控增量去库存标准规范管理专项方案.doc
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1、控增量,去库存,规范管理方案纵观近年来公司各工程项目经营状况,不难发现,除了最直接成本费用居高不下之外,尚有各种因素可导致项目亏损。并且由于宏观经济持续下行,结算付款明显滞后,加之经营规模扩张、经营管理粗放,应收款占用资金和存货占用资金(简称“两金”)问题。“两金”持续增长,不但加剧了资金周转压力,助长了带息负债攀升,也严重影响了运营质量和赚钱能力,对顺利实现经营预算、中长期规划导致了重大隐患,控制亏损增量、解决“两金”压降问题迫在眉睫。本文先就项目亏损因素及项目管理中存在问题作出浅显分析,并提出相应对策,再结合公司实际,通过度析“两金” 不同成因, 针对性地提出减少“ 两金”思路和详细解决办
2、法。最后阐述如何将“项目治亏”和“两金”压降有机结合,从而达到治标治本管理效果。增量因素及控制方案一、因素分析1、中标价格低于成本。由于建设质量规定和建设单位规定,有些项目为了可以以相对低报价中标,就往往在投标书中采用取减少暂时工程单价、间接费费率、利润和材料单价等办法,项目一中标就注定难盈余。或者单位为获得进入某个市场资格,因而在满足建设工期前提下,投标报价会低于成本价以求中标,这是公司经营方略,但是对于项目部来说,其无论采用何种办法,都难以使项目赚钱。2、受地质和气候影响。冬、雨季,洪涝等自然灾害施工增长,将会使分项工程成本增长。尚有地质方面,例如熔岩级别变化、隧道施工中围岩类别变化,会迫
3、使项目部变化施工办法,使分项工程成本浮现较大变化,从而影响工程总成本。地质和气候影响,都会延误工期,工程成本也因而大幅增长。3、施工组织不合理。由于投标与施工现场实际差别,某些项目施工组织设计在实行时存在某些不合理现象,例如对人员、材料、设备筹划和安排浮现误差,对个别分项工程或工序工期、质量考虑欠缺等,都也许使项目部成本费用增长。此外,由于资金困难或其她因素,项目部浮现停工现象,在停工期间需要支付员工工资或基本生活费,以及社保等费用,固定资产需要提取折旧费,项目部自身要开支各项间接费用,以及项目部上交资源管理费。如果停工时间较长,也会形成项目部亏损。4、筹划目的不明确。绝大某些亏损项目部,主线
4、没有成本控制总目的,甚至没有节点工期筹划,有虽然有但却没有严格执行,因而使项目部成本处在失控状态。如购买材料无筹划,其成果必然导致材料积压、挥霍。“有原则不乱,预算不穷,有技术不怕,有筹划不忙”。如果项目部拟定了成本控制目的并认真执行,就不会浮现如此大误差。由于分项目工程成本控制没有贯彻,从而导致总成本超支。5、分包办法不完善。项目部对分包队伍缺欠相应配套办法,对材料消耗和设备使用、维修没有明确规定,形成包工不包料、包盈不包亏,最后是任务完毕了,但导致劳务分包队伍随意使用材料,导致材料超支和挥霍,设备性能下降,致使多拨付工程款,最后形成亏损。有项目部虽然分包方案进行兑现,使承包无法进行下去。总
5、之,合同管理混乱,致使公司遭受重大经济损失。6、浮现质量安全问题。某些项目存在比较严重工程质量问题,从而导致返工、修复等重复施工现象发生,这些现象存在,导致了无效工程量增长,加大了人力、材料、设备和资金投入。安全事故发生也大大增长了费用之出。人员轻微伤不但影响工效,还增长了医药费等间接费用支出。重大伤亡事故动辄几十万巨额赔付费用,既影响员工情绪,又减少生产效率,同步还投入有关人员大量精力。7、设备运用率不高。某些项目部对所承担工程定位不准,为保证施工不间断,盲目购买或从她项目调入大量设备备用,甚至购入某些本项目不需要设备,从而导致设备长期停用,既占用了钞票,使施工生产所需人、财、物不能及时到位
6、或增大间接费用支出,又增长了折旧费和设备维修费支出,导致项目部成本急剧增长。8、其她方面控制不力。在非政策性亏损项目部中,几乎都存在如下这样状况:一是办公费、差旅费和业务招待费失控;二是项目经理、材料员等要害岗位运用职务之便侵吞公款占为己有;三是工程计价不认真,向业主计量时有漏项,导致工程计价收入流失;四是内部管理不善,综合治理状况令人堪忧,导致钢材、油料、设备配件等被盗或丢失;五是缺少资金控制,不该提前支付资金提前支付,不该超预付资金浮现超预付等现象,导致了钞票流失无法循环。二、遏制亏损方案1、慎重承揽招标价格于成本工程。尽管招标投标法和反不合法竞争法均提出了“不得低于成本价格销售产品(投标
7、)”这一规定,但在工程实践中低于成本中标现象仍层出不穷。如果公司承揽了这样工程后,项目部要想在这样中标价格基本上不亏损,无论怎么努力都难以达到。因而,应慎重承揽标价低于成本工程,虽然这是为了而进入某一市场,也必要要有足够抵抗风险能力。以避免低价地质、合同欺诈等问题,导致不必要经济损失。2、优化施工组织设计和资源配备。公司必要在工程项目开工后,对标书中施工组织设计进行优化,使施工组织设计更加科学、合理,完毕符合工程项目实际,尽量避免无效工作量和重复劳动。优化施工方案可以加快施工工期,减少投入,减少成本。要注重协助项目部采用先进劳动组织形式,合理配备人员、材料、设备和资金等资源,最大限度发挥各种资
8、源作用,提高劳动效率,减少劳动消耗。同步也要采用先进施工技术,以提高施工效率,加快工程进度。3、完善个项管理制度,建立成本控制机制。项目部要结合实际,制定与控制成本关于规章制度,如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度,设备管理办法,财务管理办法,会计核算规定,安全、质量管理办法,验工计价办法等,并建立起项目部成本控制和内部监督机制。同步要加强对各业务执行制度检查,保证成本控制质量。履行责任成本管理。按照可控因素,项目部对施工作业队和员工要分清个项成本责任单价,要严格执行行内部验工计价制度,及时向施工作业队和员工兑现奖罚。4、加强合同管理。项目部,特别是分包工程为主项目部,除可以及时结算或者解决
9、事项外,其她与外单位或个人买卖、供用水电热、借贷款、租赁、融资租赁、运送、技术、保管、委托等事项,都必要签证正式和同,不得已口头形式商定。项目部订立合同要由项目重要领导及班子成员组织有关业务口共同参加,杜绝个人行为。在合同履行过程中,要严格按照合同关于条款进行解决,对分包单位要认真按合同结算,各业务部门严格把关,及时 收取各项应收工程管理费、材料管理费、机械租凭费等费用,防止收益流失。5、强化安全、质量管理。项目部要积极防止和也许发生安全、质量事故,对安全、质量事故负责人原惩罚制度,是全体员工树立起苏醒安全、质量意识,从源头消除安全、质量事故隐患。做到干一项工程,占一方市场,交一方朋友,创一方
10、信誉,立一座丰碑。6、严格按照规定结算工程款。项目部必要按合同规定和工程价款结算方式,对分包单位完毕合格工程价款量按月进行验工计价,然后结算工程款,不得对分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时,必要及时扣除分包单位在项目部领取材料费、项目部代付各项费用。要建立结算工程款联签制度,即在结算工程款时,除了验工计价报表外,还要有分包单位业务关于各业务口与否扣款意见,如物资、设备、安全质量、综合办公室等部门意见。要严格禁止分包单位以项目部或公司名义到外部采购材料、设备,不得向分包单位出具没有填写任何用途单位证明等。“两金”占用及其压降一、“两金”含义依照国资委关于中央公司开展两金占用专项清理工作关
11、于事项告知关于规定,纳入专项清理范畴“两金”占用重要涉及存货和各类应收款项,其中应收款项涉及应收账款、长期应收款和其她应收款。依照国资委关于规定,施工公司“两金”涉及债权和存货,债权涉及应收账款、长期应收款、其她应收款、应收票据及预付账款等,存货重要涉及库存材料及已竣工未计价工程等。二、“两金”成因公司面对建筑施工市场类型复杂,涉及产业链较长,工程项目经营具备点多、面广、周期长特点,工程计价支付流程复杂。而“两金”形成往往与公司所处环境有较大关系。如下结合公司实际,对公司“两金”形态和形成因素进行简要分析。(一)存货。存货项目涉及建材、周转材料等生产经营材料,以及已竣工未结算项目,导致上述项目
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