严防物品滑落，明示灭火器放置处及避难通路，就可以确保火灾、地震发生时的安全。
效果6 提升「设备可动率」
过去制造场重视的是提升「设备稼动率」，亦即拼命开机生产，并主设备积极运转，从而制造许多不需要的产品，但是，这样制造出来的产品，可能并不符合市场需求，结果是制造出一堆呆滞品，或成为计划性库存生产，导致成本的发生，因此，现在制造单位追求的是「设备可动率」，强调只要设备能维持在可以开动、运转的状态，没有故障，随时可以应付市场需求，及时进行生产活动即可。
要让设备可动率提升有一个重要关键，那就是环境品质必须先做好。一个设备故障最重要的原因，不外乎是粉尘造成，或是错误的操作方式造成，抑或是保养方式不当造成 。透过5S发送活动，降低环境的粉尘、污染源，建立作业员的操作标准和技能训练，可以避免环境粉尘千万设备磨耗，亦可培养操作者对设备抱持正确使用、维护的态度。
过去谈到设备保养，都是保养部门工程师、技术人员的事，但现在不同。刚开始进行改善活动，是对环境做5S，到后段则是对设备做5S，每位作业者都必须对设备进行基本的保养活动，因此，要做好设备的保养活动，进而提升设备的可动率，最基础的还是从5S下手。
而5S就是零故障，垃圾、灰尘、污渍是机器设备的大敌，会大大缩短设备寿命，因此一定要时时清除材料屑、严防漏油，常保光亮，随时掌握机器的状况，并加强维护、检查，以防范故障于未然。
效果7 组织「信誉提升」
一个组织如果在品质、成本与交期三方面都维持在一个稳定的状态，基本上顾客是满意的，如果效率能够提升，让竞争力变得更强，也可以提升组织的信誉，如果在安全、卫生方面做得够理想，亦能建立良好的社会形象。透过5S改善活动，可以让组织在品质、成本、交期、效率、安全、卫生各方面均有良好表现，无论是对于外部顾客、社会大众或组织内部顾客而言，公司信誉均能获得大幅提升。
而5S就是商誉的前提，来自干净工厂的产品无不良品，来自干净工厂的产品无高价格，来自干净工厂的产品无延迟交货期现象，来自干净工厂的产品无毒害。
效果8 有利「组织发展」
每个组织内均可划分为高阶、中阶及基层，而一个组织能否顺利大幅成长发展，重点即在于如何将权力下放，如果基层干部及作业员的能力无法提升，中、高阶主管就无法思考未来发展问题，所以必须透过5S改善活动，让基层干部及作业员亦能拥有管理能力。
藉由5S活动对基层干部及作业员做基础的养成教育，可以让基层干部及作业了解什么叫做PDCA循环（Plan Do Check Action，管理的基本循环），能够进行自主管理活动，培养主动改善的习惯，对品质、成本、交期负起责任，使资源效率在幅提升，因此，5S改善活动对于组织发展来说是相当重要的因素。
而5S就是企业发展的基础，依据5S进行工作的人员朝气蓬勃，深受顾客信赖，而且无浪费、无伤害、无故障、无不良品，能让顾客满意。因此建立整理、整顿、清扫、清洁、纪律的基础，有利工厂发展。
三、5S是改善的基础
1、品质管理、设备管理和物料管理，都必须以5S作为改善的基础
目前整个管理活动的趋势，都在朝[0——缺点]、[0——故障]和[0——库存]方向进行。为何趋势会往这些方向走？原因是国际间的贸易障碍物降低，竞争剧烈化。如果品质不能做到全员参与，就无法确保品质，对于设备来说，也是要透过全员参与，才有办法让设备维持在最佳状态。因此，目前组织在推动品质、设备的管理趋势，都是强调如何让全员参与进行改善，毕竟唯有透过全员进行改善，才能达到品质佳、设备清良的目标。
至于物料管理，则是降低成本工具中最重要的一个，前面说过，物料成本是一般组织的生产活动最大成本，而存量的大小也会相对影响管理活动的成本。唯有降低存量，才可以压低物料成本，相对的，存量少管理活动发生的费用也少，如此也可以降低对于存量管理的成本，所以两种成本都可以降低。
要有效完成品质管理、设备管理和物料管理，为何必须以5S作为改善基础呢?以下即分别简述：
品质管理
以品质改善活动来说，唯有透过5S进行环境品质的建构，才能有效提升员工对于品质意识的养成，而唯有员工已培养充分的品质意识，推行全员品质改善活动才可行。
设备管理
要进行设备的保养活动，必须先透过5S进行环境品质的建构，让人对环境有品质的想法，相对的才会引发其对设备品质的想法，所谓设备品质的想法，就是如何和设备互动，包括保养、操作、改善、做预防动作，这些都是透过人运作的，所以5S是设备管理的基本部分。
物料管理
要推动物料管理活动，必须先透过5S进行环境品质的建构，让整个环境效率化，才能针对空间、生产线、人员动线的效率化进行改善。例如应先将存量压低，将空间腾出来，才有办法重新规划生产线的效率化，让生产线的配置方式距离缩短、半成品降低。
2、组织最重要的是全员的改善意识是否强烈、改善速度是否够快
一个组织最重要的精神在于全员改善意识，所以组织最重要的不是现况有多好、标准化有多强，重要的是员工的改善意识够不够强烈、改善的速度够不够快。如果所有员工都已养成改善意识，就会一直将组织向前推进，至于改善速度的快慢则是另一个焦点，现在组织与组织的相对竞争强弱势，在于谁的改善速度比较快，一旦已方改善速度优于对方，组织的竞争力就会提升，而且会让组织管理的PDCA循环变得非常活络。
要让员工拥有强烈的改善意识，5S是一个很基础的活动，可以应用在基层人员身上，一个组织里最多的人就是基层人员，倘若基层人员对于改善活动具有强烈意识，组织就能轻易的带动整体的脚步，改善速度也自然加快。
四、5S的推动顺序
1、建立推展体制
要进行改善活动，首先必须成立一个非正式组织，一般叫做委员会，透过一个这样的非正式组织，由委员会来决定改善活动的目标、内容及细节，再藉由正式组织（正式体制）的力量来推动与落实。
为何要成立非正式组织，因为一个组织绝对只能有一套系统去做推行命令的工作，否则命令系统会形成多头马车，有违组织基本原则。一个组织，可能会基于各类改善事项而成立许多委员会，这些委员会可以谈目标、谈如何推动，也谈推动改善活动与日常接单、日常管理活动之间相抵触的地方，何处会卡住，何处要拿捏（例如是改善优先还是交货优先，却不能做命令系统的推动，因此，正式组织及非正式组织之间的关系必须整洁，否则执行时会产生混乱或变成三不管（各扫门前雪）
非正式组织有两项重要功能，一是规划，包括5S目标、内容、工具、预算、进度、分工待事项；二是形成共识，由各部门推派的核心推动成员（种子人员），携带这些讯息回部门推动。因此，非正式组织成员要有足够的决心、毅力及推动力，才能够推动组织改善；而且，各部门一定要推派成员加入这样一个非正式组织，才能办法连贯彼此间的关系，让非正式组织与正式组织有扣在一起。
非正式组织同样有高阶的决策层、中阶的规划层、基层执行者的组织结构，同样必须界定其成员与领导模式为何？有哪些分工？它就如同金字塔一般，有层层负责人员，在推动5S改善活动时，整个组织建构非常重要，是影响成败的关键。在建构这样的体制时，有四项主要内容：
建立高阶主管领导的推行委员会
组织的高阶主管，最好能介入改善委员会中，不管时间多少，至少整个决策核心是放在高阶主管身上，以利执行与推动。
成立策划执行中心
这个策划执行中心，最好由原本即属于幕后单位的人负责，规划整个5S的内容、工具、预算、进度、时间等整体计划的核心。策划执行中心的人员，还可以引导教育训练、技术指导、工具规划者，进行正确的推行动作。
成立教育训练、技术指导、工具规划等小组
在活动执行时会面临许多问题，例如要如何透过教育文宣推广，现场要如何整理整顿，需要哪些5S工具（包括看板、颜色如何规划），因此非正式组织必须有完善分工，成立教育训练、技术指导、工具规划等小组。例如生产技术人员或产品研发人员，就可以担任技术指导小组成员，协助其他部门解决技术上的改善问题。
这些教育训练、技术指导、工具规划等小组，可以和5S推行团队一同纳入策划执行中心之下，也可以和各部门推派核心推动成员重叠，亦即部门推动成员同时担任特别小组成员，不过这些策划执行中心要负责进行规划、协调的动作。
建立5S推行团队
由各部门推派核心推动成员加入委员会，形成共识，并将共识带回部门进行运作。
2、建立5S推动计划
当推展体制建构出来，就可以步入计划的建立。这个步骤很重要，因为此阶段必须确立推动5S改善活动之目的为何，要透过何种方式进行，推动时间、工具、步骤关系、进度均需提出讨论，预算多少也要在此果确定。基本上，推动5S改善活动应该不会花很多钱，大家应抱持正确的原则——[宁可穿干净的破衣服，也不要穿脏的新衣服]，花钱不见得能改善体质，只有一步一步按计划确实做到5S，才能改善组织体质。
3、建议文宣、誓词及活动
当目标锁定，计划亦拟妥后，后续工作即是如何让全组织的人都认识这项改善计划。透过文宣、誓词及活动的建立，可以让组织内每位员工都知道改善的目标为何，亦能明确决心和高阶的重视，另外还可让大家清楚明白，推动这些活动有哪些步骤，进度又是如何。
4、建立共同语言及教育训练
这个步骤和第二步骤，是整个导入顺序中最重要的环节。当组织、计划、宣导均已制订妥当，就要进行训练，告诉大家如何执行规划事项。教育训练的内容，除了必须先让所有人员对5S有共同认知外，尚须传达一些共同语言，例如何谓整理、整顿，看板、划线如何制作，白色、黄色所界定的区域有何不同。
要传递这些讯息，有相当多元化的方式，例如海报设计、标语运作，组织内部刊物，或是引进一些书籍，或是透过录影带等教学媒体。至于要透过何种管道传递这些讯息，也没有一定的限制，无论是组织人员参加的沟通大会或是干部会议均可，重点是组织要建构有系统的重叠式互动团队，只要能站每位员工对于活动目的、内容，均有充分的认知与了解，即达到本阶段的目的。
这个阶段运作时有一个重点，那就是尽量让每位员工不要害怕，不要产生抗拒心理，毕竟一般人大多害怕改变，尤其是对于所谓的改善活动，往往抱持就是找麻烦的想法。因此，在执行教育训练时，要让大家相信这个活动是简单的，是帮助大家工作更轻松、更方便的，如果这样的观念无法在本阶段深植人心，执行5S改善活动所遭遇的阻力就会相当大。
5、执行5S运动
前面四个步骤可说是规划期，第五步骤则是执行期。这个阶段比较单纯，只要按照前述规划，依据进度计划正确使用改善工具，将整体活动内容落实下去，确实维持执行进度、稽核进度即可。有关这个部分，在后续谈到整理、整顿的细节时，会再一步步详谈。
6、进行5S评价及后续维持
第六步骤是检讨期，在本阶段中，要检讨目标、计划和执行实际过程中有何差距，何处需要修正。一个计划执行后，一定要透过评价、检讨和改善活动，才能让这个制度持续运作，建立整个管理步骤的完整性，可以重新发去做整个PDCA循环。5S导入就是透过这样的步骤持续进行下去。
也许有人会问，5S改善活动要执行到何时才算完整，其实，如果从第六步骤来看，根本就没有结束的一天，也就是说，这项改善活动是持续不断、永无休止的。当有一天5S已经变成工作生活中的一部分，实际上还是没有结束，仍然是持续着，即使它已因过于生活化而导致员工对5S观念日趋淡薄，组织还是可以透过举办一些活动，例如举办5S月、5S日等活动，再度唤醒每位员工潜藏的意识。

第二章 5S实务推动

学习目标
1、透过浪费现象的查检，来决定整理、整顿的重点。
2、了解进行各项5S活动时，应依附的执行原则，并找出进行5S改善的焦点主题。
3、知道如何运用适当的5S工具，在组织内进行的活动。
本章重点
1、整理——清理杂乱
2、整顿——定位管理
3、清扫——清除污尘
4、清洁——保持干净
5、纪律——遵守规范
6、安全——如何保护人员安全

一、整理
所谓整理，就是明确分类需要之物及不需要之物，并舍弃后者。
简单来说，整理就是「清理杂乱」，也就是将不需要的物品，从现场加以排除的活动。藉由目视管理来进行改善活动，例如「定点摄影」或「红牌作战」等工具，将物品做分类整理，清理出要与不要的物品，不要的予以丢弃撤除，要的物品则留下来并制作清册，然后依照清册进行层别分类及整顿改善活动。
所谓「要的物品」，就是指可以充分发挥应有功能，而且在需要时能掌握需要数量的物品。「不要的物品」则相反，是指无法充分发挥应有功能，而且数量与时期均不对的物品，例如不良品或严重劣化的机器等。
整理之目的，是让作业现场没有放置任何妨碍作业或有碍动线的物品并减少浪费的现象，降低作业的成本。以下，就是作业现场常驻机构见的浪费现象：
不需要的库存，却花费了大笔的库存费用；
原本不需要的仓库、架子却变成急需，占用了宝贵的空间；
多余的搬运过程，使得不必要的机板和台车都变成急需之物；
需要原本不必顾用的管理员，来担任拆架的工作；
无法分辨真正所需之物；
因设计变更、生锈、变质等因素，而造成呆料；
不良品质、故障机械方面的改善措施，因不需要的装配而功亏一溃散；
不需要的设备影响每日生产；
设备设计不易变更，而持续产生问题与浪费。
常发生浪费的位置及物品：
1、零件放置场及仓库
仓库入口左右边的角落，常堆放非需要品及不良品；
仓库的墙角边、柱子的柱线；
架子的下面，或是架子的最下层；
未贴上名牌或是没有看板的箱子；
仓库屋檐下放置的物品；
数量多得异常的物品；
一堆堆放物最下层的物品；
2、治工具、刃具、模具、检查具放置场
上锁的治工具以及放刃具收藏箱内的物品；
擦机器的棉纱及边材等随处乱放的场所；
有破损及生锈等劣化现象的物品；
无一定放置位置，随处乱放的物品；
工具箱中无法立即识别为何物的物品；
沾满灰尘的油品；
平放型模具的后面最里层的物品；
在抽屉里滚来滚去的钻孔器、工具；
3、地板、通道、作业区
使用目的不明，而随意堆放在房间或地板上的物品，多属非需要品；
放置在墙边或是柱子边的物品；
放置在工厂的通道上或是入口的旁边，以及厕所入口附近通道上的物品；
作业台下面的架子或是桌子的抽屉；
隐藏放置于机器下方的置具、工具、棉纱类；
布满灰尘、垃圾的机器；
未接上电源及电线断线的机器；
制程间置物架的角落以及置物架上的零件；
标示有不良品旋转的场里的物品，或是虽无不良标示却明显是不良品的物品；
机器两侧以及材料放置场附近堆放的边材；
没有特别标示用途的地面以及放有在制品的空间。
4、墙壁、揭示板、管理看板
连何时贴上都弄不清楚的旧海报、旧标语；
早已过时，现已无用的业务通知或联络单；
已经不再使用的管理看板或是生产计划板；
5、屋外整体情形
工厂建物的墙边，常堆置一些不良品、非需要品；
堆置在垃圾处理场以及锅炉室附近的物品；
用途不明的房间内堆放的物品；
6、办公室
堆在个人办公桌抽屉内部里层的物品；
个人办公桌左右侧抽屉和中间抽屉中放置的文具；
个人办公桌上随意乱放的文件，办公桌下纸箱内的文件；
置物框、架子文件框上下左右侧堆放的文件、档案夹、图面；
房间角落、办公桌旁边堆放的样品等；
会议室文件框以及白板架下方背面堆放的备品类；
办公室角落上放置的文件框、置物框；
常发现浪费的现象：
不需要的库存品、不用的机器，把原来就窄小的作业现场弄得拥挤不堪；
倘若生产现场中最宝贵的空间均无法充分发挥功用，更不必谈什么空间利用的附加价值了；
由于放置一些不必要的物品，使得作业员要进行更大迂回活动，于是动作上的浪费就产生了；
在一堆物品中，光是要取出所需零件、工具就得大费周章，造成找寻的浪费，确实需要的物品疏于管理，容易造成料件遗漏或是忘掉作业，最终导致缺料；
不必要的库存、不需要的机器设备，只会造成奖金的堆积，连利息都收不到；
闲置不用的库存容易生锈、劣化，最终导致无法使用；
闲置不用的库存，往往在产品设计变更时便不能使用，因此，这些库存有时会成为设计变更上的一大阻碍；
为了管理这些不必要的库存，还是贴上另一笔花费；过多的半成品，会造成的问题点包括：无法弹性变更、生产流程上的不平衡、不良、机器设备故障、缺料、延误交货期、换线延误等；
不需要的物品还得花时间去盘点；
不需要的物品及设备经年累月不动如山，造成设备布置及流程上进行改善的困难；
不需要的资料和书籍，一步一步的侵蚀宝贵的办公室间；
不必要的置物框、置物架，无形中形成一道墙，阻碍组织间的沟通管道；
不需要的资料、书籍、名片等过多，需要的东西反而找不到，造成寻找上的浪费；
报告书东拉西扯一堆，要找出重点结论，还需一番周章；
不必要的资讯、资料，反而延误重要决定，招致经营上、业务上的混乱；
过剩的文具用品形成资金的浪费；
办公桌上摆太多不必要的物品，作业效率明显下降；
不必要的库存、不需要的资料一旦演变成常态时，会造成无效作业的浪费；
进行整理这项动作，可细分为以下四个步骤：
1、前置准备
要弄清楚整理的对象之前，必须先做一些准备工作，透过定点摄影、取得数据或历史资料等，对现况进行适当掌握，以利改善前全员的共识，以及改善后作为应证的前后比对。
进行前置准备时，必须掌握以下三要点：
选择对象：
找出有哪些是必须透过整理把量压低的对象，例如工具、设备、材料或物品等；
决定工具：
进行整理活动时，要运用哪些5S工具进行改善。
组织成员：
组织中有哪些成员，在整理阶段时该扮演何种角色，又应如何执行。
2、选定主题
运用定点摄影、红牌作战等工具，加上委员会小组的互动，共同决定各个部门、职场须改善事项，可将问题凸显出来，把目标明确化；
3、执行
执行的基本原则：
环境必须没有垃圾；
不应有不属于现场所使用的物品；
将不要的物品清除后，留下的物品一定要编制清册；
不同空间的整理：
整理会因职场别不一而有不同的执行方式：
①作业现场的整理：
仓库：一般来说是物料区，在本区必须针对呆滞物料、闲置物料进行减量动作。呆滞和闲置定义不太一样，前者是属于一段期间没有使用，后者则是不会再使用的物品，至于哪些物品属于呆滞，哪些物品属于闲置，则提报交由委员会进行界定；
作业现场：作业现场虽属人员作业的空间，进行整理时以效率化为基本改善方向，凡属作业抽需的工具、材料、设备，以外的物品，都要进行去除动作；
冷藏库：若为食品加工厂冷藏库整理应列为重点改善之一，除了要清出与冷藏无关的工具或空栏框，尚须将过期、品质不良、腐败物品去除，因其会影响产品的安全卫生，由此可知，冷藏库的整理原则，除了去除不必要的物品外，还需针对卫生状况进行管理活动；
机器设备：机器设备的整理有三项动作，第一是清洁；第二是上油防锈，进行品质维护；第三是予以适当的覆盖，做好维持工作。至于闲置设备，一定要离开现场，如果不能离开现场，至少要做到集中管理作好标示，如此才能将空间腾出来，进行后续效率化的规划。
②办公区的整理：
办公室：办公室的整理活动，主要对象有二：第一是文件的盘点，必须将不必要或过期资料清除；第二是档案框的管理，将框内空间做效率化的整理，清除掉多余的物件及档案框，以扩大办公空间；
事务机器使用地点：可依员工频繁使用的事务机器设立专区，如影印区、传真区、电脑室等。在这些地方可以庙宇数项原则，标示何种物品可以置放于此，何种不可。
会议场所：除会议桌、椅子、白板及其他应有设备之外，其他物品均应撤离；
③储藏区的运用：
在整理这个阶段，主要是定义各个空间可以旋转的物品有哪些，只要是不属于清册上的，都应该离开各个空间，如果物品离开各个空间后没有地方存放，则可集中保管于储藏区中，让现场更有效率；
层别法的运用：
在整理时把量压低，不要的物品丢弃，所遗留下来的物品，必须按使用频度予以适当归类，这就是层别法。使用层别法之目的，是为了方便进行后续的定位动作，一般可依使用频度将物品分成以下三大类：
经常使用的物品：基本处理原则是「就近管理」。
偶而使用的物品：基本处理原则是「集中保管」。
很少使用的物品：基本处理原则是「离开现场」。
以上物品的分类可按时间别界定，例如每周都会使用的物品，叫做「经常使用的物品」，每三个月使用一次的物品，叫做「偶而使用的物品」，一年以上才使用一、二次的物品，叫做「很少使用的物品」，这样的层别分类定义的方式只供参考，委员会可根据自身需求，依照使用频度重新定义，将管理对象——工具、物料等进行层别，再于整顿阶段进行适当定位；
不要物品的分类处理：
根据物品价值决定要期分类方式，如呆滞品、报废品、闲置品（材料、设备），可依其状况进行分类处理：
①可回收物品：
呆滞品：良品可藉折扣促销出清，不良品依照资源垃圾进行处理；
闲置设备：视状况卖给二手器材商或废铁业者；
资源垃圾：如