ABC煤业集团财务集中管理解决方案.doc

中国管理资讯网ABC煤业（集团）财务集中管理解决方案目 录1.前言42.现状分析52.1.应用现状52.1.1.财务核算：52.1.2.资金管理：62.1.3.成本管理：72.1.4.预算和考核评价：72.2.问题分析：73.集中财务管理应用方案：83.1.方案应用目标83.2.财务集中核算方案93.2.1.会计核算基本方案：123.2.2.费用控制方案：153.2.3.固定资产、薪资的核算与管理方案：163.2.4.应收应付款项的核算与管理方案：173.2.5.存货的核算与管理方案：193.3.预算管理方案203.3.1.应用架构213.3.2.逻辑角色设置223.3.3.应用流程223.3.4.功能实现253.4.资金管理方案283.4.1.资金计划283.4.2.资金结算293.4.3.资金融通333.5.成本管理方案343.5.1.煤炭生产成本管理353.5.2.机械制造成本管理383.5.3.应用价值分析463.5.4.项目成本管理：483.6.财务分析484.应用价值49 前言ABC煤业（集团）有限责任公司是煤炭行业特大型国有企业，1955年建矿，是新中国自行勘探设计建设的第一个特大型煤炭基地，地质储量75亿吨，被誉为“中原煤仓”。经过40多年的发展，ABC煤业（集团）已成为一家横跨煤炭生产和销售、运输、机械制造、施工、房地产、科教文卫等多种行业，是以煤为本、以煤化工、发供电为主要支柱的特大型能源化工企业集团，为国民经济建设做出了重要贡献。现有职工人数12.8万人，年产商品煤2000多万吨，年销售收入60亿元，下属二级独立核算全民单位有60多家。2002年7月30日至8月9日，我们在ABC煤业（集团）财务处的组织和安排下，先后调研了ABC煤业（集团）财务处、内部结算中心、以及下属多家公司财务科，并和各单位财务负责人就信息化建设进行了充分细致的交流，得到了他们的大力支持。为此，我们要特别感谢ABC煤业（集团）财务处、内部结算中心以及其他生产单位财务部门的领导与工作人员的帮助！ 现状分析n 应用现状由于对ABC煤业（集团）有限责任公司的调研时间较短，还不能全面把握ABC煤业（集团）的财务应用现状，下面仅根据初步了解的情况进行简要的分析。u 财务核算：下图（图1）为ABC煤业（集团）核算组织架构：图1目前ABC煤业（集团）采用多级核算的集团财务管理模式。集团的采购、生产、销售等经济业务运作由各分子公司、供应处、运销处等二级分子公司承担，各二级分子公司作为利润中心，对集团负责，二级公司的财务科独立核算本公司的经济业务，并定期将本公司的财务报表和其它财务数据报送到集团财务处。二级单位通常还下设有三级集体所有制的独立核算单位（三产和多种经营单位），三级集体单位的报表要分别报送集团财务处集体财务科和上级单位财务科，上级单位的财务报表不与集体单位的财务报表进行合并和汇总。集团财务处主要管理集团本部的财务活动并接收下级公司的数据、评价考核下属公司的经营业绩，负责对外报送集团财务报表。集团财务处下设会计科、资金科、成本科、税价科、机关财务科、基建财务科、集体财务科、综合科，实行科目责任制的管理模式。会计科负责管理集团的电算化、总账、明细账、部分科目的会计核算，是集团账证表等财务资料的最终汇集处，并负责对外报送集团财务报表。资金科负责集团专项资金的核算和管理。成本科负责集团目标成本的下达和核算以及汇总下属公司的成本报表并对其进行考核。税价科负责税收账目的核算、报表和统计方面的资料编报以及物价的政策制定和协调。机关财务科主要负责集团本部各经费机关单位的会计核算，向会计科报送集团本部的财务报表。基建财务科负责管理集团全局的基本建设项目的筹投资，以及所有基建项目的账务处理。集体财务科负责汇总集团以及二级分子公司设立的三产单位和多种经营等集体性质单位的财务报表。综合科是财务处类似办公室性质的管理后勤的科室，不负责会计核算。由此可见，各公司财务独立核算，通过报表进行信息传递，集团财务处汇总编制全集团报表，公司与集团总部之间及各公司之间财务信息不共享。u 资金管理：ABC煤业（集团）通过下设内部结算中心，来集中管理资金。内部结算中心下设资金科、信贷科、结算科、证券科。资金科负责审批各单位货币资金收支计划，组织内部结算中心的票据交换、负责外部开户行的结算业务、对账业务。信贷科负责集团的外部筹资，主要面向银行系统。结算科负责分子公司内部结算、内部信贷等业务、参与核定各单位定额流动资金定额工作。证券科负责内外部债券的发行、计息等管理业务。集团对分公司采用完全集中的资金管理模式，即所有分公司（路途偏远的分公司除外）只能在内部结算中心开户，所有的收入和支出全部通过内部结算中心进行结算。子公司作为独立的法人单位，在内部结算中心开设有内部账户，同时在外部银行开设账户，子公司与集团内部其它公司发生的内部交易必须通过内部结算中心进行结算。子公司与集团外的公司发生业务往来可以通过外部账户进行结算。内部结算中心不负责管理子公司的外部账户。分子公司每月底向内部结算中心申请下月资金使用计划，内部结算中心依据资金状况进行审批，在月初下达资金使用计划。在日常生产经营过程中，分子公司依据批复的资金使用计划从内部结算中心换取外部支票。每月内部结算中心对分子公司在内部结算中心的存贷款进行计息。对分子公司在内部结算中心账户的赤字积数计算罚息，收取贷款利息，蓝字积数计算活期存款利息。u 成本管理：ABC煤业（集团）是一个跨多种行业经营的企业，各单位的成本核算和管理的需求不相一致，但总体上是实行目标成本管理模式。每年10月份，计划处和各生产单位制定次年的产量计划，运销公司依据市场情况预测产品的售价，通过产量和售价算出销售收入。然后，销售收入减去各单位的利润指标（资产回报额），算出各单位的目标成本。各公司再把集团下达的目标成本和目标利润在本单位内进行层层分解。各生产单位在发放工资、领用材料、报销费用、计提折旧时，首先按照费用的用途在生产成本、制造费用、管理费用等科目进行归集。然后按产品产量或计划（定额）工时等在各产品之间分配制造费用。最后，所归集的生产成本在在产品和产成品之间进行分配，算出产品的实际生产成本。这是产品成本的核算过程。月末通过对产品实际生产成本和目标成本比较分析，结合各单位的成本费用控制计划和经济责任制考核办法，对责任单位进行考核和评价，实行奖优罚劣。u 预算和考核评价：ABC煤业（集团）实行的是利润起点型的预算管理模式。集团首先确定全集团需要完成的全年目标利润，然后核定事业单位和机关部门的事业经费。全集团的目标利润加上核定的事业经费之和，就是生产矿和地面厂等经营单位需要完成的总利润指标。然后，以各单位占有的经集团公司调整确认的净资产为动因，分解总利润指标，形成各单位的资产经营责任考核指标资产回报额（利润），计划处和各生产单位制定产量计划，运销公司依据市场情况预测产品的售价，通过产量和售价算出销售收入，然后，根据销售收入减去资产回报额（利润）核定各单位的成本费用目标。各公司再把集团下达的目标成本和目标利润在本单位内生产队（段）进行层层分解，所有的指标均落实到具体的责任人。集团公司对经营者定期进行考核，考核周期为月度、季度、年度和责任期。经营者在经营期限内，全面完成主体指标和辅助指标的，可以领取年薪。超额完成资产回报额指标的，可酌情增加经营者的风险收入。未完成指标的，有相应的处罚。n 问题分析：根据上述情况的分析，可以看出ABC煤业（集团）在财务管理方面有一定的基础，也确实采取了一些财务管理方式，但也存在一些问题。其中有些问题严重影响了企业整体效率，并且这些问题在分散核算、以报表方式手工传递财务信息条件下是无法解决的。1、信息化工作层次低、范围小。虽然各公司部分部门采用了一些软件系统，但都是立足于本公司的部门级软件系统，这样虽提高了本部门工作效率，但是却为企业总体管理带来了不便，形成了大大小小“信息孤岛”，使得公司管理信息无法集成。手工管理的部门与局部信息化的部门不能信息共享，已经信息化的部门之间也不能信息共享，由于缺少统一的工作平台，正如“木桶原理”所说，企业内部的管理依然受效率最低的部门的制约。2、在各个“信息孤岛”之间，只能以报表方式手工传递财务信息，造成各级管理者不能及时获取企业运作中的数据信息，只能得到零散的、滞后的、不准确甚至是不真实的数据，影响了决策和管理的质量和效率。3、资金收支虽然高度集中管理，但由于信息量大、分散，不能在业务发生时及时进行资金结算，不利于及时的资金监控。一笔内部结算数据在集团内部相关单位需要多人在不同的系统中重复输入，浪费大量的人力物力，而且产生错误的可能性大大增加。资金的收支缺乏筹划和控制，不便于资金的预测和分析，无法提高资金的利用效率。4、由于各职能单位之间信息不共享，财务、业务系统不集成，手工计算成本工作繁琐，无法准确有效地进行产品的成本分析，以及为价格制定提供准确数据。5、信息管理成本高。财务信息的处理及核算需要人工操作较多，耗时费力；会计报表层层传递，人工汇总编制，合并报表工作量大、效率低。6、预算和考核评价独立于会计核算系统，需要通过报表等形式获得预算执行数，然后手工进行分析比较，使预算的事前和事中控制作用大大削弱。由此可见，信息孤岛使企业的管理水平难以提高。企业需要一个完整的信息化管理平台，使集团内的各个公司以及公司的各个部门都在统一的管理平台上实现管理和控制，不但优化了企业内部的业务流程，而且合理配置企业资源，从而大大提升企业的管理水平，提高企业的运营效率。针对上述管理问题和需求，下面结合XXERP_财务，给出ABC煤业（集团）有限责任公司的财务集中应用解决方案。 集中财务管理应用方案：n 方案应用目标1、为企业提供一个完整的信息化管理平台，使集团内的各个公司以及公司的各个部门都在统一的管理平台上实现管理和控制，打通各个信息孤岛，实现“集团一本账”。2、实现业务财务一体化，业务单据对应的财务信息将实时传至财务系统，方便决策层及时准确地获取各项管理信息，并提供相关辅助决策手段供管理层使用。3、实现全面计划预算管理，包括各种计划及资金预算、费用预算等。合理编制预算，通过对下属各业务单位项目执行情况的跟踪、核算与管理，实现对预算执行情况跟踪控制，有效控制部门、项目费用，降低成本。 4、加强公司总部的监控职能，满足公司总部对其下属各级分支机构管理与实时监控的要求。对下级分支机构的销售反映的财务资金运作状况能够实时查询与控制，及时掌握其经营动态，便于管理层科学决策。5、功能强大的分析、查询体系，提高企业的应变能力。可以进行横向的多角度查询及纵向的跨年度查询，全面满足不同使用人员的需要；同时系统支持溯源查询，可以根据经济业务发生后反映到帐面的结果追溯到最原始单据，对各级公司做最直接、最有效的控制。6、满足集团公司的资金集中管理需要。可以模拟银行核算进行资金计息，允许用户自定义资金利率，以及在不同范围内的超定额利率。利息计算的结果，通过动态会计平台，过入到总账。7、满足集团内部各核算单位多种成本核算方法并存的需要。提供品种法、分批法、分步法多种成本核算方法，分步法支持逐步结转和平行结转两种方法，逐步结转提供成本还原。使成本的核算真实准确，简化成本核算工作量。8、满足集团公司固定资产折旧资金、维简及井巷费以及其他专项资金的集中管理，分级核算的需求。基于以上目标，以下将划分集中财务核算、预算管理、资金管理、成本管理、财务分析等几大部分进行详细说明，阐述具体的应用方案。n 财务集中核算方案通过应用财务系统，建立集团财务处、以及各独立核算的分子公司建立核算帐，一方面满足集团财务处的科目责任制核算模式，以及各分子公司独立核算需要，另一方面又使各分子公司核算数据集中，便于集团进行统一管理，集中监控，解决目前只进行报表传递，集团无法及时了解分子公司会计核算情况的问题，实现集团一本帐。账套建立情况如图：多组织企业应用时，需要首先在集团控制账套中，进行集团级参数设置和集团内需统一的一些基础设置，以实现在企业内部执行统一的会计政策，并为下级单位核算处理中的个性化需求预留灵活的空间。财务系统的参数分为集团级参数和公司级参数，可以分别在集团控制账套和公司账中进行设置。对于公司级参数可以再设置“是否控制下级”。以下列举其中一些参数：控制级次参数名称说明集团级参数会计科目是否集团控制在集团控制账套中设置的参数将影响所有各级公司账的应用运行，包括集团公司账、二级公司账和三级公司账，并且这些参数值在各级公司账中只能查看，不能修改。这些参数在集团控制账套中有的可以修改，有的有条件限制。会计科目集团控制到几级凭证类别是否允许下级单位增加常用摘要是否允许下级单位增加收支项目是否允许下级单位增加现金流量项目是否允许下级单位增加汇率是否允许下级单位增加公司级参数本位币（取值范围：币种档案）这些参数有的可以修改，有的有条件限制。是否主辅币核算辅币币种（取值范围：币种档案）公司会计科目编码级次（当会计科目集团控制参数为否时，允许各公司设置自己的会计科目编码方案。否则整个集团统一。）在平煤集团账套下，可以实现： 由集团统一控制下级单位、分子公司的会计科目，并可由集团设置会计科目的编码级次。 依托系统提供的各种集团控制参数，真正发挥集团在会计核算工作中的领导与监督职能。 彻底打破信息孤岛，实现集团一本账的目标。集团可以实时查询下级单位会计核算情况、各种明细账、总账账表数据，监督下级单位会计核算的合法性、准确性，便于新会计制度的贯彻实施。 数据高度集中，合并报表、汇总报表可以由集团财务处直接编制、报送，可以提高报表编制的效率和准确率，减少手工重复劳动。 对于销售定价方式，可以设置为：集团定价；或公司定价。集团定价方式可以实现集团对煤炭销售集中管理的要求。以下以母子公司模式为例，结合上述参数，说明财务应用时，所达到的效果如图：多组织的集团企业应用设置流程：应用设置说明： 参数设置：系统中提供各种控制参数，供用户选择，企业可根据自身核算及监控的需要进行选择。 基本档案设置：需要设置的财务会计信息主要是涉及总账系统进行基本会计核算的信息。包括会计科目、凭证类别、外汇汇率、常用摘要等。 如果使用应收应付系统，还需要设置应收或应付系统所需的信息。包括组织机构、人员信息、客商信息、存货信息、项目信息、结算信息等。 如果使用固定资产、薪资、存货等系统，还需设置资产信息、薪资信息、库位信息等。u 会计核算基本方案：应用配置总账+现金银行+报表本方案可以完成日常会计核算工作，实现会计核算数据集中实时反映，账表跨单位查询统计，自动编制对内对外报表。以下以三级公司模式为例，会计核算集中监控的应用流程如图：应用流程说明： 各公司独立登录自己的帐簿，分别进行会计核算。 跨单位账表的查询统计：u 系统预置了各类账表，可根据多种查询条件进行组合查询，还可根据企业自身管理需要自定义账簿的格式，供企业的各类会计人员和管理人员进行统计查询分析。 u 通过权限分配，来控制对数据的录入、修改、查询的权利，以明确企业内各类人员各自相关职责。u 在集团应用时，对账表的查询统计，系统提供了跨单位查询、多单位统计等功能，可以满足集团对下级单位的会计核算处理的过程和结果进行集中监控，同时便于从集团整体角度反映企业的财务状况和经营成果。合并报表流程：以母公司和子公司组成的企业集团，往往需要编制合并会计报表，以企业集团作为一个会计主体综合反映集团整体的经营成果、财务状况及其变动情况。合并报表的流程如图： 对于三级子公司X和Y以及二级公司B，根据各自的财务数据生成财务报表和内部交易数据。 二级公司B将个别会计报表汇总生成汇总报表，再根据内部交易生成抵销分录；根据抵销分录和汇总报表生成子公司B的合并报表。 二级公司B把合并报表，以及其合并范围内的公司与整个集团其他公司之间的内部交易输出给母公司（对于子公司所上报的内部交易数据，仍然按照其下属各子公司的明细进行上报，因为这样对于其母公司来说，才便于对账；但是其母公司在进行对账时，所选择的该子公司是应该含有其下级公司的）。 母公司根据本公司的财务报表、以及B公司上报的合并报表，生成汇总报表；再根据内部交易生成抵销分录；根据抵销分录和汇总报表生成母公司的合并报表。 提供内部债权、债务的自动对账功能。为了解决集团合并者对账的压力，内部交易进行对账时，要允许各子公司以本公司的身份登录，了解集团内其他公司与本公司的交易情况，进行本公司数据的对账，这样可以提高对账的准确率。对账相符的自动给出标记与编号，可自动生成抵销分录。 系统提供有严格的权限控制，子公司不可以查到与自己无关的其他公司的内部交易情况。u 费用控制方案： 应用配置+报账中心在以上基本方案的基础上，通过增配报账中心功能，可以实现企业对日常各项费用等支出的审批与控制。报账中心系统通过对企业日常费用支出、经营业务支出和内部往来款项划拨的审批、核算和管理，可以实现企业对资金计划的执行和费用支出的预算控制。以下以单一企业为例，说明财务如何实现对费用支出的审批过程：应用流程说明： 审批流设置：是定义各种单据的审批人及审批条件，便于在业务发生时进行审批权限控制。系统自动将相关的审批信息以交办事务、待办事务的形式即时传递给相关人员审批。 实现网上审批，费用支出的事前控制（在支出申请环节）。 制定岗位、人员审批流程和审批权限，可以严格区分岗位、人员职责。适用于请购、请款、固定资产审批、费用报销等多项业务环节。 会计平台设置：应用财务产品时，系统中的所有单据都是通过动态会计平台，自动生成会计凭证，传至总账，形成系统完整的会计核算数据。在会计平台中需要设置相应的会计科目分类和影响因素，对各种单据定义凭证模板。以下图中以三级公司为例，说明财务在多组织的企业中，如何实现对费用支出的审批和事前控制。关键控制点说明： 对报销单、付款单等单据的审核，是应用系统的关键控制点。可以通过定义审批流，进行审批权限的控制，系统自动完成控制及传递待处理事务，完成对单笔业务控制。 对员工借款、报销等的控制，可以将单据中借款用途与报销时用途进行比较，不符情况予以说明，便于分析查找原因。 结合预警平台对借款报销期限的控制。针对各项借款，及时进行账龄分析和催收工作，由系统自动的把相关催收信息传送到相关责任人。如果企业需要对资金、费用进行预算控制，经办人员填制各种支出单据时，系统将自动根据企业预算情况对单据金额进行。u 固定资产、薪资的核算与管理方案：应用配置+固定资产+薪资福利在上述费用控制流程的基础上，如果需要对固定资产、薪资进行进一步管理，如对固定资产购置、报废、大修；工资项目构成等的管理，可以增配固定资产管理和薪资福利管理系统。固定资产系统完成企业对固定资产的日常核算业务，全面地反映企业固定资产的增减情况，以及使用状况、折旧情况等各种信息，提供固定资产评估，固定资产减值准备及自动计提折旧功能，可以实现使企业更有效地、更全面地管理固定资产。薪资福利系统为企业提供工资及各种福利基金的核算及管理功能，可以实现企业准确及时地进行工资、福利的核算和分摊，提高人事薪资管理部门和核算发放部门处理相关业务的效率。以下列举固定资产管理中的应用流程如图：关键控制点： 在本方案中，如果集团需要进行资产的统一管理，那么，在集团级控制参数中，对资产管理的政策，如，资产类别编码规则，折旧方法、资产类别的设置等，是集团的关键控制点。 对薪资的统一管理中，集团级控制参数工资项目是否允许下级单位增加是关键控制点。u 应收应付款项的核算与管理方案： 应用配置+应收管理+应付管理工业和商业等行业的企业在生产经营活动中，与企业的客户和供应商之间业务往来是其商务活动的重要组成部分，由此而产生的与客户和供应商之间的款项往来，也是会计核算的重要组成部分。为满足这种核算要求，在应用财务产品时，可以增配应收管理和应付管理系统。应收应付管理系统是企业运营资金流入、流出的管理平台，主要是为企业解决对客户、供应商以及各种外部往来应收应付款项的处理、核销及查询统计，并可以对某段时间内的应收应付款项进行预测，便于企业及时掌握资金收支状况。应收管理、应付管理与报账中心三个系统从不同角度提供了对企业资金的核算和管理功能，共同构建了企业资金流入、流出的平台。应收应付系统所作的分析：应收应付管理系统与供应链系统集成应用时，业务系统的单据根据业务流程配置自动传递到应收应付系统，通过会计平台自动生成会计凭证，真正实现财务业务一体化。与供应链系统的接口关系如图：注：如果供应链使用的是非财务系统，则可以通过财务 的数据交换平台，把其他供应链系统的数据传给财务，避免手工重复输入。u 存货的核算与管理方案：应用配置+存货核算+库存管理在ABC煤业（集团）应用中，需要从资金角度核算企业存货（材料，产成品等）的出库、入库业务及其相关成本，需要配置存货核算和库存管理系统。财务存货核算提供多种成本计价方法，准确及时的反映存货资金的增减变动情况。对存货资金的占用和周转进行分析，ABC成本分析，为企业采取合理措施，降低存货资金占用，加速资金周转提供直接数据依据。财务存货核算与供应链系统集成使用，可以实现对出库成本的实时动态反映，便于企业及时了解和掌握库存存货资金占用情况。与供应链系统的接口关系如图：关键控制点： 结合预警平台，系统可以对库存存货的安全库存、最低最高库存情况进行预警提示，便于企业及时获取库存存货信息，以进行相关的采购、生产和销售业务安排。 存货系统提供对存货出库单价的控制参数，便于企业对存货单价进行合理控制。n 预算管理方案全面预算管理是企业财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。财务管理信息系统的根本任务即是：帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在企业经营管理的各个环节进行全面控制，以实现企业既定的各项目标。在财务系统中提供了全面的预算管理解决方案。按照“以销定运、以运定采”原则，制定以目标利润为起点的预算体系。平煤集团级预算编制内容如图所示： 通过长期全面计划的制定，来勾画企业未来经营的蓝图。 通过全面计划预算的协调平衡，对企业生产、销售、运输等环节进行系统规划，以确保实际经营活动协调有序进行。 通过年度计划预算的制定，可以作为集团进行成本费用控制的依据和利润（资产回报额）等的考核标准。 全面计划预算可以按金额、数量编制，包括成本计划、利润计划、资金计划等。 根据经营业务实际状况，可以进行某项计划的调整、变动，同时相关的计划相应自动地进行联动调整。u 应用架构指标制定汇总平衡预算分析集团总部指标下发预算编制预算执行预算执行预算编制二级公司指标制定上报汇总指标下发预算分析指标制定上报汇总预算执行基层单位通过在集团内所有单位应用“计划预算”系统，预算指标制定自上而下逐级下达，指标编制自下而上逐级汇总，实现“两上两下”的预算编制。对预算样表编制，为二级公司予留充足的空间：可直接以集团样表编制；也可参照集团样表、进行修改后编制；还可制定本级样表，下发给基层单位编制。对预算按照部门、单位或期间（季度、月度、旬）进行分解，横向到各级单位的所有部门，纵向到下级的所有单位。进行预算的实时监控，当实际发生数达到预算数的一定比例时，系统报警提示。执行严格的预算控制，对超预算支出，不予执行或依据审批流程进行追加审批。对预算的执行情况进行实时的统计分析，对计划实际数、同期数进行比较分析。u 逻辑角色设置企业在进行计划预算编制的过程中，往往会成立一个预算编制委员会，由预算编制委员会的委员来进行预算体系的建立，预算的编制以及相关的协调等工作。计划预算在编制的过程中，会牵涉到企业经营运做的各环节和各个部门，各部门负责人都要参与到计划预算的编制过程中来。逻辑角色角色职责预算编制委员会计划体系和预算内容的制定，以及各计划之间关系的制定。计划预算的编制。各部门主管计划预算的编制。公司董事会审批计划。各项业务环节执行者计划预算的控制。各部门主管企业各级领导预算执行情况分析。u 应用流程l 建立计划预算体系： 由企业的预算编制委员会来制定本企业的计划体系销售起点型。 财务把每一种计划预算都按照预算类型、预算对象、预算元素、预算周期等进行抽象和归纳。下表是财务所提供的主要计划预算的一览表：预算类型预算对象预算元素预算周期销售计划存货、存货分类、地区、销售结构、部门、业务员、。销售数量、销售单价、销售收入、销售成本、销售费用、销售毛利、。年、季、月采购计划存货、存货分类、部门、。采购数量、采购单价、采购金额、。年、季、月库存计划存货、存货分类、库存组织、仓库最高库存、最低库存、安全库存、期末库存、期末库存金额、。年、季、月生产计划存货、存货分类、。生产数量、。年、季、月人力计划人员类别、部门、工资项目、。人数、工资金额、。年、季、月设备计划部门、资产类别、。数量、折旧、新增金额、。年、季、月费用计划费用项目、部门、人员、项目、。分币种的金额、。年、季、月资金计划收支项目、现金流量项目、部门、。分币种的金额、。年、季、月财务计划科目、辅助项目、。分币种的金额、。年、季、月其他计划可以做专项计划，或者定额标准等等。金额、数量、。年、季、月 财务提供这些计划预算之间一些内置的算法，例如根据销售计划利用MRP算法得到生产计划和采购计划；根据销售计划、采购计划等利用收付款条件得到资金计划等等；此外还提供自定义计划之间的关系，例如根据收入计划编制费用计划等等。 从计划预算的是时间来看，财务提供长期规划、年度计划、和短期计划。即针对上述这些计划预算体系中的内容，可以编制3-5年的长远规划，也可以编制年度计划，还可以编制短期执行计划。可以用下图来表示财务的计划预算体系：l 编制计划预算： 财务提供了自上而下的分解预算和自下而上的汇总预算的编制方法。 自上而下的分解编制，就是由预算编制委员会先制定出总的计划，然后逐层分解到各部门。各部门对计划进行相应的调整后，再进行汇总。这个过程可能反复很多次。 自下而上的汇总编制，就是由各部门负责人先编制计划，然后汇总生成总的计划。预算编制委员会针对汇总计划进行调整后，再形成各部门的计划。这个过程可能反复很多次。 对于计划数据的生成，有如下几种方式： 通过预测得到。例如编制销售计划，可以基于多种预测模型进行预测，并综合各次预测结果得到计划数据。 通过公式得到。例如编制资金计划，根据销售计划和收付款协议，资金计划就能够自动生成。 手工录入。可以手工录入计划数据，或者手工调整计划数据。 对最终的计划，要经过公司董事会审批，审批后才能生效。 经过审批的计划预算，如果情况变化需要调整，可以通过调整程序进行调整，调整后生成新的版本。l 计划预算控制： 计划预算审批后，就对经营环节的各项业务运做发生了控制作用。 控制关系的定义，可以灵活地使预算控制以多种方式予以实现：钢性预算和柔性预算。钢性预算就是要按照预算严格执行，超预算就不能通过；柔性预算则在超过预算后，给出提示信息。总额控制和分项控制。总额控制就是可以对若干项预算项目进行综合控制，只要总额不超出预算即可；分项控制就是对每个预算项目都分别进行控制。 计划预算和审批流平台紧密集成。相应审批人在进行审批时，计划预算可以进行审批事项的判断，加强预算的控制作用。 此外，还提供了计划预算的预警功能。可以针对各项预算设置相应的预警条件，由系统自动检测，并及时生成预警信息传给相关负责人。l 计划预算分析： 提供了及时、灵活的预算分析。在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异常因素剔除的分析。 分析内容包括预算数与执行数比较分析，预算数多个版本之间的比较分析等等。 分析的方式在数字表示之外，还提供了多种图形分析。l 企业经营模拟： 企业进行计划预算的编制，就是为了描绘未来的蓝图，并以此来协调各部门之间的运做，进行考核和评价。 通过计划预算体系的建立，可以对企业的经营活动进行模拟。由于计划预算的内容含盖了企业经营活动的各个环节，且计划之间的关系完全是按照经营活动各环节之间的关系来设立的，因此通过对计划预算数据的编制，就可以模拟出企业的经营蓝图。 在预算编制的过程中，可以进行相关参数的调整，来模拟对企业的影响，例如销售价格的调整对企业利润的影响，收付款协议的调整对资金流的影响等等。u 功能实现应用级次 功能实现集团总部二级公司基层单位预预算编制程序功能1：消息中心，网上信息发布功能2：办公自动化，实现公文管理电子化1、以文件或通知的形式，下达预算编制指令。2、消息中心阅读信息，查阅相关文件。3、消息中心阅读信息，查阅相关文件样表编制4、可以制定集团统一的预算样表发送样表5、将样表格式进行下发样表编制6、可直接按集团下发的样表制定计划，也可参照集团下发的样表格式，进行修改，作为本级和下级样表。发送样表7、下发下级样表8、接收样表年度计划编制发送计划9、编制年度计划，上报计划年度计划编制发送计划10、对基层单位计划进行初步审核、综合平衡，编制本级计划；并将本级汇总计划上报集团年度计划编制批复计划发送计划11、对二级公司计划进行汇总综合平衡，编制集团总预算；并将对二级公司的批复数作为指标下达接受计划批复计划发送计划12、按照上级下达的指标，进行测算平衡、与基层单位谈判，确定基层单位计划预算数；将确定的预算数上报集团批复计划发送计划13、再次汇总二级公司计划，最终确定集团总预算及各二级公司预算。与关键二级公司采取签合同方式，其他公司以文件形式确定计划接受计划分解计划批复计划发送计划14、接受集团年度计划；并可分解为季度、月度计划下达到基层单位。接受计划计计划执行计划控制计划预警对成本、费用发生数、累计数执行严格控制（相关单据不予保存，或按审批流程设置，进行特批处理）、或预警提示。计划执行情况查询可以实时查询计划预算执行数据情况计划分析可以对计划数、执行数进行完成情况分析、对比分析，出具相应的分析表，并可将分析结果转化为图形。n 资金管理方案平煤集团公司已经形成了一套比较规范的资金管理办法，采用“内部结算中心”高度集中的模式，对集团公司内部资金实行统一结算、统一融通、统一信贷，对集团公司内部资金管理进行组织、协调、监督和控制。应用财务系统后，结算中心在资金结算、资金融通、监督与反馈等方面的职能将得到更进一步发挥和提高。u 资金计划为了有效利用资金，结算中心依据各分子公司提出近期资金计划，进行资金的预测，可进行短期或中长期的资金预测，资金预测的结果在时间轴上顺序展开，使决策者事前及时准确把握信息，何时需要投资、何时需要融资，为筹投资管理决策提供依据。资金计划流程如图所示：流程说明 通过财务的计划预算系统进行资金计划预算表的上传下达，批复等工作，避免手工的操作，使资金计划简化。 各分子公司必须在每月25日前，向内部结算中心报送次月的内部结算中心资金收支计划。 结算中心每月根据生产、销售等情况，对运销公司核定货款回收计划。 内部结算中心视资金状况汇总平衡资金收支计划，报集团公司总会计师审批。 于每月1日下达分子公司货币收支计划。u 资金结算l 帐户管理： 结算中心对内部单位的帐户情况如图： 由结算中心统一在商业银行开设帐户，帐户管理权归结算中心。 结算中心管理集团所属单位内部帐户开立工作，执行严格的开户审批手续。 结算中心对内部单位存款帐户实行严格的赤字控制，无存款帐户停止一切支付业务，系统自动执行限制超作。 对现金帐户实行最高限额控制。经核定的严格控制的库存现金限额，系统自动进行超额严格控制。 对违反结算纪律且情节严重，经集团领导批准，执行对帐户在一定期间（一周、一旬、一月）的冻结控制。l 内部结算使用凭证：内部转帐（结算）凭证结算流程：流程说明： 集团内交易内部客户和供应商在结算中心有对应内部账户； A： 销货方（内部供应商）开具票据传递给收货方（内部客户），传递方式可采用随货同行、业务员送达、邮寄等方式。同时生成销货通知单供内部客户签收； B： 收货方根据检验确认后的入库单及收到的签收销货通知单，同意付款，如拒付，须有正当理由； C： 销货方生成应收单（内部转帐结算凭证）； 结算中心根据收货方确认的销货通知单协同生成“划账结转单”，并审核转账； 结算中心审核转账后的“划账结转单”，购货方协同生成“内部付款单”； 结算中心审核转账后的“划账结转单”，销货方协同生成“内部收款单”； 购销双方将内部收付款单与应收应付单核销；相关单据经动态会计平台生成记账凭证。形成如下图的帐务处理:注：销货方除传递销货通知单供收货方确认外亦可先根据销售发票生成应收单后再将应收单传递给收货方，供收货方克确认，结算中心根据确认后的应收单协同生成划账结转单，随后的操作不变。l 外部结算 各基层单位以现金，转帐支票等方式收到货币资金时，应将交款单和各类票据及时上交内部结算中心。 内部结算中心依据进账单增加相应单位的内部存款。 基层单位若需要办理托收承付等业务时，向内部结算中心提交对方单位的详细结算信息，结算中心代办托收业务。l 兑换货币。 各单位在实际对外付款，提取现金前，必须根据内部结算中