三一集团采购管理研究论文-毕设论文.doc

xxxx学院201x届毕业论文（设计）
一、 引言
随着经济全球化进程的加速，企业面临的竞争越来越激烈。为了增强自身的竞争实力，企业除了在硬件上努力提高，在管理上也积极采用新的理念。20世纪80年代供应链管理思想的出现，在西方引起了强烈的反响。很多大型的跨国企业，如沃尔玛、戴尔等纷纷引入了现代供应链管理的思想，供应链管理的变革在采购，生产，销售等环节都取得了巨大的成功。采购活动作为制造企业生产，销售的源头，对企业的降本增效有着巨大的影响，但是却一直是国内企业的薄弱环节，在我国在与国外企业的竞争中国内企业也充分意识到供应链管理变革的重要性。
本文的研究对象三一重工是国内的一家大型工程机械企业，作为国内工程制造企业的翘楚，三一重工一直面临着美国卡特彼勒，日本小松等国外大型跨国企业的挑战，而采购管理则是三一管理体系中一个大的缺陷，这个缺陷在国内工程机械制造企业中有典型的代表意义。本文以三一集团作为例子，分析了其采购体系的缺陷，并将其同国际领先的采购体系进行对标分析，并用现代供应链管理思想对其解决方法提出意见。希望为制造业的采购管理提供参考意见。
二、三一集团采购管理的现状及存在的问题
（一）机械工行业宏观背景分析
1.2011工程机械行业发展前景
近年来，国内基础设施建设蓬勃发展，中国工程机械已经形成了一个完整的制造体系，即市场化运作的工程机械研发，生产制造和销售体系。中国已成为世界工程机械生产大国和主要市场之一，年销售额规模位居世界第三，主要产品年产量位居世界第二。
2011年中国工程机械行业发展良好，虽然在国家房地产宏观调控政策的影响下，工程机械发展速度将有所回落，但工程机械发展前景仍然可期，从国内形势来看，国家发展战略性新型产业将成为工程机械新的增长点。 “十二五” 期间，工程机械行业全球化服务面临新机遇。各工程机械企业要扩大“走出去”进程，提高全球化服务水平，在我国对外承包和同额保持增长的大环境下，利用这一有利条件，扩大工程机械出口。“十二五”期间，低碳经济，绿色化、人性化和安全性将愈加受到重视，行业标准将进一步提高。根据中国工程机械协会的相关预测，“十二五”期间，预计2015年中国工程机械市场需求将达到9000亿元人民币左右，2011年至2015年每年递增约17%。预计到2015年，国际市场对工程机械的主机产品需求量将达2000亿美元以上。
2011年的工程机械行业基本面将保持良好。水利建设、保障性住房和高铁是2011年中国工程机械行业的三大热点。保障性住房建设的加快将促进对混凝土机械的需求。建设部表示，各地土地出让金中不低于10%的收益要用于保障性住房的建设，这将保证2011年混凝土机械仍然具备一定的增长空间。此外，高铁的建设也将直接拉动汽车起重机的需求。根据铁道部的规划，2011年预计全国铁路安排基本建设投资7000亿元，这将直接拉动工程机械尤其是汽车起重机的需求。
2.工程机械行业供应商分析
工程机械行业的供货商的产品主要集中在两个大的方面，整机产品主要集中在：挖掘机，装卸机，推土机，平地机，铲运机，压路机，摊铺机，养护机械，起重机，升降机；配件类主要集中在：易损件，底盘件，液压件，结构件等产品上。
而我国的供应商中，中，小型企业占比例最高，在工程机械行业集中的江苏等地，每个区域都集中了行业的一些供应商：贸易型企业与区域代理经销为主；销售型企业占到了42%，占有最大的市场空间（见表1）。
表1 供应商产品类别，所占比例及买家类别
产品类别
所占比例
对应买家类别
挖掘机
18%
建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司
装卸机
11%
建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司
钻机
3%
建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司
混凝土机械，泵车
7%
建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司
起重机械
2%
建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司
推土机
7%
建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司
压路机，平地机
8%
建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司
摊铺机
3%
建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程，招标公司
破碎机，铣刨机
7%
建设工程，路面工程，招标公司
升降机
4%
建设工程，超市，仓库
斗齿
4%
建设工程，桥梁工程，建设基地，路面工程
叉车
5%
建设工程，建设基地，招标公司
液压件
4%
工程机械配件
其他
16%
矿产机械设备，机械工业产品
3.工程机械行业买家分析
工程机械行业中，买家会员类型主要以建筑工程商、配件采购商为主，占到了46%。路桥公司、公路局、市场养护、水利、电力、石油、化工也占有一定的比例，这些单位以采购整机类为主，整机的使用寿命较配件类产品相比要长很多，所以整机类用户采购金额虽较高，但采购频次远低于配件类的经销商、代理商。
从工程机械行业的买家询盘数据来看，2011年以来，工程机械配件买家询盘产品排行首位的为斗齿，其次为油管接头，滤清器，液压马达和底盘件。斗齿在配件类产品中有着巨大的市场需求。对于大型设备产品（招标）来说，路面养护机械，铲土运输机，起重机械，柴油发电机组采购量较大，由于整机金额，产品质量都是买卖交易中的重要因素，所以大部分施工单位都采用招标渠道选定优质的供货商。工程机械行业中，买家的主要采购区域集中在华东地区，其次是华南，华北，西南地区等等。
对于买家而言，产品的质量的要求是最高的，售后服务也要跟得上，有问题能及时解决的话即使价格贵一点也无所谓。对于卖家的信用度，第一次合作的话要做多方面的考察，但是对于一个信用度好的企业就希望达成长期性的合作。
（二）三一集团的基本情况
三一集团有限公司始创于1989年，是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。
二十年来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。2007年，三一集团实现销售收入135亿元、利润40亿元，成为建国以来湖南省首家销售过百亿的民营企业。2010年 实现销售收入约500亿元。
2008年，尽管受金融危机影响，三一仍然延续了以往的增长，全年实现销售209亿元。三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售，产品包括建筑机械、筑路机械、起重机械等25大类120多个品种，主导产品有混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、沥青搅拌站、压路机、摊铺机、平地机、履带起重机、汽车起重机、港口机械等。目前，三一混凝土输送机械、履带起重机械、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位，是全球最大的长臂架、大排量泵车制造企业。三一重工已通过国家ISO 9000质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全体系认证和德国TUV认证。
（三）三一集团采购工作现状分析
1、三一集团采购模式以及采购产品分类
在三一的发展过程中，高度集中的采购管理模式曾经是三一快速发展的重要
驱动力。

图1 三一集团采购发展情况（来源：公司网站）
三一重工的管理方式一度高度集权，但是自2002年起企业开始逐渐进行管理变革，2000年投资成立印度公司，后建立生产基地。2003年果断进行了企业重组，上市并进行了产业扩张，成立了客车，汽车和重机公司，成立了5个事业部，适当放权后企业顺利度过了危机。随着内外部环境的变化，三一重工不断调整管理模式，提高管理水平。但是三一重工在多元化发展上并没有获得成功，于是三一集团将重工作为其竞争力和发展基础。2005年股权分置改革试点成功，2006年66米世界最长臂架泵车成功下线。2008年，引入六西格玛管理，开展精益制造变革。公司实现全年出口34.64亿元，同比增长108.89%，初步完成了国际化战略布局（见图1）。
历史上，三一曾经对价值超过采购总额80%的物资进行集采集购的高度管控。三一重工集中采购的核心部件及高价值部件占采购总额的80%，这些物料包括了与生产紧密相关的液压件，金属类，电子电器，回转支承，引擎和传动装置等。这些部件都属于高价值部件或者核心部件，对于此类部件，三一重工采用了集采集购的高度管控的采购方式。这样集采集购的方式能够最大化采购协同效应，提高供应商议价能力，降低采购运营成本。同时，集采集购的采购方式可以提高企业运作透明度，降低基层采购人员暗想操作的可能性。第三，高度集权的总部定位也决定了采购的集中化。
2、三一集团内部采购部门情况分析
随着企业的高度发展，高度集中的管控模式在效率上的问题日益突出。采购组织结构问题渐渐浮出水面。

图2 三一集团集中采购组织架构
三一重工的集团采购部按集采品类分为集采品类组1和集采品类组2，集团事业部又分为上海，北京和昆山基地，对于集团采购部来说，两个集采品类组无法对各事业部，各生产基地的订单变更工作进行有效协调（见图2）。会对集团的采购产生一些不良的影响。这样的组织结构远离了实际生产，协调起来也相当的复杂，直接影响了生产的效率。所以制造基地不得不安置大量库存，以确保物资正常供应。生产订单的变更造成的物资采购变更无法及时得到协调。物资发生质量，配送等问题，较难通过采购员进行协调沟通。各事业部得采购部门对于集团采购部没有直接汇报关系，当集团采购员远离工厂时，集团内购部对各生产基地采购基础数据采集的效率以及准确性都会受到一定的影响。
三一集团在组织结构上的问题主要存在于集团商务部和事业部之间，以及集团商务部和其他部门的协调不足上。集团商务部和事业部之间的联动不足，使得集团商务部对事业部管控的有效性难以实现，集团和事业部的职责职权划分尚未厘清和优化。而集团商务部和其他部门（如质量）的协同不足，商务部对采购活动的早期（如研发）介入不足也给三一的发展带来了阻碍。这两个问题带给了三一重工的第一个挑战就是如何更好的处理水平和垂直关系，既发挥集团资源共享的优势，又发挥事业部的自主能动性，确保集团商务部管控的有效性的实现。
这样的采购组织构架使得在三一重工内部，采购部门和生产部门，销售部门，研发部门之间的信息集成度低，直接导致协同困难，也就造成了采购效率的下降。而对于企业的采购工作来说，预测和快速反应是保证采购质量的关键。
一般而言，预测主要是由销售部门来完成的，现代社会，每个行业的竞争都非常激烈，市场环境变化速度也很快，想要准确的预测销售量是一件非常困难的事情，再者，出于自身利益的考虑，销售部门一般都会在销售高涨的时候调低预测，在销售低迷的时候调高预测，这样就更增大了预测的误差。
在预测的准确度无法保证的情况下，快速反应就成为保证采购质量的关键。而快速反应的关键就在于企业内部的信息集成。
采购部门与销售部门不能做到信息的及时沟通，采购部门不能参与到销售部门的预测和计划的制定中去，所以没有办法在第一时间对销售变化作出反应，也不能根据市场变化对销售部门提出合理的意见。
采购部门和制造部门也缺乏有效的沟通，制造部门只是凭领料单去仓库领料，采购部门对制造的实际用料情况不清楚，不能与制造部门同步工作。
采购部门与研发部门也存在沟通问题，由于研发的不确定性，导致了研发部门交给采购部门的试产清单常常需要持续的修改，而这样修改过的订单如果没有及时的通知采购部门就会使采购部门采购来不需要的物料，或者不得不不停的补发订单，这样采购成本也会居高不下。
三一集团的各个部门之间各自为政，缺乏相互的沟通，采购部门无法做到快速反应，只能用库存来保证生产，这就使得其采购库存居高不下。而库存占用的公司的巨额资金也经营带来了巨大的财务风险。
09年以来一定程度上的权利下放是三一重工采购职能变革的主要方向。三一重工的权利下放主要表现为在供应商库存获得协同效应的前提下下放技术特殊性较高的品类，将一定比例战术，操作性职能下放或外包，提高采购整体运营效率。技术性高的产品采购权利下放，能更好地利用事业部技术人员的技术能力管理采购，而操作性职能的下放能使采购职能更快地响应生产变化，将集团采购部门从事务性及工作中解放出来。第二个改革的方向就是核心部件向内部生产转型。三一重工的底盘目前大量的向奔驰等一线品牌采购，议价能力弱，采购价格高等诸多问题，对此三一重工决定加大底盘等核心部件的内部生产能力，并在新车型平台上大规模使用。这样的转型作为三一重工大供应商战略的一部分，提升了对大供应商的议价能力。通过内部生产化重新统一技术规范，实现了技术规格的削减并培养了企业核心技术竞争力。第三个举措就是进一步迈开三一的全球采购的步伐。三一重工在香港，北美等地建立采购基地，大力支持高技术产品和低成本原材料的进口。这样不仅降低了本土生产基地的海外采购成本也支持了企业全球化生产，运营布局的进一步扩张。
3、三一集团外部供应商情况分析
对三一重工来说，如何更好的从供应商的开发和管理上实现采购成本，质量，交付和服务的提高，达到三一未来1000亿的发展目标对供应链的可靠性，响应度和灵活性的要求是另一个需要解决的问题。
针对供应商的问题，就三一重工的采购外部环境来说，它面临的是多供应链交叉形成的供应链网络。这样的供应链模式使得三一重工与上游供应商信息的集成变得异常复杂。
首先，三一重工的供应商队伍素质有待提高。在三一的发展中，由于供应商选择而导致的质量问题相当严重，在选择供应商的过程中，相当一部分供应商队伍只是就近产生，而非优选。
这种情况主要是出现在价值不高的物品的采购上。这类供应商主要是三一重工各个事业部所在地的中小型供应商。在这样的供应链环境下，三一重工处于明显的核心地位，但是三一重工缺乏对这些供应商的成本和流程分析只是一味的压低价格。以价格为标杆来进行采购活动。为了得到三一重工的订单，这些供应商确实降低了价格，但是价格的降低却是以质量水平和交货水平的降低作为代价。三一重工只是简单的对供应商下订单，不关心供应商的采购，生产和生存状况且有时还在付款环节一拖再拖，甚至出现供应商无法拿到货款的情况。三一重工利用自身的强势地位在价格，成本，风险上对中小型供应商的挤压不仅打击了弱势企业，企业形象的降低无形中也增加了供应链整体成本，影响了供应链的竞争力。
其次，三一重工与供应商的关系松散，缺乏战略合作关系。集团层面对供应商的管理还流于形式，并没有深入的发展，并且交易型的供应商居多，缺乏战略合作伙伴。
对于在供应链上处于核心地位的实力雄厚的国内外大型企业或者关键部件的生产商，三一重工处于被动地位。从价格上而言，三一重工无法得到最优惠的价格。由于采购品类的特殊性和技术性，这些采购品类的生产厂商大都在海外，这样就使得采购的周期包括了生产，运输，入关等时间，由于交货时间长，因而未知因素就更多，延期交货现象时有发生。这些情况说明，三一重工和这些供应商没能进行深度合作，信息交流不足。三一重工不知道供应商的生产和库存，供应商也不知道三一重工的销售，生产和库存。
对于和三一重工实力相当的国内外厂商，三一重工和供应商都试图在博弈中取得优势。对于这样的供应商，三一采取的主要采用招标的采购方式，并且价格是招标的重要指标。在这样的招标环境下，供应商并不清楚三一重工的购买意图和生产，库存情况；三一重工也不清楚供应商的成本结构和质量体系。博弈的结果通常是供应商无法从三一重工获得最大的利润，三一重工也无法以最低的价格获得质量最好的产品。这样的情况就导致三一重工一直保持几家供应商同时竞争的采购政策，不使用独家供应商制度，而由于公司以价格为导向，几家供应商确实争相降低价格，但是质量的下降与交货的延迟也变得无法避免。再者，供应商不知道三一重工的销售，生产和库存情况，无法对三一重工的销售，生产和库存情况作出灵敏的反应，为了弥补自身的损失，只有把相应的损失转嫁到下游企业，这当中也当然包括三一重工本身。这也是因为三一重工与供应上缺乏战略合作而造成的。
三、国际领先工程机械行业企业经验借鉴
（一）国际领先企业采购组织成熟度分析
国际领先企业在提高自己竞争力的时候，也在供应链管理环境下不断进行新的采购模式的探索，采购组织的发展可以用采购组织的成熟度来衡量。采购组织
图3 采购组织成熟度曲线
的成熟度分为四个阶段（见图3）。随着采购组织成熟度的提升，采购的效率也将逐步提升。初级阶段主要存在于服务业等。这个阶段只能实现有限的成本控制，采购高度分散化，资源集中在交易环节。第二，三阶段分别为基础阶段和高度发展阶段。工程机械国际领先企业已经基本达到第三阶段。达到基础阶段的采购能够对标准物资实现集中化采购，资源集中在主要供应商的议价，交易环节也逐步自动化。第三个高度发展阶段供应商筛选标准实现了技术价格指标的平衡，采购与研发，生产，营销更紧密的结合，在这个阶段供应商数量规模优化，实现品类垂直管理和采购全职能管理。而汽车行业接近的最佳实践标准要达到的标准为采购战略与集团战略的高度配合，供应商管理高度基于供应商绩效评估和采购运营组织流程最优化。
特雷克斯，小松，卡特匹勒等工程机械国际领先企业都走在采购管理变革的前沿。而三一采购管理与行业最佳实践的对标分析可以看出三一在四个采购管理层次上的差距（见图4）。

图4 三一采购管理与行业最佳之间对标分析
（二）特雷克斯在采购组织架构上的设计经验
特雷克斯采购管理分为集团采购部和分子公司采购部（见图5）。特雷克斯在集团采购部成立采购技术中心。采购技术中心分为采购信息中心，工程技术中心，低成本国家采购中心和知识中心。采购信息中心主要负责采购成本分析和集团降本统筹。工程技术中心主要为品类经理提供技术支持，牵头工艺标准化，降低产品采购复杂度。在采购全球化的浪潮下，低成本国家采购中心会发掘新兴供应商，负责采购物资进口。知识中心则负责采购最佳实践收集及采购培训。除此之外，特雷克斯还任命7大全球品类经理，及各地区品类经理，定期以项目制方式协调各子公司采购员完成将本目标。
在地区品类经理协调下各分公司采购部门执行降本项目，各分公司采购员在

图5 特雷克斯采购管理特点
原有直接向区域公司采购经理汇报的基础上，间接向地区品类经理汇报。
（三）小松在物料分类管理上的先进经验

小松的集中采购组织框架包括其他部门，系统本部和产业机械实业部（见图6）。

图6 小松的集中采购组织框架
小松的集中采购特点可以概括为两点。首先：小松将采购物料分为A（核心部件）B（大宗共通材料）C（一般部件）三类。采购本部负责全球采购战略的制定以及A，B类物料的采购，C类物料则由各下属企业自行采购，但总部会通报价格及供应商信息。其次，小松全球都有一套物流支持与管理的信息平台，支持采购相关订单管理，物流配送，可对供应商和物流服务商进行分类评估考核，优胜劣汰。
综合评估小松的集中采购组织框架和小松采购特点我们可以看出，大宗采购的集中有很大的成本节省空间：核心部件（战略部件）的采购应有总部高度控制以降低受控于供应商的风险。总部需要对采购的物料进行分类，并推进采购物料的标准化和通用化。
（四）卡特匹勒在采购管理上的先进经验
卡特匹勒采购模式的架构/分工分为战略采购部和分公司（见图7）。
图7 卡特匹勒采购管理特点
卡特匹勒的采购战略模式中，战略采购部是直属卡特匹勒总部管理，在各地分公司，合资公司设采购部门和物流部门，战略采购部也负责供应商管理（选择，评价，数据维护，解决冲突，寻源），供应市场研究，合同签订，采购策略制定等工作，不进行操作采购。分公司设自己的采购部，进行操作采购，非集中采购部分供应商管理等工作。战略采购部还管理质保部，质保部人员能够就生产中的问题做出准确判断，从事前，事中，事后三个方面保证生产质量。
卡特匹勒采购模式有其自身的特点和优势。
首先，卡特匹勒的这种采购模式对质量控制十分过硬。全面的质量管理，现场发生问题，相关人员要立即赶赴现场寻求解决方案，未解决前采购部门会冻结相关物料采购作业。卡特匹勒也会定期不定期的派出专家赴各供应商厂家进行检查，针对有质量缺陷的厂家，帮助其进一步改进生产技术，最终实现质量稳定。卡特匹勒对故意隐瞒质量缺陷，降低质量标准以期瞒天过海的供应商，采取严厉罚款，终止合同进行惩罚。
其次，卡特匹勒专注总装生产线：卡特匹勒（徐州）公司逐步将大量自制件工序分包出去，仅有一条焊接生产线没有外包，公司保留总装生产线。
第三，采购人员素质高：卡特匹勒采购工程师都是机械专家，能熟练看懂各种设计图纸，能根据产品型号区别采购物料的类型，供方选择由采购部门负责。
第四，卡特匹勒实施独家供应商制度。
四、基于现代SCM思想的采购优化设计
（一）三一采购管理模式及品类优化设计
1、从采购模式上对采购优化的研究
要对三一的采购管控模式进行新的设计，我们就要研究现在三一的采购模式，以及对未来可能的采购模式（见图8及表2）。
图8 三一目前采购模式及未来两种可能采购模式
表2 从集团和事业部层面对采购模式的探讨

目前模式：集采分购式
未来模式一：集中领导式
未来模式二：集中式
集团商务部
主要起协调管理职能
1. 集团集采物资的招标
2. 采购业务/供应商信息管理
3. 协调事业部各品类采购业务
牵头管理各事业部品类的“采”业务
1. 牵头管理供应商市场分析
2. 牵头领导供应商挑选和谈判
3. 管理供应商
集中管理各事业部某品类“采”和“购”的业务
1. 牵头挑选供应商
2. 牵头分析供应商市场
3. 合同谈判
4. 管理供应商
5. 采购计划制定及实务管理
事业部商务部
不按品类进行划分职责，对事业部采购经理负责
1. 分析供应市场
2. 牵头挑选供应商
3. 磋商合同
4. 管理供应商
5. 牵头并执行物资购买
按品类进行划分职责，对集团品类经理直接负责
1. 协助品类经理进行供应商市场分析
2. 参与供应商挑选
3. 本地谈判
4. 采购计划制定及实务管理
按品类进行划分职责，对集团品类经理直接负责
1. 收集数据和支持品类经理
2. 沟通并执行合同
3. 执行品类经理物资购买命令
2、从职能分类上对采购优化的研究
要确定三一集团总部层面上需要强化的职能，就要从集团商务部职能上的品类管理，价格管理，招标管理和流程管理四个方面着手，我们需要清晰的理解这四个职能管理所包含的职责才能确定需要强化的方面（见表3）。
表3 集团商务部职能包含的具体职责
职能
品类管理
价格管理
招标管理
流程管理
职责
1.建立采购品类相关的战略
2.开发，认证供应商
3.招标，谈判，比价
4.协调供应商发展项目
5.管理供应商关系
6.制定目标，推动实施并检测绩效
1.成本模型和分析方法的确定
2.要素市场成本追踪
3.对物料价格进行定期的审核
4.物料采购价格的核定
5.物料价格的调整和监督执行
1.建立和完善认证供应商数据库
2.对集团层面集中统一的物料实施集团层面的招标工作
3.对事业部的招标，比价等进行集中统一的组织和管理
1.负责建立和健全相关的管理流程和操作规范
2.合同的规范，存档，追踪
3.对事业部的流程进行监督
4.检查合同的签订和执行情况
5.组织采购体系的相关培训
在这四个职能管理所包含的职责中，品类管理中，三一集团需要强化的是开发，强化供应商以及对供应商关系的管理。而在招标管理和流程管理中，建立和完善认证供应商数据库以及负责建立和健全相关的管理流程和操作规范。
此外，根据SCM的管理理论，质量管理和供应商的发展也被提到了集团商务部职能增加上。
3、制定相应的优化设计方向
（1）根据采购管理体系框架制定战略组织的优化设计方向
一般采购管理体系框架有四个层次（见图9）。
图9 采购管理框架体系
针对这四个层次，三一制定了相应层次的改进方向。
在采购管理战略层面上，三一要确定未来采购组织在公司的定位。要将采购组织的定位从成本中心向价值中心转变，也要确定采购变革的发展目标和蓝图。除此之外三一还要确定未来的物料供应战略，这其中还包括了三一以前并不重视的后向供应链战略。
在组织与职能层面上。三一首先要对物料和供应商合理分层分级，合理确定集团商务部管控的重点。强化集团商务部的品类管理，成本核算，质量管理，供应商管理，供应商发展等战略采购功能，设立和强化相应的职能。三一还要加强集团商务部对事业部商务部的联动和垂直管理功能。
在战略采购与品类管理上，要优化战略采购和品类管理流程，提高集团层面对重点品类的介入的深度和监管力度。要加强集团层面的供应商管理流程，为发展战略供应商做准备。而在计划和日常采购作业上，着重厘清商务部门和其他部门（研发，生产，销售，质量，物流）协同作业的节点。
对第四级管理层面来说，在加强物料和供应商管理的信息基础工作上（如物料编码的统一）的基础上，提高IT系统对采购的支持。绩效管理上，对集团和事业部关键岗位的采购工作人员确立系统有效的考核体系和绩效指标，在集团和事业部层面上提升降本增效积极性。此外，三一还要建立符合自身特点的培训体系，促进商务人员知识，能力和职业精神的全面提升。
（2）根据物料进行ABC分类确定集团物料管理优化设计方向

图10 三一物料ABC分析分级管理体系
三一将各品类的物料进行ABC分类（见图10），从而确定了集团物料管控的重点。按照物料价值和管控力度进行ABC分类。对于A和B类物料，进行集团层面的高度的垂直管理。集团管理部制定统一的品类战略和价格模型，管理部组织集中招标，并且对供应商进行统一的管理。而对于C类物料，集团层面将实行职能上的监督管理实现权利下放。管理部制定统一的品类战略和价格模型，而事业部将成为战略和竞标的主体，管理部对采购活动和供应商管理进行监督考核。
（二）供应商管理流程及相关环节优化设计
1、供应商管理流程分析
对采购流程进行梳理和确定优化方向以后，我们需要进一步的关注供应商的管理。对供应商的管理流程主要包括了四个环节。
第一：细分：即细分供应商，对与供应商的关系和管理重点进行优先排序。
第二：发展：与供应商进行沟通，并开展与其的关系。对供应商提供培训与 支持，并且优化流程和系统。
第三：评估：评估供应商的历史业绩，评估供应商与自己未来战略的一致性，此外也需要评估与供应商的关系。
第四：提升：发现与供应商共同发展的机会，确定总的发展目标和分解这些目标，规划未来的行动，最终达到双赢。
而战略供应商的管理和发展流程主要包括供应商的评估和发展。其主要活动包括细分及评估供应商（见图11）。
图11 供应商评估和发展主要活动示例
对供应商进行分类，确定集团管理层面的供应商管理。
2、三一的供应商分级管理体系优化设计方向

图12 三一供应商分级管理体系
三一对于面临的来自于供应商管理的挑战，决定对供应商进行分类管理，确定集团层面的供应商管理重点（见图12）。
三一综合分析了供应商的创新能力以及技术能力；运营绩效（如成本，交货的按时性等）；每年采购的数额，以及采购的分布情况（按业务单元，产品服务，地理区域）等因素将与供应商关系的战略意义分为四个“战略性”“利用”“瓶颈”“非关键性”四个层次。按供应商的数量，市场能力，锁定支出，对风险的共享，对投资成本的共享等因素将供应商的关系吸引力划分为“低层次的共同利益”“买方力量”“供方力量”和“高层次的共同利益”四个层次。并由此最终将供应商细分为S,P,L三个级别。S为战略供应商，P为优选供应商，L为列入名单的供应商。而集团管理部得重点将放在S级和P级的供应商身上，事业部得管理重点则是L级供应商。
集团管理部将与S级的供应商发展长期的，基于信任的关系。这样的合作关系，是风险，收益以及创新的共享。三一也将与这个级别的供应商进行持续的联合流程改进，实现双赢。
对于P级的优选供应商。三一确定的是与其的中期合作关系。三一将鼓励这
个级别的供应商参与到产品的开发中来。三一希望提高这个级别的供应商的效率，实现接口的优化和联合成本的削减。另外三一也将启动更多的供应商开发项目。
事业部的管理重点则放在了L级供应商。这些供应商与三一大都是短期的关系。这些供应商只要能满足三一的需求（合规），产品质量合格，能够及时交付，并且达到成本合规就可以入选。事业部将系统控制和协调与这些供应商的关系而不再由集团管理部负责。这样的权利下放将大大提高集团管理部的工作效率。
（三）三一集团供应商绩效管理优化设计
1、三一集团供应商绩效管理
三一集团现阶段对供方管理流程（供方业绩管理）是为了全面衡量供应商的业绩，定期与供应商沟通，并将考核结果作为制定采购战略的依据之一。
流程管理设计到的部门包括总部/分子公司采购部，总部/分子公司研发部，总部/分子公司质量部，总部/分子公司生产部。采购，研发，质量，生产部门全部都涉及到流程管理中。
三一集团的供方管理流程主要包括三个大方面。
第一， 制定供应商业绩记分卡。
结合采购战略报告，由研发部，质量部，生产部草拟关键业绩指标和各业绩指标的评分标准，交采购部统一筛选制定关键业绩指标和评分标准。
采购部结合各关键业绩指标的相对重要性，制定各关键业绩指标的权重，形成供应商业绩积分卡的模板。
第二，向供应商宣布记分卡，包括各项关键业绩指标的定义，评分标准，实施细则和各项制度，确保供应商充分理解。
第三．填写供应商记分卡并定期分析供应商业绩。
2、三一集团供应商绩效管理的优化设计方向
针对三一集团对供应商的绩效指标考核，基于现代SCM管理经验的借鉴，三一可以由采购部门牵头，由各相关部门协助提供数据，计算供应商各项关键业绩指标的得分，填写供应商业绩记分卡。对于常年采购的品类，建议至少每季度填写一次记分卡，同时向供应商宣布得分情况。
在制定采购战略时需要研究供应商市场，建议至少每年分析一次现有供应商的全年业绩，作为采购战略制定的依据之一，并向供应商回馈考核结果，提出改进意见。再根据需要，淘汰不合格供应商。
在供方流程管理中可以设置如下的关键模板（见表3）。
表3 供方流程管理绩效关键模板
指标分组
关键业绩指标
定义
计算方法
信息来源
质量
进货检验退货率
IQC退货的物料
=∑退货原材料批次/∑交货原材料批次
IQC
生产失效率
经过IQC检验后在生产时失效的物料
=∑线上失效的原材料/∑上线物料
IQC，生产部
严重质量问题频率
一年内发生的严重质量问题
=导致大于XXX的损失的质量问题数量
生产部
交货
及时交货率
既定交货日期的订单的及时交货率
=既定日期及时交货批次/总订单批次
SAP，库存
完整交货率
无问题交货的比率
=无问题交货批次/总订单批次
SAP
服务
计划变更后及时交货率
修改交货日期的订单的及时交付率
=修改日期及时交货批次/总订单批次
SAP
技术支持
是/否

研发
根据新的管控要求，确定三一集团采购流程优化方向，在集团层面和事业部层面，都需要从品类管理，战略采购，供应商管理和日常采购运作四个方面进行分析，并确定需要新增的工作制度和规范以及需要强化的工作制度和规范（见表4）。
表4 集团与事业部层面四个战略级别的流程/规范
类别
集团流程/规范
事业部流程/规范
品类管理
1. 物料分级管理制度
2. 品类管理流程和规范
3. 认证供应商管理流程
1.认证供应商管理流程
战略采购
1. 采购战略制定和实施流程
2. 供应商开发流程和规范
3. 招标工作规范
4. 询价比价规范
5. 大供应商管理规范
6. 制定供应商谈判流程
1. 招标工作规范
2. 单一供应商管理规范
3. 询价比价规范
4. 供应商开发流程和规范
5. 制定供应商谈判流程
供应商管理
1. 供应商分级管理规范
2. 供应商考核流程和规范
3. 供应商发展流程和规范
1.供应商绩效追踪和申报制度
日常采购运作
1.合同监督管理规范
1.合同制定和执行规范
2.采购结算规范
在三一集团采购流程优化中，集团层面上，新增了“物料分级管理制度”“品类管理流程和规范”“采购战略制定和实施流程”“大供应商管理规范”和“供应商分级管理规范”，强化了“供应商开发流程和规范”。在事业部层面上，则重点要求强化“认证供应商管理流程”“单一供应商管理规范”“询价比价规范”“供应商开发流程和规范”“指定供应商”谈判流程等实操性很强的业务流程。
3、三一重工绩效考核指标的优化设计方向
除了对供应商的评估与发展以外，三一也同样关注绩效的考核。对于绩效的考核，三一基于利益联动的原则，设计了商务部管理考核指标和业务考核指标。(见表5)。
表5 商务部与业务部考核指标

考核指标
考核频率
集团商务部
事业部商务部
业务考核指标
交付
供应
月度
60%
30%
成本
年度采购成本下降比率
年度
50%
50%
质量
物料质量（投诉，停工停产）
月度
60%
40%
管理考核指标
招标
制度执行情况
月度

100%
采购流程
合同签订执行情况
月度

100%
供应商管理
供应商信息管理情况
月度

100%
新供应商开发
新供应商开发情况
月度

100%
信息
数据和信息的完整性
月度

100%
（四）三一采购培训体系优化设计
除了对采购管理体系进行再造以外，三一集团根据知识和能力的双重要求，设计了适合自己的采购培训体系。
三一集团的采购培训体系分为基础培训和高级培训。
基础培训主要包括供应市场分析，七步采购方法，电子采购，谈判基本功的培训。
高级培训主要包括采购战略，采购分析工具，成本回归分析，以价值为基础的采购，采购最佳实践，大供应商策略。
三一集团希望通过新的采购培训体系，提升员工的知识与能力，进一步提高。
（五）三一采购管理变革路径的最终实施
三一将自己采购管理变革的路径分为“集中整合”“发展提高”“持续优化”三个阶段。每个阶段都设定了要达到的目标，实施的推进方法以及该阶段能力建设的重点。
第一阶段为集中整合。这个阶段的目标就是降低采购成本。为了达到这个目标，三一首先整合了自己的采购量，减少了供应商的数量。针对竞争性的供应市场，主要采取公开竞标的方式来降低成本。这个阶段，三一集中主要力量建设自身项目管理的能力，确立了公开，公正以及公平的流程，对分公司执行采购流程的监督能力和方法也进行了提高。
第二阶段为发展提高阶段。其主要目标是打造战略供应商关系，建立高效的管控体系。这个阶段，三一根据品类的特点，采用多元化的采购战略，并且实施供应商的动态管理，不断的更新供应商的信息，推动建立与供应商的战略合作关系。这个阶段，三一能力建设的重点在于提高品类管理的能力，高效的集团采购和管控平台（组织，流程，工具）的应用，以及进一步推动集团管理部和事业部的职权划分，使得成本与效率的合理平衡。
第三阶段为持续优化。通过持续优化创造三一供应链的核心竞争力。在这个阶段，采购将改变从前的被动局面，对生产经营进行积极