目标管理、考核制度、流程与细则样本.doc
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1、山西双合成工贸目标管理和考评制度、步骤及细则汇总12月29日目 录第十三章、分红机制 20假如一个领域没有目标,这个领域工作肯定被忽略。当我们有了明确目标,而且把行动和目标不停加以对照,清楚地看到自己努力和目标相近时,就会得到动力,自觉地克服一切困难,努力达成目标。第一章、总则依据企业新五年战略计划,组织利用系统化目标管理方法,把企业内各项管理事务展开为有主次、可控、高效经济指标和服务指标两大类管理活动,经过企业绩效考评及薪资激励计划发动职员共同参与,共同实现我们双合成和每位家人五年计划目标完成。第一条、 以“铸就中国文化名饼第一品牌,做中国最有发展力老字号”为愿景,实现以福喜文化为根本,以福
2、喜个性运行市场,以福喜价值管理企业,以福喜内涵影响用户双合成福喜战略。第二条、 在双合成发展战略下,整合企业人力资源,优化人力资源管理制度和步骤,建立人才引进、培养、使用、贮备、流动管理体系,保障企业人力资源管理能够实现“双合成人才资本化”计划目标。第三条、 充足应用目标管理及绩效考评措施,部门责任人为牵头人,逐层分解做到人人有责,而且逐步完善基础管理和考评工作,创新用人运行机制,建立起“能者上,平者让,庸者下”人才管理机制,保障人人完成小目标,企业实现总目标。第四条、 工作目标考评在企业相关领导指导下进行,并建立对应考评组具体督办实施,目标考评日常管理工作由总办、行政部、财务部负责。第五条、
3、 本制度适适用于双合成工贸各部门,适用对象为全体职员。本制度适用之日自1月1日起,和本制度相冲突相关制度及条款自动废止,以本制度为准。第二章、体系概述指向目标工作意向是工作激励关键源泉,具体目标能够提升绩效;一旦我们确定了困难目标,会比轻易目标带来更高绩效;有绩效反馈比无绩效反馈带来绩效更高。目标管理定义就是把组织整体目标转化为组织和个人具体目标。对职员个人来说,目标管理提出了明确个体绩效目标,所以,每个人对她所在组织绩效全部能够做出明确而具体贡献。假如全部些人全部实现了各自目标,她们组织整体目标也就能够实现。我们根据目标管理和绩效考评相对应标准,将不一样指标和系列各部门中心整理后以下图所表示
4、:(暂缺)第六条、 企业内各分企业、各部门及中心绩效考评依据量化后指标不一样分为经济指标考评类部门和服务指标考评类部门。(见下表一)表一类别系列经济指标类部门服务指标类部门生产系列生产制造部、研发中心、销售部品控部、生产管理部、物流中心、采供原料中心、生产行政部、设备动力部、财务部第七条、 经济指标考评类部门包含:生产制造部、研发中心,销售部,由财务部实施考评步骤。第八条、 服务指标考评类部门包含:生产管理部、品控部、采供原料中心、物流中心、生产行政部(安全保障部、生活保障部)、设备动力部、财务部。第九条、 考评指标量化为:销售指标、利润指标、内部用户考评指标、产品指标、订单指标、加分项指标、
5、减分项指标,累计8种。第三章、月计划和月汇报作为目标管理体系中分阶段目标管理方法,月计划表现了下月月度分解指标计划方法,月汇报表现了该月月度内对分解目标完成结果,便于企业对整体目标完成进度进行分阶段管理及把握。第十条、 服务指标考评类部门须对加减分评分表中含有部门关键业务完成百分比、部门基础职责达成情况逐条进行具体说明。第十一条、 经济指标考评类部门汇报中除了须对阶段任务完成情况中绝对值和相对值进行展示,也要经过同比、环比数据及各类型产品占销售总额百分比等数据进行定向分析,同时要对市场改变趋势进行估计性汇报。第十二条、 全部部门在月计划中全部要对保障月度分解任务完成具体方法进行说明,明确责任人
6、、截止时间及任务完成标准。第十三条、 月计划计划事项必需在对应月汇报中做完结汇总,如因客观原因截至也需要做出备注说明。第十四条、 月汇报作为指标考评关键依据,要求求实、全方面和正确,对于人为原因瞒报和漏报,同类问题首次触犯警告处理,经累再犯在考评时双倍处罚。第十五条、 月汇报对应考评得分经考评部门和被考评部门签字确定后,作为生效评分依据在季度述职大会上产生作用。第十六条、 月计划每个月交由行政部汇总后,分别给对应考评部门立案,方便于对应各部门月汇报。第十七条、 月汇报每个月交由行政部汇总后,分别给对应考评部门按要求进行考评打分,分数汇总后统一交回行政部立案。第四章、内部用户评分为了愈加好实现企
7、业既定目标,避免工作步骤衔接矛盾和沟通不畅等问题。对应主观考评项,企业出台了内部用户评分制度,经过内部市场化,做到责任明确、奖罚有据、合作共赢。第十八条、 各部门内部用户(见附录“表一”)。1、生产管理部用户以下:序号部门分值(分)1制造部152生产行政部103物流中心154采供中心205销售部(园区)106顾总(综合外部用户打分)30累计:1002、设备动力部用户以下序号部门分值(分)1制造部302研发中心203采供原料中心204物流中心105品控部106生产行政部10累计:1003、采供原料中心用户以下:序号部门分值(分)1制造部352连锁企业53销售企业54梅森凯瑟企业55生产行政部10
8、6研发中心107品控部208生管部10累计:1004、行政部用户以下:序号部门分值(分)1制造部302生管部53品控部104销售部(园区)55采供原料中心106物流中心107研发中心58生产财务59设备动力部1010顾总10累计:1005、物流部内部用户以下:序号部门分值(分)1制造部202生管部103生产行政部154采供原料中心205生产财务56品控部107设备动力部108研发中心10累计:100第十九条、 在每个月23日前由各部门将评分交到行政部人力资源部绩效专员处进行汇总计分。第二十条、 TO单考评:一段期间(月度、季度、年度)内某部门所得全部TO单得分均分即为该部门此期间内TO单考评得
9、分。第五章、月度三会步骤为如实反应企业各部门工作状态和月度任务完成百分比,方便企业管理层对整体经营目标和策略立即管理,每个月计划召开由生产制造部主持生产制造部PK月度开启大会、由生管部主持月度经营分析会和由行政部主持TO单双向平衡会。统称“月度三会”。第二十一条、 生产制造部PK月度开启大会上,品控部对产品质量控制等相关工作内容进行月结汇报。公布上月PK结果并兑现,按排下30天PK工作。第二十二条、 经营分析会上,关键对本部门销售业绩和计划完成对比、销售利润和计划完成对比、生产/研发任务及计划完成百分比、各工艺步骤或产品同比及环比分析、内部自检工作及培训工作汇报、存在及暴露问题汇总及改善方法、
10、生产财务部和管理部对产值利润和计划完成情况对比分析、培训工作结果、存在及暴露问题汇总及改善方法等工作结果进行汇报总结。在下期生产/研发工作中安排应对销售计划及方法,最终表现为月计划。第二十三条、 民主沟通会上就部门之间合作过程中所暴露出来问题进行总结,提出改善方案,制订方法,提升部门合作效率,以防再犯。并对有争议内部用户评分,在人力部门和企业领导协调下达成了解,酌情评定。第二十四条、 月度三会作为落实季度述职考评关键基础工作步骤,对于每个月产生相关考评指标:销售指标、利润指标、内部用户评分指标、产品指标、订单指标、加分项指标、减分项指标,由考评部门统计核实后现场公告,并由被考评部门确定后签字,
11、作为原始依据留用。第六章、季度述职概要为确保企业绩效目标实现,加强绩效考评,特制订绩效考评会议制度、具体安排以下:第二十五条、 绩效考评会每个季度召开一次,会议时间暂定为下一季度首月第一周周一早八点在工业园二楼会议室召开,遇节假日顺延。(第四季度绩效考评和年底考评合并)第二十六条、 季度绩效考评大会由各部门全体班子组员、部门经理、企业高层领导参会,行政部负责会议召集、主持、会场纪律和会议统计,并整理形成会议纪要,会后两天内将会议纪要下发至各部门。(年底绩效考评会可扩大参会人员)第二十七条、 会议步骤为:1现场述职、2自评、3质疑答辩、4审核考评、5报分。第二十八条、 现场述职:各部门经理在现场
12、述职时,要严格依据岗位目标责任书所要求职责和当和实际完成情况结合分解计划逐条进行陈说,客观评价本季度工作成绩、不足及下步努力方向和工作改善方法(时间严格限定在10分钟以内)。第二十九条、 自评:各部门经理在做完述职后,根据加减分项对应内容及所占比重,对本部门应得分数逐条给出自评打分及理由(时间严格限定在5分钟以内)。第三十条、 质疑答辩:由考评组(人员待定)组员,对述职人员讲述中持有不一样见解或某条款实际达成效果提出问题,被考评人对质疑提问简明回应(每人质疑时间严格限定在1分钟以内,总体质疑及回复时间严格限定在10分钟以内)。第三十一条、 审核考评:针对前三项程序内容,由考评组组员进行结果表决
13、,即对述职部门工作成效和各项得分做出最终止果评定,实施主管领导一票否决或考评组半数经过,且主管领导一票否决权优先行使。(时间严格限定在5分钟以内)第三十二条、 报分:由财务部/绩效考评专员现场报出最终得分,最终得分是作为部门经理及部门职员下一季度应领工资百分比确实定,会上一经确定,不得更改。第三十三条、 企业行政部负责组织会议,为确保会议高效按时进行,严格实施会场纪律,并对会议中各项违规事项含有现场处罚权。第三十四条、 对讲话人员时间控制由行政部经理监控,1分钟内超时现场提醒,1分钟外超时现场处罚,其中述职人员超时,由考评组直接扣2分。第三十五条、 经济指标:指和新产品占比、销售额、正品率、定
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