职业经理的十项管理技能训练.ppt

职业经理的十项管理技能训练,,高层管理者中层管理者基层管理者,,,,,,,,,概念技能,业务技能,人员管理技能,,为什么不得力？,八大管理思潮,六西格玛（Sixsigma)平衡计分（BalancedScorecard)能力管理（CompetenceManagement)公司治理（CorporateGovernance)价值链管理（ValvechainManagement)移动商业（M-Business)注意力营销（AttentionMarketing)情绪资本（EmotionalCapital),角色认知,人在社会中的角色,,,,,,,邻居,客人,棋友,舞伴,角色认知——三个维度,作为下属的职业经理作为上司的职业经理作为同事的职业经理,作为上司的职业经理，应当扮演什么角色？,模块一：作为上司的职业经理,角色认知——作为上司的职业经理,,管理者领导者游戏规则的制定者和维护者,角色定位：,管理者与领导者,被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、计划、职责、奖惩所有的管理者都应当是领导者,可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理,管理者,领导者,,作为上司的职业经理常见的角色问题,向下错位：业务（技术）员角色模糊：老好人角色错位：官僚角色混乱：个性化管理,角色的认知,,,,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,,,业务能力,,,管理能力,作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？,作为下属的职业经理,模块二,角色认知——作为下属的职业经理,角色定位：职务代理人（上司的“替身”）,角色认知——作为下属的职业经理,你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度执行上级的决定,作为下属的职业经理常见的错位,时间管理,,时间是一种资源,我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源——时间时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有365天，每月有176个工作日，每年有2112个工作日来完成目标有效地利用时间，就是有效地利用了资源损失了时间就等天抵押了未来让个人损失时间就等于损失了人家的金钱,时间浪费在那里？,对时间的分析一——计算时间价值,成本价值法收入价值法,对时间的分析二——你能支配自己的时间吗？,时间管理原则一：80/20原则,80%的销售量来自于20%的客户80%的电视时间用来收看20%的你最喜欢的电视节目80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上80%的电话是由20%的外人打进来的80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的80%的请假是20%的员工请的80%的宴会重复20%的食谱,,,时间管理的原则二：第二象限工作法,Ⅰ第一象限,紧急重要,II第二象限,不紧急重要,III第三象限,IV第四象限,不紧急不重要,紧急不重要,重要,,不重要,紧急,,不紧急,,第二象限工作法,合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中先做或者将大部分时间和精力用于做属于第Ⅱ象限的工作许多第Ⅰ象限的工作，实际上也是由于没有按照第Ⅱ象限工作法去做而产生的，注意纠正不要被第Ⅲ象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第Ⅱ象限的工作根据第Ⅱ象限的工作制订计划80％的时间做第Ⅱ象限的工作，20％的时间做其他象限的工作,面对面沟通的时间管理（会见管理）,要点一：约定时间要点二：约定时限要点三：事先界定目标（事先沟通）要点四：设定“窗口”时间,有效沟通,为什么沟而不通,那些活动属于沟通两个70%,,为什么沟而不通,沟通的三个环节,环节１——表达环节２——倾听环节３——反馈,沟通的环节之一——表达,向谁表达表达什么怎样表达,人际沟通与组织沟通,人际沟通人与人之间的沟通组织沟通组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通,沟通的环节之二：倾听,倾听的好处,沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路首先仔细倾听别人的意见,倾听的五个层次,倾听的技巧,约定时间和时限目光接触适当的身体语言不打断学会发问,沟通的环节之三：反馈,反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。,反馈常见的问题,问题一：不反馈问题二：将表达（发表意见）当成反馈问题三：消极反馈,目标管理,目标管理的六个特征,共同参与制定与高层一层可衡量关注结果及进的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效,六大特征,SMART原则,Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的,,,设定目标的七个步骤,步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤二：制订符合SMART原则的目标步骤三：检验目标是否与上司的目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤七：确定目标完成的日期,绩效考核,解决的思路,思路一,思路二,思路三,回到原点——为什么要考核,落实责任人——考核者是谁,描绘蓝图——如何考核,绩效考核的目的,促进绩效发展为人事决策提供依据,考核的目的,为人事决策提供依据,闸门,绩效,考核,谁,为什么,多少,什么时候,考核者分析,绩效管理的角色分析——公司高层（老板）,绩效管理制度的制定者绩效管理制度的维护者绩效管理制度的改革者绩效管理制度的倡导者,绩效管理的角色分析——被考核者（一）,需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）能客观、公平地考核我吗？能兑现吗？能得到辅导和帮助吗？,绩效管理的角色分析——考核者（一）,谁离被考核者最近？,,解释者标准设定者教练和顾问（反馈、辅导）绩效伙伴评估者（法官）,绩效考核的角色分析——人力资源部㈠,规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司层面绩效标准制订者,绩效计划1.工作目标制定2.关键绩效指标,绩效执行3.计划跟进与调整4.过程辅导与激励,结果应用8.薪酬激励9.学习与发展,绩效评估（考核）5.绩效评定含自评和上级评定6.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈7.个人能力发展规划,,,,,绩效计划,,考核什么,绩效计划,绩效是什么关键绩效指标（KPI）工作目标设定行为、过程、素质类绩效标准的选择能力发展计划,关键绩效指标,是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系定量化行为化对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标共同语言,绩效面谈,如何撰写《述职报告》或《个人总结》,第一部分：回顾绩效标准第二部分：对应绩效标准，描述工作表现第三部分：自我评价第四部分：绩效改进计划,绩效面谈五步法,激励,激励的两个层面,制度性激励非制度性激励,制度性激励,威胁激励职业发展激励金钱激励,职业发展激励,给予机会和挑战培训职业生涯规划晋升,策略一：学会PMP,,拍下属的马屁为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语,策略二：职业化面孔,策略三：改善批评,在创造良好的工作气氛中，批评是一个影响气氛的负面的因素,领导,领导，就是影响力,什么是领导,权力就是将意愿强加于他人身上的支配力量,什么是权力,权力的三个特点,强制性,潜在性,与职位相联系,什么是影响力,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,影响力的特点,是一种追随是一种自觉是一种认同非制度化,权力与影响力的差异,,,,,,,,项目,职务权力,影响力,来源,范围,大小,法定职位，由组织带来和规定,完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来,受时空限制，受权限的限制,不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限,确定1-0，不因人而异,不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有,权力与影响力的差异,,,,,,,,项目,职务权力,影响力,方式,效果,性质,以行政命令的方式实现是一种外在的作用,自觉接受，是一种内在的影响,服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避,追随、信赖、爱戴,强制性地影响,自然地影响,给领导画像,好领导特征糟领导特征权力的戒律建立影响力,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力,权力与影响力,,在特定情况下使用权力,建立影响力,一颗“公心”成为“领头羊”言必行、行必果预见性煽动性坚持亲和力关心下属,教练,培育下属的几个理念,责任人是谁企业学习与学校教育的区别培育员工的三种形式语言、游戏规则与行为,责任人是谁,上司本人公司,企业培训与学校（历）教育的区别,培育员工的三种形式,脱产培训岗位培训（教练）自主学习,,,,,,,,,,辅导,脱产培训,时间,地点,培训师,教材,需求,人数,工作中，无专门时间,在工作现场，不停止工作,上司（直属上司）,没有,针对某个人的特定问题,一对一,专门的培训时间,离开工作现场，放下手中工作,专业的培训师或专门人员,有,共同的问题,集中，数人或数十人,辅导与脱产培训区别,教练的本质,本质一：学习语言本质二：学习游戏规则本质三：塑造行为,《哈佛研究月刊》报告,四种培训的效果评估,（1）反应型（2）传统学校教育模式（3）技巧训练（4）改变行为习性，达到预期目标,企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是改变行为习惯，达成预定目标《高绩效的中层管理》完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩效的需要。,C5教练法,第一步：激发意愿第二步：确定行为改变的关键点第三步：制定行动计划第四步：应用与行动第五步：评估、认可,授权,授权是什么,是通过别人来达成工作目标授予权力，而不是将责任推给下属让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力决策权的下级,授权不是什么,授权不是参与授权不是放弃授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工,授权的障碍,上层的障碍组织的障碍下属的障碍自身的障碍,经理人授权的特点,经理的授权更多地受到上级的控制和影响经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强经理经常要面对下属的“反授权”经理授权的日常性较强、事务性较强,授权的改进,改进一：必须授权的改进二：应该授权的改进三：可以授权的改进四：不应授权的,改进一：必须授权的,改进二：应该授权的,改进三：可以授权的,,可以授权限的,改进四：不应授权的,特征一：需要身份特征二：设定标准特征三：重大决策特征四：人员甄选、考核、奖惩特征五：签字权,团队建设,对团队的几种误解,把组织等同于团队雇佣关系依附关系狭隘的集体主义期望的偏差,狭隘的集体主义,强调的是组织目标虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色集体的利益大于个人的利益强调成员绝对服从组织运用的是金字塔的沟通方式,团队精神,强调的是共同的目标强调不同的分工，不同的角色注重团队与个人双赢的原则强调团队领导对成员的有效授权运用的是矩阵式的沟通方式,好团队的特征,特征一：明确的共同目标特征二：共享特征三：不同的角色特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权,团队角色,,,团队八种角色,实干者协调者推进者创新者,信息者监督者凝聚者完善者,,团队的角色的启示,启示一：每种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队角色都是优缺点相伴启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补不足,结束,谢谢大家,