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中国经济管理大学-学员用书-电子教辅《绩效管理实务》第5章常用的绩效管理工具市公开课一等奖百校联赛获.pptx
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1、4月11目标管理(MBO)2360管理3关键业绩指标(KPI)管理4平衡计分卡(BSC)第1页教学目与要求学习本章,要求着重对绩效管理工具:目标管理(MBO)、360管理、关键业绩指标(KPI)管理、平衡计分卡(BSC)使用方法、适用范围、评价标准等进行全方面学习和了解,方便在实际应用时,能依据实际情况利用适合管理工具。4月2第2页教学重点惯用绩效评价工具评价工具特点、原理、作用4月3第3页绩效管理:绩效管理:企业生存关键是有良好效益,员工发展关键是要有突出业绩。人力资源管理关键问题是管理业绩。对于中国企业来说,怎样找到能判别员工能力、激励员工潜力、发挥员工聪明才智,是企业人力资源管理所面临最
2、大挑战。代表先进绩效管理理念管理工具能够帮助管理者在实现人力资源管理目标时起到事半功倍效果。4月4第4页绩效评价经历了四个发展阶段绩效评价经历了四个发展阶段4月5 平均主平均主平均主平均主义义思想思想思想思想为为主,少量的主,少量的主,少量的主,少量的赏罚调剂赏罚调剂 打破平均主打破平均主打破平均主打破平均主义义的主的主的主的主观评观评价价价价阶阶段段段段 德能勤德能勤德能勤德能勤绩评绩评价价价价阶阶段段段段 量化考核与目量化考核与目量化考核与目量化考核与目标标考核考核考核考核阶阶段段段段第5页绩效评价观念和方法改变绩效评价观念和方法改变 评价目从奖惩到培养发展;评价过程从重视中间到重视两头;
3、评价维度从单一到多维;评价者选取从上级到全员;评价导向从重视结果到前期引导;评价体系从短期目标到长期战略;评价责任从人力资源部到全组织。4月6第6页惯用绩效评价工具惯用绩效评价工具4月7评价价工具工具目目目目标标管理管理管理管理(MBOMBO)360360管理管理管理管理关关关关键业绩键业绩指指指指标标(KPIKPI)管理管理管理管理平衡平衡平衡平衡计计分卡分卡分卡分卡(BSCBSC)第7页第五章 惯用绩效管理工具4月8第8页目标主要性曾有些人做过一个试验:组织三组人,让他们分别向着十公里以外三个村子步行抵达。第一组人不知道村子名字,也不知道旅程有多远,只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公
4、里就有些人叫苦,走了二分之一时有些人几乎愤恨了,他们埋怨为何要走这么远,何时才能走到,有些人甚至坐在路边不愿走了,越往后走他们情绪越低。4月9第9页目标主要性第二组人知道村庄名字和路段,但路边没有里程碑,他们只能凭经验预计行程时间和距离。走到二分之一时候大多数人就想知道他们已经走了多远,比较有经验人说:“大约走了二分之一旅程。”于是大家又簇拥着向前走,当走到全程四分之三时,大家情绪低落,以为疲惫不堪,而旅程似乎还很长,当有些人说:“快到了!”大家又振作起来加紧了步伐。4月10第10页目标主要性第三组人不但知道村子名字、旅程,而且公路上每一公里就有一块里程碑,人们边走边看里程碑,每缩短一公里大家
5、便有一小阵高兴。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳,情绪一直很高涨,所以很快就抵达了目标地。当人们行动有明确目标,而且把自己行动与目标不停加以对照,清楚地知道自己进行速度和与目标相距距离时,行动动机就会得到维持和加强,人就会自觉地克服困难,努力抵达目标。4月11第11页目标管理(目标管理(MBOMBO)目标管理目标管理是一个管剪发展方法,用以改进经营方法,以提升经营绩效为目标。目标管理目标管理是应用行为科学原理,在组织内主管与部属之间采取会商方式,共同研究商订工作方针与目标,订定结果评价标准,启发各级人员,以到达改进经营绩效目标。4月12第12页目标达成过程4月13第13页1.1 1.1 目标管
6、理特点目标管理特点4月14重重重重视视人的因素人的因素人的因素人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把人的需求与组织目标结合起来的管理制度建立目建立目建立目建立目标标体系体系体系体系通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各部门、员工的分目标。从组织目标到经营单位目标,再到部门目标及个人目标重重重重视结视结果果果果目标管理以制定目标到以目标完成情况的考核为过程。工作结果是评价目标完成程度的标准,也是人事管理的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志第14页1.2 1.2 目标分解目标分解4月15公司公司公司公司总总目目目目标标部部部部门门A A目目目目标标员
7、员工工工工A A目目目目标标员员工工工工B B目目目目标标部部部部门门B B目目目目标标员员工工工工C C目目目目标标第15页1.3 1.3 目标制订符合要求目标制订符合要求4月16时时效效效效性性性性量化量化量化量化性性性性一致一致一致一致性性性性可可可可实实现现性性性性整体整体整体整体性性性性即应在有效时间范围内,目标制订并执行;便于度量和评价,便于跟踪,将个人工作量与目标联络起来部门和个人目标与企业经营宗旨和目标保持一致目标即要含有挑战性,但经过努力能够实现,又不能低到令人失去兴趣目标管理需要有一个相互支持目标网络,个人目标服从整体目标、短期目标服从长久目标、局部目标服从全局目标第16页
8、1.4 1.4 目标管理理论基础目标管理理论基础.成就动机理论成就动机理论由美国权威心理学家戴维 麦克利兰提出。认为个体在工作情境中有三种主要动机或需要:4月17所以,适当授权是管理成功基本要素之一;亲和需要是寻求被他人接纳一个愿望,希望彼此之间沟通与了解,是保持社会交往和人际关系友好主要条件;经过争取成功过程和结果,取得成就感。成就需要成就需要成就需要成就需要争取成功,希望做得最好的需要权权力需要力需要力需要力需要影响或控制他人且不受他人控制的需要亲亲和需要和需要和需要和需要建立友好的人际关系的需要第17页.人性假设理论人性假设理论人性假设理论包含X理论和Y理论,由美国心理学家道格拉斯麦格雷
9、戈1957年在美国管理评论上发表企业人性方面一文提出。4月181.4 1.4 目标管理理论基础目标管理理论基础;。目标管理指导思想上是以Y理论为基础,即认为在目标明确条件下,人们能够对自己负责。X X理理理理论论认为人们有消极的工作源动力Y Y理理理理论论认为人们有积极的工作源动力第18页1.5 1.5 目标管理实施系统目标管理实施系统4月19目标准备目标准备目标准备目标准备目标反馈目标反馈目标反馈目标反馈目标评价目标评价目标评价目标评价目标设置目标设置目标设置目标设置目标实施目标实施目标实施目标实施第19页 目标准备目标准备取得企业基本资料,包括企业发生、企业基础、生命周期、员工状况等,了解
10、企业目前遭遇问题,确认企业改善需求与期望,明确用目标管了解决问题可能性和适用性,需要成本及可获得收益。4月20第20页企业战略目标企业战略目标目标分解目标分解执行目标执行目标内部原因:当前情况资源条件人员素质管理水平外部原因:社会原因经济环境技术条件自然原因 目标设置目标设置4月21第21页 目标实施目标实施4月22施控系施控系施控系施控系统统统统转转转转化化化化目目目目标结标结标结标结果果果果执执行系行系统统充分参加 监督和控制输出总目标执行计划结果沟通反馈:实施过程沟通反馈:最终止果输入第22页 目标评价目标评价目标实现程度是对目标值定量测算与定性评价,目标是使管理者和执行者找出目标管理中
11、存在问题,是目标设置问题?是执行过程问题?或是实际到达目标超出预定目标,寻找原因,有利于管理者做出合理决议。4月23第23页 目标反馈目标反馈目标管理法要求充分沟通,从上级到下级明确自己目标责任,并明确目标实现过程中进度及存在问题,才能及时调整和修正,明确本身工作状态和目标状态,对预期目标达成和进度进行计划和安排,并为实现目标做好准备。4月24第24页其它管理方法目标管理方法利润观念最大化实现一系列目标后结果关重视点过程目标对待过程强调规则、程序和制度第一是目标,其次才是过程控制观念更多经过外部方法控制员工员工自我约束并重视自我发展管理类型听命式管理参加式管理工作状态没有重点强调合作精神勉励团
12、体合作员工状态程序性员工知识型员工1.6 1.6 目标管理与传统方法比较目标管理与传统方法比较4月25第25页第五章 惯用绩效管理工具4月26第26页美国普渡资源管理企业绩效评定美国普渡资源管理企业有员工近千人,旧绩效考评系统缺乏明确考评标准,实施中也未能确保公正与公平,在旧考评过程中,员工也不知道企业对他们期望是什么。经过考评来发觉绩效优异员工并给予他们对应酬劳,这是任何一个有效激励体系内在组成竞争。许多企业实施绩效考评目标就是为了激励员工。然而,总有经理或雇员认为绩效考评是一个即使必要,但却毫无结果和令人讨厌过程。普渡企业在1994年改革之前就处于这种情形之中。4月27第27页美国普渡资源
13、管理企业绩效评定改革结果是,绩效考评不再仅仅是一个对员工打分制度,更是给员工以主要信息反馈起源。每年,全部员工都同他们上级坐到一起讨论今年个人目标。为此,绩效考评系统实际上成为了一个主要协调工具。比如,团体工作变得越来越主要。为促进员工相互间合作,企业制订了一项政策,要求全部员工以一名团体组员身份来分别回答一系列问题。一样,在绩效考评中,不但由上级进行考评,同事和下级也要对其进行考评。仅由上级考评可能成本更低、更节约时间,但360度绩效评定对于团体运作很主要企业来说非常有价值。另外,增加考评者人数会提升考评准确性。4月28第28页360360管理管理 360反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反
14、馈评价,最早由被誉为“美国力量象征”典范企业英特尔首先提出并加以实施。它是一个从不一样层面人员中搜集评价信息,从多个角度对员工进行综合反馈评价方法,即由被评价者本人以及与他有亲密关系人,包含被评价者上级、同事、下级、内外包含被评价者上级、同事、下级、内外部客户等,从多方位对评价者进行匿名评价,部客户等,从多方位对评价者进行匿名评价,再由专业人员依据各方评价结果,对比被评价者自我评价向被评价者提供反馈信息,以到达勉励被评价者巩固良好行为、提升能力水平绩效评价目标。4月29第29页360度评价者4月30第30页2.1 3602.1 360管理方法实施管理方法实施4月31准备阶段获取高层管理人员支持
15、和协助;认识上的准备工作,包括评估者、受评者以及有可能接触或利用评估结果的管理人员,正确理解企业实施360度评估的目的和作用,如何进行评价,充分了解该评估方法,并建立信任。评估阶段组建评估队伍,对其进行培训,熟悉并正确使用该技术;根据企业实际情况,设计360度调查问卷,并通过检测确保问卷的信度和效度;实施360度评价,分别由上级、下级、同级、相关客户及本人按各个维度标准,进行评估。反馈阶段向被评价者提供反馈和辅导,可以让被评价者全面了解自己的长处和短处,了解上级的期望及自己目前的状况。第31页2.2 3602.2 360度评价评价方法度评价评价方法普通采取问卷法:一种是给评价者提供5分等级(或
16、7分等级及9分等级,也有量表是在0-10分范围内打分)量表(等级量表),让评价者对量表提出问题依据被评价者实际表现选择对应分值。另一个是让评价者写出自己评价意见(开放式问题)。4月32第32页1=完全不符合 2=比较不符合 3=普通 4=比较符合 5=完全符合N=不适合被评价者/未观察这个人所选择分值(1)在很短时间内就完成了由独立工作者向管理者转变1 2 3 4 5 N(2)了解怎样在一个项目或预算中利用基本财务概念和工具1 2 3 4 5 N(3)常能高效地围绕客户开展业务1 2 3 4 5 N1 2 3 4 5 N(101)经过有效沟通和谈判技巧来构筑与上级之间有效工作关系1 2 3 4
17、 5 N(102)确信自己观点,劝说他人接收并从他人那里取得支持和承诺1 2 3 4 5 N表表5-2 360度调查问卷(样本)度调查问卷(样本)4月33第33页4月34、给员工一个发表自己意见机会。3、有利于员工参加。自我1、需要花费大量时间和财力。2、有些标准即使科学,但不一定与企业实际要求相吻合。1、能够设计更科学考评指标。2、使考评结果更具权威性。教授1、操作难度较大。2、比较费时费劲。1、强化以消费者满意度为导向观念。2、在评价员工时所受干扰小,评价较公正。客户1、因害怕得罪上级而不敢直言。2、易造成上级放松对其管理。3、因为无责任轻易使考评流于形式。1、有利于管理民主化。2、使员工
18、有被认同感。3、有利于对领导层行为监督。(权利制衡)下级易相互偏护使结论虚假。清楚地了解员工在上级监督范围外情况。适合用于专业人员(彼此熟悉业务、方法、成果)同事1、易因个人喜好影响考评客观性。(对下属具威胁性)2、不了解员工在自己监控外品行。3、需花大量精力在员工表现上。(常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评定培训-不愿当“法官”)1、比较了解员工工作态度和表现。2、最了解组织对员工期望,即考评标准。3、有考评责任所以比较认真。上级缺点优点考评者有高估自己能力和成效倾向。适合用于帮助员工自我改进提升。自我1、需要花费大量时间和财力。2、有些标准即使科学,但不一定与企业实际要求相吻合。1、能
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