控增量去库存标准规范管理专项方案.doc

控增量，去库存，规范管理方案
纵观近年来公司各工程项目经营状况，不难发现，除了最直接成本费用居高不下之外，尚有各种因素可导致项目亏损。并且由于宏观经济持续下行，结算付款明显滞后，加之经营规模扩张、经营管理粗放，应收款占用资金和存货占用资金（简称“两金”）问题。“两金”持续增长，不但加剧了资金周转压力，助长了带息负债攀升，也严重影响了运营质量和赚钱能力，对顺利实现经营预算、中长期规划导致了重大隐患，控制亏损增量、解决“两金”压降问题迫在眉睫。本文先就项目亏损因素及项目管理中存在问题作出浅显分析，并提出相应对策，再结合公司实际，通过度析“两金” 不同成因， 针对性地提出减少“ 两金”思路和详细解决办法。最后阐述如何将“项目治亏”和“两金”压降有机结合，从而达到治标治本管理效果。
〖增量因素及控制方案〗
一、因素分析
1、中标价格低于成本。由于建设质量规定和建设单位规定，有些项目为了可以以相对低报价中标，就往往在投标书中采用取减少暂时工程单价、间接费费率、利润和材料单价等办法，项目一中标就注定难盈余。或者单位为获得进入某个市场资格，因而在满足建设工期前提下，投标报价会低于成本价以求中标，这是公司经营方略，但是对于项目部来说，其无论采用何种办法，都难以使项目赚钱。
2、受地质和气候影响。冬、雨季，洪涝等自然灾害施工增长，将会使分项工程成本增长。尚有地质方面，例如熔岩级别变化、隧道施工中围岩类别变化，会迫使项目部变化施工办法，使分项工程成本浮现较大变化，从而影响工程总成本。地质和气候影响，都会延误工期，工程成本也因而大幅增长。
3、施工组织不合理。由于投标与施工现场实际差别，某些项目施工组织设计在实行时存在某些不合理现象，例如对人员、材料、设备筹划和安排浮现误差，对个别分项工程或工序工期、质量考虑欠缺等，都也许使项目部成本费用增长。此外，由于资金困难或其她因素，项目部浮现停工现象，在停工期间需要支付员工工资或基本生活费，以及社保等费用，固定资产需要提取折旧费，项目部自身要开支各项间接费用，以及项目部上交资源管理费。如果停工时间较长，也会形成项目部亏损。
4、筹划目的不明确。绝大某些亏损项目部，主线没有成本控制总目的，甚至没有节点工期筹划，有虽然有但却没有严格执行，因而使项目部成本处在失控状态。如购买材料无筹划，其成果必然导致材料积压、挥霍。“有原则不乱，预算不穷，有技术不怕，有筹划不忙”。如果项目部拟定了成本控制目的并认真执行，就不会浮现如此大误差。由于分项目工程成本控制没有贯彻，从而导致总成本超支。
5、分包办法不完善。项目部对分包队伍缺欠相应配套办法，对材料消耗和设备使用、维修没有明确规定，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完毕了，但导致劳务分包队伍随意使用材料，导致材料超支和挥霍，设备性能下降，致使多拨付工程款，最后形成亏损。有项目部虽然分包方案进行兑现，使承包无法进行下去。总之，合同管理混乱，致使公司遭受重大经济损失。
6、浮现质量安全问题。某些项目存在比较严重工程质量问题，从而导致返工、修复等重复施工现象发生，这些现象存在，导致了无效工程量增长，加大了人力、材料、设备和资金投入。安全事故发生也大大增长了费用之出。人员轻微伤不但影响工效，还增长了医药费等间接费用支出。重大伤亡事故动辄几十万巨额赔付费用，既影响员工情绪，又减少生产效率，同步还投入有关人员大量精力。
7、设备运用率不高。某些项目部对所承担工程定位不准，为保证施工不间断，盲目购买或从她项目调入大量设备备用，甚至购入某些本项目不需要设备，从而导致设备长期停用，既占用了钞票，使施工生产所需人、财、物不能及时到位或增大间接费用支出，又增长了折旧费和设备维修费支出，导致项目部成本急剧增长。
8、其她方面控制不力。在非政策性亏损项目部中，几乎都存在如下这样状况：一是办公费、差旅费和业务招待费失控；二是项目经理、材料员等要害岗位运用职务之便侵吞公款占为己有；三是工程计价不认真，向业主计量时有漏项，导致工程计价收入流失；四是内部管理不善，综合治理状况令人堪忧，导致钢材、油料、设备配件等被盗或丢失；五是缺少资金控制，不该提前支付资金提前支付，不该超预付资金浮现超预付等现象，导致了钞票流失无法循环。
二、遏制亏损方案
1、慎重承揽招标价格于成本工程。尽管《招标投标法》和《反不合法竞争法》均提出了“不得低于成本价格销售产品（投标）”这一规定，但在工程实践中低于成本中标现象仍层出不穷。如果公司承揽了这样工程后，项目部要想在这样中标价格基本上不亏损，无论怎么努力都难以达到。因而，应慎重承揽标价低于成本工程，虽然这是为了而进入某一市场，也必要要有足够抵抗风险能力。以避免低价地质、合同欺诈等问题，导致不必要经济损失。
2、优化施工组织设计和资源配备。公司必要在工程项目开工后，对标书中施工组织设计进行优化，使施工组织设计更加科学、合理，完毕符合工程项目实际，尽量避免无效工作量和重复劳动。优化施工方案可以加快施工工期，减少投入，减少成本。要注重协助项目部采用先进劳动组织形式，合理配备人员、材料、设备和资金等资源，最大限度发挥各种资源作用，提高劳动效率，减少劳动消耗。同步也要采用先进施工技术，以提高施工效率，加快工程进度。
3、完善个项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本关于规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部成本控制和内部监督机制。同步要加强对各业务执行制度检查，保证成本控制质量。履行责任成本管理。按照可控因素，项目部对施工作业队和员工要分清个项成本责任单价，要严格执行行内部验工计价制度，及时向施工作业队和员工兑现奖罚。
4、加强合同管理。项目部，特别是分包工程为主项目部，除可以及时结算或者解决事项外，其她与外单位或个人买卖、供用水电热、借贷款、租赁、融资租赁、运送、技术、保管、委托等事项，都必要签证正式和同，不得已口头形式商定。项目部订立合同要由项目重要领导及班子成员组织有关业务口共同参加，杜绝个人行为。在合同履行过程中，要严格按照合同关于条款进行解决，对分包单位要认真按合同结算，各业务部门严格把关，及时 收取各项应收工程管理费、材料管理费、机械租凭费等费用，防止收益流失。
5、强化安全、质量管理。项目部要积极防止和也许发生安全、质量事故，对安全、质量事故负责人原惩罚制度，是全体员工树立起苏醒安全、质量意识，从源头消除安全、质量事故隐患。做到干一项工程，占一方市场，交一方朋友，创一方信誉，立一座丰碑。
6、严格按照规定结算工程款。项目部必要按合同规定和工程价款结算方式，对分包单位完毕合格工程价款量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，必要及时扣除分包单位在项目部领取材料费、项目部代付各项费用。要建立结算工程款联签制度，即在结算工程款时，除了验工计价报表外，还要有分包单位业务关于各业务口与否扣款意见，如物资、设备、安全质量、综合办公室等部门意见。要严格禁止分包单位以项目部或公司名义到外部采购材料、设备，不得向分包单位出具没有填写任何用途单位证明等。
〖“两金”占用及其压降〗
一、“两金”含义
依照国资委《关于中央公司开展两金占用专项清理工作关于事项告知》关于规定，纳入专项清理范畴“两金”占用重要涉及存货和各类应收款项，其中应收款项涉及应收账款、长期应收款和其她应收款。依照国资委关于规定，施工公司“两金”涉及债权和存货，债权涉及应收账款、长期应收款、其她应收款、应收票据及预付账款等，存货重要涉及库存材料及已竣工未计价工程等。
二、“两金”成因
公司面对建筑施工市场类型复杂，涉及产业链较长，工程项目经营具备点多、面广、周期长特点，工程计价支付流程复杂。而“两金”形成往往与公司所处环境有较大关系。如下结合公司实际，对公司“两金”形态和形成因素进行简要分析。
（一）存货。存货项目涉及建材、周转材料等生产经营材料，以及已竣工未结算项目，导致上述项目增长重要因素涉及：
1.正常生产形成存货。生产经营购买生产材料，重要涉及库存材料、周转材料、低值易耗品等，属储备型暂时性库存。对于这某些库存，只要实行筹划或全面预算管理，或与供应商协商，采用即生产即供货机制“零库存”方式，会有效减少这某些存货增长。
2.业主计价滞后形成已竣工未计价存货。重要涉及按合同规定，没有达到计价规定形成已竣工未计价存货，或是业主受制于资金等因素，主观采用延后计价形成存货。后一某些是导致存货规模迅速增长重要因素，也是本文关注重点。
3.公司管理行为增长存货。重要涉及公司由于业绩考核等方面需求，所实行人为调节当期经营成果，粉饰财务报表，对于当期重大亏损不反映或不完全反映，将某些亏损以存货形式（形式上已竣工未计价）列示；同步，由于某些工程项目业主变更索赔审批流程复杂，往往到项目竣工后才启动概算清理工作，而这某些成本实际已经发生，为保持收入与成本配比，往往在账面预留一某些成本。
此外，施工过程材料涨价形成料差调差工作滞后，这某些也会使存货增长。
（二）债权。对于公司来说，“两金”中存货与应收各类款项相联系，特别是存货与应收账款或应收票据直接有关，其重要成因有：一是经营活动影响应收账款或预付账款。合同商定计价支付比例及合同商定质保金预留比例，会相应收账款或应收票据导致直接影响，若合同商定支付比例高，则形成应收账款余额大；同步，与分包方合同商定条款也直接影响着预付款金额。二是管理活动影响其她应收款项。其她应收款指除应收账款、应收票据及预付账款外应收、暂付款项。由于施工项目点多面广，加上项目多处在交通不发达或偏远地区，项目管理中前期资金使用量大，物资采购等暂时性付款频繁，这些管理活动没有充分运用或无法充分运用既有便捷银行信用支付方式，容易形成债权，占用公司资金。三是内部控制不严，没有及时清理个人借支，也会增大其她应收款金额。
三、减少“两金”管理思路
“两金”总体上大体可分为正常经营形成及管理因素形成，而管理因素导致非正常形成“两金”是目的压降重点。据此建议，要将“两金”压降工作放在公司内部大治理环境中进行，实行不同管理思路，并让“项目治亏”及双清工作相结合，从主线上使“两金”占总资产比率不断下降。
（一）切实提高“两金”压降重要性结识。各级管理人员要充分结识到“两金”占用过高对经济运营导致重大不利影响，将“两金”压降作为转变经营管理方式、努力提质增效重要办法，针对“两金”压降对象，制定并分解近、中、远期“两金”压降目的，细化分解目的，同步，要明确“两金”压降工作牵头部门和责任部门，形成经营、采购、生产、财务、考核内部协同机制，保证“两金”压降工作与业务及财务深度融合。
（二）“两金”压降与双清工作相协调。全面清查当前“两金”存量，分析科目、账期（库龄）、客户类别等构造状况，对于正常经营需求规模“两金”（如未到期应收款、合同内已完未验款、备品备料），要持续优化管理，竭力减少资金占用；对于超过正常经营需求规模“两金”，如形成拖欠各类应收款、不能正常结算已完未验工业产成品、低效无效物资材料等，要清理压降，努力减少损失。拟定“双清”工作重点，重要做好推动“已竣工未计量”工程款确权工作、清收各类应收款项、清理各类风险资产等三项工作。要设定阶段性控制目的，认真编制相应期间各季度双清工作方案，拟定适度从严清收率和清欠率，将年度控制目的分解到季度、月度，分解到项目部、经营单位，保证季度双清目的科学、合理，保证全面完毕全年“两金”压降任务。
（三）将“项目治亏”与“两金”压降有机结合。“项目治亏”和“两金”压降密切有关，互相交织，项目亏损会使存货增长，由于需要垫付资金完毕项目施工，导致公司资金紧张，严重时也许会导致资金链断裂，因而，公司要将“项目治亏”和“两金”压降结合，从治标与治本两个方面，形成体系治理，才干更好地从主线上实现“两金”压降工作。
（四）完善“两金”压降责任体系。制定“两金”压降管理工作责任矩阵，分清主责和辅责部门，形成主责部门主抓、辅责部门配合机制管理。通过由基层项目部层层编报双清工作方案，按照“谁放账，谁清收”管控原则明确指定各单项存货、债权项目压降责任领导和负责人员，自下而上建成全系统、全级次、全覆盖责任体系。
(五)强化跟踪分析和督导检查。要强化“两金”压降工作动态管理，保证“两金”压降工作“过程受控”。一方面，要建立“两金”压降工作报告制度。另一方面，要结合经营单位、项目部双清工作进展，对“两金”压降效果不明显、双清工作不得力单位实行督导并加以通报。同步，要制定非年薪管理双清人员奖罚办法，补充完善项目绩效考核指标，在通过度析基本上，设立年度“两金”压降目的，将“两金”年末余额纳入考核指标，并与绩效考核和薪酬兑现紧密挂钩。通过上述办法，建立健全“两金”压降工作目的考核机制，加大“两金”压降考核权重，充分发挥预算、考核、薪酬协同效应，变压力为动力，激发双清工作人员积极性和积极性。
总体来说，为实现压降“两金”目的，公司需要采用严格监控、报告及考核体系，并结合实际，坚持全面清理与重点清理相结合、存量清理与增量控制相结合、短期目的与长远发展相结合原则，对正常经营需求规模内“两金”占用进行持续优化管理，对超过正常经营需求规模“两金”占用坚决进行清理压降，遏制“两金”占用过快上升势头，逐渐提高应收款项和存货周转水平，实现公司资产运营效率提高，经营状况持续改进。
四、“两金”压降详细方案
（一）压降存货规模方面
1.针对已完未验存货。一是要自上而下强化组织管理，拟定目的，明确职责，责任到人，制定办法，贯彻责任，奖罚分明；二是对因计量滞后形成，要加强基本管理工作，补充完善各项基本资料，完备计量手续，加快推动业主批复签认和结算；三是对因业主资金紧张、变更索赔等因素延迟结算，加强与业主、设计单位和监理沟通协调，进一步细化、量化每项变更索赔事项内容和价值，明确负责人和完毕时间，保证变更索赔价值批复确认，尽早获得收入。
2.针对工业类存货。一是通过实行精细化管理，加强生产筹划管理，使其更具合理性。对原材料、在产品、产成品进行指标分解，贯彻主责部门，加大对存货周转考核力度，用经济手段增进减少占用积极性；二是通过开展存量资产清查工作，及时发现闲置低效无效资产，并进行盘活处置。对没有使用价值存货，提出处置方案，拟定代用、改制、报废等解决方式，减少资金占用。
3.针对物资类存货。重点环绕物资采购筹划管理、推动集中采购供应、优化采购方式、提高周转材料运用效率、清理闲置库存、处置废旧物资等开展工作。一是强化物资采购供应筹划管理，开发、应用关于系统，做好采购供应衔接，防范物资积压；二是推动重要物资集中采购、统一储备，减少物资采购供应库存需求；三是开展代理销售或供应商寄售，实现施工生产惯用物资“经济零库存”供应；四是实行周转材料集中管理、内部租赁，并建立公司周转材料调配工作平台，提高周转材料使用效率，减少资产配备需求；五是清理处置闲置低效物资和周转材料，减少库存水平。
（二）压降各类债权方面。充分运用便捷金融服务体系，千方百计开展催收清欠，减少应收款项。要针对不同应收款项，采用不同管理办法。
1.合同经营业务形成应收账款或预付账款。公司财务部主责清欠，并牵头组织“两金”压降工作。一是加大“两金”压降宣贯力度。组建工作机构，加强与清收责任部门、项目部及经营单位组织协调，保证清收清欠工作同步推动、同等力度；二是明确压降目的。全面筛查合同履约状况，重新辨认和评估应收款项风险，特别是应收余额较大、账龄较长款项及逾期款项等。要逐个排查客户资信状况，重新拟定授信额度及信用账期，清存量、限增量，防范外部风险波及公司，为内部各管理层级经济运营拟定路线图和责任到人管理机制；三是创新清欠工作思路。在采用各种合法合规手段开展清欠工作基本上，规范实行应收账款保理等业务，谋求增大财务费用与资金时间价值之间平衡，规范会计核算和报表列示，杜绝“两金”占用虚增。
2.对其她应收类款项。充分运用既有大信息、大数据及发达银行金融体系，便利支付方式，运用银行授信支付期，减少各类借支；通过集团公司规模效应，加强集团公司与银行之间银企合伙，办理具备优惠性质银行支付卡，解决各业务人员大额借支问题，从而有效减少备用金发生额；财务人员及时动态清理其她应收款项，项目经理全力支持采用前款不清后款不借方式，加强公司资金借支管理，从而有效减少其她应收款。
综合以上阐述，结合当下：公司亏损项目账目不断浮现、宏观经济增速放缓，全面清理地方政府融资平台，PPP等吸取社会资金进行基本设施建设模式尚未完善状况，短期内资金紧张状况不会得到主线改进，公司面临增量和“两金”增长压力也会越来越大。公司应当注重控制增量和“两金”压降工作，切实防范和规避附属风险，采用各种管理办法方案，多管齐下，从源头抓起，建立并完善清收清欠及“控增量，去存货”长效机制，逐渐实现公司财务状况主线好转。