深度营销模式对管理与流程有何挑战模板.doc
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1、深度营销模式对管理和步骤挑战深度营销 需要营销组织转型 上下同时 管理步骤对应变更 深度营销带来转型往往是来自上下两个方面、相互推进:营销组织转型压力来自于一线,而管理模式转型压力则来自于企业总部。市场环境改变和竞争格局改变要求很多企业必需进行深度营销来开拓市场,市场开拓则需要一线营销组织转型;伴随营销组织转型,企业管理模式面临着压力,势必产生企业总部管理转型,企业总部管理模式转型则深入强制一线营销组织管理转型、最终对应带动基层业务工作步骤转型。 一元化组织向多层化演变 现在,大部分企业基层营销组织是这么:在一个省会城市设置办事处,或分企业;在地级市已经没有“组织”了,只有一个员工在全权负责,
2、员工工作地有两个:业务对象处(如超市)、业务合作伙伴处(如经销商)。 这种基础上处于“跑单帮”、远离组织业务形式,伴随深度营销开展,必将逐步被贴近市场、反应快速、专业分工和整体协调基层组织所替换。基层组织增设成为肯定,因为深度营销意味着作业流水线延长和工作重心转移。以往那种“一个人跑一个地域、七八杆枪打一个省”基层营销组织已经满足不了深度营销工作需要。销售一线组织将伴随深度营销发展,逐步由简单一级组织向复杂多层级组织演变。比如:以前单一组织是省会城市设办事处,以后逐步演变成为:省会办事处-地级市联络处,甚至是:省会办事处-地级市办事处-县级市联络处(站)。并以此为基础,逐步走向“专业人做专业事
3、、系统协调、分工配合”。 深度营销要义有两个:一是把销售网络深入延伸到县城、乡镇;二是直接将市场推广工作下沉到最基层,愈加紧贴于销售网络和目标用户。所以,基层组织建设从三个方面综合考虑: 基层组织设置到哪一个等级市场?依据深度营销“深度”来评定,是把营销工作开展到广大农村市场,直到乡镇?还是基础上满足于县城?这种地域上深入往往带来工作复杂性和艰巨性,企业应该把握其中分寸。有两个相反案例能够给我们带来思索。可口可乐以直营控制市场而名扬营销界,前后,为了抢占县城及乡镇市场,在浙江一省就设置了30个县级销售分企业方便于进行深度营销,不过短短数年后,大部分县级分企业被撤销,其根本原因是:在很多市场规模
4、不大县级城市和乡镇进行深度营销,投入和产出远远不成百分比。权衡其中利弊得失后,可口可乐又不得不将很多县级市场销售交给当地经销商,当年深入县级市场营销举措成了反面“教材”。但数年前,顶新(康师傅)集团“通路精耕”,直接将营销组织下沉到县级城市,并提出消亡大户(经销商年度销售额超500万元区域必需深入分割)口号,却成为快速消费品企业营销组织深入基层并最终牢牢掌控通路和市场成功典范之一。基层组织设置什么样功效?这需要依据企业总部工作安排和要求。有要求基层大量地开展推广、促销等工作,还有要含有采购、运输功效等。通常而言,基层组织往往更关键是服务性和推广性工作,比如设置推广专员、促销督导、统计员等。 基
5、层组织管理经济性。基层组织增加势必带来管理上难度,带来管理成本和经营成本提升,所以要考虑基层组织设置必需性,应该本着节省、规范、必需精神来考虑基层组织设置。 总而言之,一个销售型基层组织设置应该含有这么基础条件:产品确实适合于深入区域开拓而且含有较大市场空间;产品已经有对应配送用户(经销商或分销商),能配送到目标市场;有较多营销工作,工作强度和内容需要以组织形式才能满足。企业已经含有对应管理能力,能很好地实现对基层管理和控制。 企业总部对一线营销组织管理转型 基层营销组织改变将带来管理机制转型。这里包含到两个层面转型:一是企业总部对一线营销组织管理转型,二是一线营销组织本身管理转型。 当一线营
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