营销渠道管理的工作流程体系样本.doc

渠道管理工作步骤体系

营销渠道是一个从产品生产制造到流向消费渠道过程，生产商对其管理水平高低和控制力度大小，对于稳定和提升该产品在市场中拥有率起至关关键作用。从体系构建到步骤控制，组员甑选到终端管理，几乎每一个步骤全部影响生产商当期和远期效益。从整个安防行业来看，除了部分大型国际性著名企业，如三星、索尼、通用等能利用本身在其它行业影响力和国际著名度来拉动终端高消费阶层，确立产品市场定位，从而形成一批拉动型集成管理营销渠道。而其它部分中小型企业极难经过这种方法来完成营销渠道构建。现在安防行业销售网络日趋成熟，市场竞争白热化，而管理方面仍显不足。针对当期这一现实状况，艾礼富电子营销渠道构建和集成管理方面应重视基点选择和网点结构。具体而言，从以下多个方面来看：
营销渠道组织体系构建
营销组织架构图：

采取这种销售渠道，利用构建厂家办事处进行实体分销，直接监督代理商、分销商，预防窜货及其它部分可能损害生产商利益行为发生。深入提升市场覆盖率，正确把握市场动向，从一定程度上影响系统集成商、工程商及行业用户，从而有效平衡代理商、分销商。其缺点：销售成本较高；生产商市场终端接触将会降低代理商、分销商忠诚度。
各实体在营口销渠道中分别充当不一样角色，其功效和职责表现应多个方面来看。
一、 设备生产制造商（简称“生产商”或“厂家”）
生产商是指发明产品企业，即品牌缔造者。生产商是鲜为人知并被认为是渠道源头和中心，她因本身制造出产品而影响市场供给。经过所生产产品技术、品质、外观等原因对购置者造成直接心理冲击。当然不是全部生产商全部在销售渠道中占据主导地位。
二、 厂家办事处
厂家办事处作为生产商一个物流配送和信息搜集点而存在。直接经过和终端用户接触，进行市场调研，向厂商提供产品市场可分析数据，从而充足掌握市场走势。同时她也是一个物流配送网点，打造以生产厂家为主导供给价值链，合理计划安排产品配送和返修品处理。直接参与区域性广告宣传，和代理商、分销商共同进行铺面宣传，从不一样程度上监督代理商，评定分销商。就中国实际情况而言代理商对企业忠诚度在下降，在利润驱使下可能会有更多“暗箱”。
三、 代理商
产品代理商就是取得生产商书面许可，在约定时限内，指定地点或区域内销售特定产品特殊经销商。通常全部经过生产商在分销商或试销商中进行甑别，而挑选出实力较强、忠诚度较高。享受厂家特定价格和服务上优惠。
四、 分销商
分销商就是取得生产商书面上授权，在固定地点和期限销售指定产品试销商或通常销售商。她们是生产商销售网点关键组成部分，其网点分布受区域内目标消费群产品消费能力、消费地域分布情况等原因影响。她和终端用户和直接参与采购系统集成商、工程商接触。因为受规模和价格限制，通常极少向大型集成商、工程商出货。关键针对低端市场或偏离中心市场较远区域进行销售。
试销商，即在作为正式分销商之前标准上必需有一个产品试销阶段。经过书面协议在约定时间、地点或区域内销售特定产品，试销期结束后，协议自动解除。假如试销期表现良好，经生产评定后可晋升为正式分销商。
五、 系统集成商、工程商
系统集成商和工程商作为安防产品最直接采购商而存在，因为安防布防及产品线组合全部要求有专业技术指导。直接消费者通常全部是引导型消费，集成商利用其信息、渠道，组合多个安防产品而形成针对不一样消费者布防方法及设备。安防产品是智能建筑配套设备，工程商，关键是工程建筑商为满足用户在智能式楼寓中对安全方面要求，要求小区住宅系统布防，从而产生采购需求。
集成商和工程商是直接面对行业用户，负担最为直接用户售后服务。代理商、生产商必需向其提供良好技术服务和完善产品维修服务，确保产品销售可连续性。
六、 行业用户
终端行业用户是直接安防产品消费者，她们在一些程度上从终端影响着系统集成商、工程商。仍然作为产品关键导向，其消费习惯、消费能力改变将直接作用于产品终端销售商，最终影响企业产品销售额。
总看来，在这一结构层面上，由其行业特点所决定：其一生产商对代理商影响力度有所减弱，代理商对企业忠诚度下降；其二系统集成商和工程商地位开始上升，分销商地位开始下降。这是因为安防产品属于引导型消费品，直接用户极难在没有技术支持情况下自行布防或安装，而分销商技术支持力度较弱；其三厂家对终端消费影响力太弱，唯有经过厂家设办事处加强对终端市场管理，从一定程度上平衡代理商、分销商，从引导消费上影响集成商和工程商，增强对终端市场消费拉动作用。
代理商、分销商准入制度
代理商、分销商是营销渠道最关键组成部分，应慎重选择代理商，合理设置分销商。在代理商甑选上不是要求越大越好，关键指标是其团体组织结构、销售网络有效布点、资金流动性、对企业忠诚度等多个原因。一样分销商也不是越多越好，关键受区域性目标消费群消费指数、分布情况等原因影响。
一、 代理商准入制度
1、 申请代理商注册资金不得低于＃＃万元，同行业或同类产品销售经验不少于＃＃年。
2、 标准上是在企业产品分销商或试销商中产生，在以往贸易来往中无违约统计，信用情况良好，其年销售能力必需达成＃＃万以上。
3、 付款能力，在资金偿付方面无有意拖欠供货商货款统计。企业财务资信度高，现金流量不少于＃＃万，其运作资金流转率较高。
4、 申请代理商必需出具含有法律效力资信证实，如税务、工商登记，银行帐户证实和其它可抵押不动资产等。
5、 提供其团体组织组员详实资料及主体管理资料。
6、 依据企业产品特点及现在市场情况，制订销售计划，对近期或远期销售计划和销售情况作市场可行性分析，并递交对应书面汇报。
二、 分销商准入制度
1、 分销商企业注册资金不少于＃＃万，同行业或同类产品销售经验不少＃＃年。
2、 分销商标准上必需在试销商在产生，也可由代理商、分销商提名，经生产商评定后产生。
3、 凡属于大型系统集成商、工程商申请分销商资格，生产商将采取其它特殊方法另行评定，系统集成商如系统集成能力、产品线组合、下游用户、资信等，工程商如工程建筑能力、工程资信度等。
4、 在试销期内或以往产品销售中无违约统计，资信度高，网点广，其销售能力必需达成＃＃万以上。
5、 提供含有法律效力资信证实及可抵押不动产。
代理商、分销商制度管理
代理商或分销商多数为专业贸易企业，在规模、配套能力上受本身条件约束，极难实体上进行扩充。所以，大多贸易企业均会选择销售渠道，利用本身网点优势，代理多个品牌同类产品。操作方法上受哪个厂家提供利润条件优厚、哪种产品市场行情看好等原因诱导，极难作长久发展战略。生产商在其管理上也应是多渠道，不停评定代理商，确定哪种渠道应服务于小批量高利润用户，哪种渠道应实施薄利多销，服务于大批量用户。寻求现有及潜在渠道，尽可能跳出单一渠道束缚，采取合理多渠道战略。
其管理通常从以下多个方面着手：
一、 代理商、分销商产品合作和资源共享
从产品代理方面来看，通常意义上不许可中间商同时代理多个同类产品。表面上看短期内可能会降低企企业销售成本，从企业长远发展战略来审度，不利原因较多。代理商、分销商代理多个品牌其目标是为了拉长产品线，降低销售成本，从而达成提升单位产品利润。厂家在其产品销售代理上要强行指定中间商不能代理或销售同类产品，就可能降低中间商利润，增加风险成本。对应厂家必需贴补销售商这部分利润损失和中间商风险收入。生产商以这种方法，在风险上进行捆绑，销售商就会主动和厂家合作，进行产品宣传，提升产品销售额。
产品信息度方面，对于中间商产品销售关键受多方面制约：其一是直接采购用户对产品信息把握度；其二是产品采购这一行为给直接采购用户可能带来利益；其三是销售商和用户沟通能力。原因一，我们能够经过专业媒体宣传，影响或左右用户对产品信息把握度。原因二，属于价格、让利等策略性问题。原因三，对于厂家来说属于不可控原因。原因四是销售商对产品信息及产品技术把握能力。生产商应向代理商、分销商提供详实产品材料及产品技术培训。从法律方面来约束销售商对产品信息不合理披露。
二、 广告和促销合作
一个好销售商更能清楚知道用户信息起源、购置心理。现在通常中间商资信度较差，对于厂家产品广告宣传实效性方面令人质疑。所以，在广告宣传方面，生产商最采取双方合作方法，片面经过向中间商拨付广告款项，其效果差强人意。
促销，往往是厂家降低溢于库存、刺激市场消费一个方法。艾礼富生产方法采取是JIT（即时生产方法），未作较多定量库存。促销目标更多是打击对手、刺激需求一个手段。
三、 付款方法
销售商拖欠厂商货款已成为屡见不鲜现象。依据纳什均衡理论可推论出销售商付款上不合作，厂商在让利、货物供给方面也会采取一定不合作态度。从而会丧失部分有效市场，双方利益均受到伤害。所以，在货款支付上应在代理或分销协议条款中明确要求货款支付方法、部分中间商信用额度和期限等。生产商要不停对中间商资信度进行考察，假如在货款支付上出现问题，就应考虑是否有新中间商能够替换。假如机会成本不大，可更换中间商，重新整理渠道步骤，降低营销渠道中阻塞。
四、 激励机制
对于中间商而言，她们重视是当期利润及远期盈利能力。所以，对中间商激励过程实质也是一个利润分配过程，包含短期利润、预期利润、利润风险等多个原因。
（一） 短期利润分配问题。短期利润关键是指经营该产品毛利，毛利＝单位商品差价×销量。通常意义来说，生产商开始经营目标市场渠道时，因为预期销量含有波伏性，通常会转让给中间商一部分利润。伴随生产厂商营销渠道日益成熟，单位产品利润点逐步会下降。
代理商和分销商享受利润配额存在一定程度差异。代理商因为其经营规模、管理水平、合作精神、客服水平、下游用户数量等，全部优于通常分销商，而且在市场中也表现了显著优势。所以，代理商取得生产商分配更多利润份额。
（二） 预期利润，中间商加入不仅会考虑当期盈利，还会评定生产商未来发展情况。假如认为在未来市场中会有大销量或高利润时，即使短期利润不高情况，她也会考虑加入。
预期利润关键是建立在制造商经营管理水平、其它产品或该主营产品在其市场竞争能力、对中间商扶持和优惠政策、信誉等。同时也跟中间商对市场潜力开发、产品市场推广等部分原因相关。
（三） 利润风险。风险，关键是两方面风险：一是市场风险，二是生产商政策及信誉风险。中间商评定生产商关键原因之一，利润往往和风险是成正比。产品销售有旺季、淡季，热销、滞销，产品生命周期，竞争对手压力等多个原因。生产商必需系统针对产品市场不确定性原因，制订策略性计划。如因为产品生命周期时限性，生产商必需有对应产品上市、退市计划；竞争压力过大，生产商有足够应对能力；产品销售淡季，厂家可采取促销刺激市场有效需求；滞销，厂家可采取产品市场转移策略等等。
五、 代理商、分销商技术和业务水平培训
用户通常情况下会要求对应销售商提供产品技术服务，其技术方面服务能力差异将会产生用户流动。在某种意义上会认为服务源自于厂家，显然中间商服务能力直接对生产商产生正面或负面作用。对其提供足够技术支持是必需，生产商应采取有效方法对中间商进行技术培训，提升其服务能力。
业务水平，往往是生产商衡量一个好中间商最关键指标。不停地提升中间商业务水平，加强渠道队伍建设，不仅能够拓广市场，也可降低无法预期市场风险。
六、 代理商、分销商选择
营销渠道建立首先是选择渠道组员，然后是争取渠道组员。而争取渠道组员基础原理是依据渠道组员由短期利润、预期利润和风险计算期望利润，并依据人有限理性、信息不对称和不充足原理影响她们决议。利用利润、库存、营销策略等手段掌握和控制更多中间商，同时针对原来营销渠道进行调整。
就中间商和生产商关系而言，中间商对生产商毫无关忠诚度可言。所以，在其选择上应重视：其一和中间商战略协调性；其二信息沟通双向性；其三是营销活动互利性。当然这是中间商准入条件合格情况所考虑例外原因。
七、 换货和退货
中间商在销售中因产品品质、颜色或型号不适销，可申请向生产商调换。销售商在已完成销售销售指标以外所进行货菲未售出，产品不污损、内外包装完整、无物理性损伤，在约定时间内，可申请退还生产厂家假如是未完成销售指标以内所进货，产品不污损、内外包装完整、无物理性损伤，可按一定折扣率退还生产商。
八、 交货和运输
对于确保销售指标以内进货，生产商收到中间商订单按等级安排生产排期。其交货时间不超出＃＃个工作日；对于超出销售指标以外订单，中间商应在＃＃工作日前向生产商下单。
交货地点及运输方法通常由生产商直接代理，输送各销售网点，统一进行物流配送。
价格体系构建
生产商在价格上应采取差异化价格结构，但在价格设计中不妥会造成销售过程中价格体系混乱，这也成了现在企业中存在普遍问题。价格是作为营销组合一个关键原因，市场竞争关键手段。价格体系混乱、价格策略不得力均会影响产品市场竞争力度。
差异化价格体系关键包含三个方面：
一、 是依据销售渠道组员所在阶层确定价格折扣率。营销渠道中各步骤价格价格体系，特殊代理商价、通常代理商价、特殊分销商价、通常分销商价、市场提议价、市场最低折扣价等。
二、 是依据产品销售不一样时段，提供不一样价格折扣率。如产品市场导入价格、成熟市场价格，产品销售旺季价格、淡季价格等。
三、 因为安防产品特殊性，可依据用户关键程度来确定价格。按现有用户实绩或潜在实力而将用户划分为若干个等级，按其等级取得对应折扣率。销售价格实质是处理让利怎样分配，让利就是出厂价和最终零售价差额。
因为在价格体系设计上采取差异化价格体系，可能会带来市场产品价格不稳定性。通常表现在以下多个方面：
1. 企业在不一样目标市场上采取不一样价格政策。生产商在制订价格策略时，考虑不一样目标市场消费者购置力、竞争程度、企业广告投入、运输成本等方面差异，采取不一样价格策略。其正面影响是加强产品价格竞争力度，负面作用是造成目标市场产品价格混乱，有些中间商利用不一样地域价格差异进行“窜货”。另外，信息管理不妥也可能带来中间商压价。
2. 生产商对不销售商价格策略。营销渠道组员等级差异，轻易引发利益不平衡中间商不满，在产品销售上产生抵触情绪。从而可能造成营销渠道中部分步骤阻塞。
3. 生产商对销售商年底反利政策。现在很多厂家为增强中间商稳定性，不是以利润来调动中间商而是以年底返利来调动其主动性。为此，中间商不惜以低价倾销产品，甚至将年底返利一部分转让给下游经销商。从而致使整个市场价格机制混乱。
总而言之，在价格机制设计方面当然关键，但更关键是价格机制管理。良好价格管理机制才能产品在终端市场上更具竞争力。
用户关系管理
用户关系管理（Customer Relation Management, 简称CRM）也称用户服务管理，是一个意在改善企业和用户之间关系管理机制。它实施于企业市场、销售、技术支持等和用户相关工作部门。其目标是在于经过提供快速、周到、优质服务来吸引和保持用户，优化面对用户工作步骤以降低获取用户和保留用户成本。这有益于生产商长久发展战略，巩固和树立良好企业形象。其管理可从以下多个方面入手：
一、 对现有代理商、分销商进行分类管理。对中间商用户服务水平进行评定，对于服务水平较差，可经过培训和改造等方法提升。若仍不达要求者，给予淘汰。中间商用户水平要不停提升，逐步提升其管理和信息功效。
二、 确定用户档案。建立用户数据管理档案，将其内容要从用户资料、用户信用情况扩展到用户销售、用户价格管理、用户情况费用和利润管理、区域竞争、意见反馈、下游分销商等，全方面、系统、专业化对用户进行管理。应将用户信息从上游向下游扩充、完善，使企业管理逐步向用户延伸。
三、 建立信息中心。形成一套完整信息搜集、反馈、整理和处理运作体系，立即为企业决议和营业部门制订营销策略提供依据。首先应完成各项信息搜集工作，其关键在于用户资源积累和共享。对众多信息给予甑别、提炼，形成有价值用户资料和市场资料。