民营企业人力资源管理问题及对策研究工商管理本科论文.doc

工商管理专业

学生毕业论文

题 目：
民营企业人力资源管理问题及对策研究

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摘要

摘 要
人力资源，这个对于大众曾经十分陌生的词语，随着中国市场经济的迅猛发展，而为人们所熟知。并且由于日趋激烈的企业竞争局势，而日益受到企业的重视。当下，极具活力与发展前景的人力资源，已经成为企业发展中极为重要的竞争战略资源。
遍地开花的民营企业，已经成为浙江经济的主体。因此，浙江民营企业的数量，在全中国都是数一数二的。本文就通过对这个民营企业数量庞大的经济大省所进行的定量调查与定性分析，来对民营企业从人员招聘、培训到薪酬管理、绩效考核，并采取的相应的激励措施等方面的人力资源管理问题进行一次有效的解析。
目前，包括浙江省在内的民营企业，无论是在人力资源的管理意识方面，还是在实际的人力资源管理举措方面，仍处于传统的人事管理阶段。不但相关机构定位低，对相关人员的培训投入金额极为不足，而且缺乏有效的激励措施与激励机制。究其根本，一是企业本身的重视严重不足，二是由于受到中国传统的人情关系网的影响，而导致人力资源管理的既定目标模糊、管理手段无力，致使民营企业的人力资源管理漏洞百出。
要解决这些问题，光靠喊口号、表决心，是毫无帮助的。而应当首先从认识上树立人力资源管理的意识，真正认识到人力资源管理的重要性与必要性。并且，从人员招聘到人员配置，从绩效考核到员工激励，从企业文化建设到员工提升机制等等方面，不断完善企业的人力资源管理机构与相关体系。

关键词：人力资源，民营企业，人力资源管理，解析，建议

目录
目 录
1 引言 1
2 民营企业人力资源管理相关概念 2
2.1 民营企业概念与特点 2
2.2 人力资源管理的定义及其内容 3
3 民营企业加强人力资源管理的必要性 5
3.1 人力资源管理的一般作用 5
3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 5
3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力 6
3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 6
4 民营企业人力资源管理案例分析 7
4.1 A公司创业及发展历史 7
4.2 A公司人力资源管理现状 8
4.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室 8
4.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中 8
4.2.3有较为明确的薪酬奖励体系 8
4.3 A公司人力资源管理问题及原因 8
4.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题 8
4.3.2缺乏人力资源的战略规划 9
4.3.3机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 9
4.3.4企业薪酬激励约束制度不到位 9
4.3.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制 10
4.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 10
4.3.7对职位没有进行详细的工作分析 11
5 民营企业走出人力资源管理困境的对策 12
5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队 12
5.1.1制定人力资源规划 12
5.1.2形成有效的人才梯队 12
5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 13
5.3 实施现代人力资源管理方案 13
5.2.1人力资源规范化管理——3P模式 13
5.2.2对管理人员实行年薪制 14
5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包 15
5.5 建立富有凝聚力的企业文化 15
结 论 17
致 谢 18
参考文献 19

1 引言
改革开放为中国的经济发展带来了阵阵春风，也成为了中国民营企业发展壮大的催化剂。各种优惠政策纷纷出台，为中国民营企业的发展创造了十分丰沃的土壤。各种在各个行业占据“全国第一”、“全国领先”位置的企业不断涌现，企业主们个个如沐春风，风光无限。但就在民营企业吹响发展的号角，意欲再上层楼的过程中，各种艰难与困阻却将企业拉入了步履维艰的境地。众多曾经风光一时的企业家，与他们引以为傲的企业，宛如昙花一现，在时代发展的洪流中被淘汰。许多民营企业主在失败的深渊中痛苦不堪，但却百思不得其解，为何付出了巨大心血、采取了诸般努力，却仍然惨遭失败的下场。
我们不能否认，当初正是由于民营企业所具有的独特的灵活性与创新性，所以才能在数量上迅速发展，并为社会提供了大量的就业岗位，为社会的经济增长与社会稳定，做出了不可磨灭的贡献（据相关部门统计，中国超过50％的GDP，是由民营企业贡献的；民营企业向社会提供了超过70％就业岗位）。
殊不知，随着社会经济的深入发展，低水平的企业管理模式与落后的人才观念，已经严重阻碍了企业的发展。企业从劳力密集型向知识经济型转型已经是无可避免的发展大潮。要想摆脱困境，重新步入运营的正轨，民营企业需要真正意识到人力资源在企业中的重要性。民营企业需要尽快从原先忽视企业员工的培训与培养、对员工的事业发展与职业规划漠不关心等等因素所构筑的发展泥沼中脱身，而应当在人力资源管理上下大功夫，在人力资源机构及配套软硬件上加大投入。
但目前仍有众多民营企业没有真正意识到制约企业发展的最重要的方面，正是人力资源。据调查，只有大约33％的民营企业管理者真正认识到，只有具备高效率的人力资源管理、只有拥有高素质的人力资源人才，企业才能留住人才，企业才能长足发展。
本文通过对浙江民营企业的相关调查与分析，来对民营企业的人力资源管理进行探索与研究。

2 民营企业人力资源管理相关概念
2.1 民营企业概念与特点
我们一直在说民营企业怎样，该如何提高并改善民营企业的人力资源管理。那究竟什么样的企业，是民营企业？
目前民营企业通常被定义为所有的非公有制企业。但由于民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内，所以，不同的学者对民营企业有着不同的理解和不同的见解。譬如：
欧阳山尧认为民营企业是指“民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体。” 欧阳山尧. 中国民营企业跨国经营论纲[J]. 湖南商学院学报，2005，17(4)：35－39

何芳英认为民营企业是指“个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业。” 何芳英. 发展民营经济需拓宽民营企业的融资渠道[J]. 企业技术开发，2004，15(3)：31-34

邹家华认为民营企业是指“由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有。” 邹家华. 中国民营科技促进会[J]. 中国科技产业，2002，23(6)：56-59

华大万认为民营企业是指“区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，‘三资’企业中国家不控股的企业。”华大万. 民营企业：抖落尘埃铸辉煌[J]. 企业文明，2001，19(7)：67-70

通过上述学者的分析，我们可以看到，民营企业包括但又不仅限于以下六种类型：第一类，个体工商户；第二类，个人或家庭（家族）企业；第三类，个人、家庭（家族）企业改制后形成的股份制企业；第四类，国有资产重组形成的企业；第五类，合伙制企业；第六类，公众集资创建型企业。简而言之，个体企业、私营企业、乡镇企业、三资企业、国有民营企业、公有私营企业等等，都属于民营企业的范畴。
因此，我对民营企业的定义为“由自然人或私营企业控股或由其运营的各种形式的企业。”
众所周知，民营企业对于我国社会经济的发展起着非常巨大的推进作用。民营企业依靠自身的努力，也为自己赢得了前所未有的社会地位。民营企业在自身的发展过程中，也呈现出独特的特点。首先，民营企业融资比较困难，其资本均来源于个人和非政府机构。其次，大多数民营企业尚处于初创期，以中小型企业居多，且多数没有规范的管理体系。第三，与国营企业相比，民营企业在思想观念上更接近于市场经济，多集中于第三产业以及新兴的、高科技产业。
2.2 人力资源管理的定义及其内容
人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）就是根据企业发展战略要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过工作分析与设计、人力资源维护规划、员工的甄选录用与安排选拔、绩效考评与薪酬管理、员工激励与教育培训等一系列手段来实现最优组织绩效，最终达到企业发展目标的管理行为。
人力资源管理是一个整体系统，不仅需要考虑帮助企业实现其战略发展目标，同时也要考虑帮助员工实现个人职业发展目标。人力资源管理的核心是价值链管理，包括帮助企业进行价值分析、价值评价与价值分配。人力资源管理系统由各个人力资源管理环节的子系统所构成，每一个子系统都属于整个价值链管理中不可或缺的重要环节。
那么，企业的人力资源管理究竟应该做哪些事情呢？
当企业确定了自身的发展战略和经营计划之后，人力资源管理部门应当对企业的人力资源的现状进行有效评估，并制订符合企业目标的、包括人员招聘、人员调配、人员培训、人员提升等一系列的人力资源发展计划。并进行人力资源成本会计工作，对人力资源的投入成本与产出效益进行核算，为决策部门提供准确的、可量化的依据。
人力资源管理部门应当依据企业的发展需求，确定工作岗位要求与对应的岗位职责。以此作为员工招聘、培训、晋升等工作的依据。并按照企业所需要岗位的人才需求及相应岗位职责，委托相关机构招聘或企业直接招聘。遵循机会平等、择优录用的原则，经过层层面试与筛选，确定最后录用的人选。
人员入职后，应当按照国家相关政策与法规，就其工资、福利、工作条件等相关事宜，与其签署劳务双方均认可的劳动合同。员工正式入职后，应当尽快安排其接受相关培训，培训内容包括企业文化、企业发展规划、工作职责、岗位技能等，帮助新员工尽快融入企业生活、步入工作正轨。因循人才资源管理计划的指导，人力资源管理部门应当关注员工的职业发展规划，并与组织的战略发展相匹配，不断地与员工相互沟通、解决问题、消除障碍，形成企业与员工互推互助的良性发展趋势。
在员工的日常工作中，人力资源管理部门需要依照该员工的工作岗位职责与工作任务，对其进行绩效考核。企业将根据员工每一阶段的绩效考核结果，结合企业的发展计划，帮助员工制订切实有效的下一阶段的发展计划，并对员工实施有效的帮助与指导，以保证该计划的顺利实施。同时，考核结果也是员工奖惩、晋升等的有效依据，是调动员工工作积极性、主动性、创造性的有效手段。
当然，人力资源系统的整个运作情况，是在不断发展、变化的。人力资源管理也应当根据企业每个阶段的实际发展与规划进行相应的调整与修正，以利于企业下一阶段发展规划的实施。

3 民营企业加强人力资源管理的必要性
3.1 人力资源管理的一般作用
人力资源是人类社会最宝贵的资源。人力资源管理，在本质上是开发人力资源的最有效的工具。人力资源管理的水平，直接影响着企业的经济发展与企业的市场竞争力。企业通过合理的人力资源管理，能够取得精干的、高效的人力资源使用价值。
人力资源管理通过绩效考核、员工激励等各种有效措施，来吸引并保留住高素质、高技能的人才，确保企业具有充沛的人力资源，拥有持续的竞争优势。企业将依靠这些高质量的人力资源，来实现赢利。因此，拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。否则，强调了人力资源的重要性，却无法开发出高质量的人力资源并加以合理、有效的运用，企业仍旧无法具备足够的竞争能力。
当然，获得高质量的人力资源，仅仅是人力资源管理中的一小部分。在实际的操作上，还应当充分调动员工的积极性与创造性，让员工自愿、自觉地发挥主观能动性与创造力，企业的发展目标与赢利目标才能得以实现。
3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大
随着国家优惠政策的不断出台，以及入世等一系列的发展机遇的出现，我国的民营企业发展步上了一个新台阶。以浙江省为例，近年来，该省民营企业的规模不断扩大，根据市场需求，对产品结构也进行了较大规模的调整，各类产品的产量也几何数地倍增。但在形势一片大好的背景下，我们应当清醒地认识到，如何大力加强人力资源管理正是所有民营企业当前正面临的巨大挑战。
如何有效控制劳动成本，以期有效降低产品成本、提高劳动生产率？如何扩大内涵再生产，提高企业综合竞争力？如何控制人力资源总量，有效提高员工素质？如何调动员工的生产积极性，满足生产所需？
这些，都是民营企业需要迫切认真思考、并加以妥善解决的问题。
3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力
社会进入知识经济时代之后，民营企业间的竞争也愈演愈烈，具体表现为企业核心竞争力的竞争。企业的核心竞争力的强弱，决定着是该企业能否长期获得竞争优势。企业的核心竞争力必须是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的技术或能力。如何不断地提升企业的核心竞争力，是企业竞争优势是否能够充分发挥的关键所在。技术或能力的载体实际上就是人力资源，因此，作为民营企业最具创造性与能动性的第一资源要素，人力资源对企业核心竞争力的提升起着直接的决定性作用。民营企业之间的竞争，从本质上是人力资源及其管理的竞争。
只有有效地加强并优化人力资源管理，发展并提升人力资源的竞争力，企业才能有效地、持续地提升核心竞争力。
3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效
员工的绩效，是其自身的能动性与工作相结合、相作用所产生的结果。员工能否成就卓越的绩效，是与企业的效益直接挂钩的。因此，如何激励员工，以产生最大的效益，是企业理应思考的重要问题。
人力资源管理是改善员工绩效的重要手段。通过人力资源管理，能够及时掌握合适的员工绩效情况，设计并及时调整相应的措施来促进员工绩效的改善。人力资源管理通过对员工的合理任用与选拔机制，为企业的每一个工作岗位配备最合适的人选。并通过与员工进行必要的沟通，为其提供舒服的工作场所、合理的薪酬、优厚的福利待遇、适当的培训与良好的职业生涯规划等手段，让员工人尽其才，个人价值得到充分体现并获得丰厚回报，以激励员工产生最大绩效，从而提高员工个人与企业整体的业绩。

4 民营企业人力资源管理案例分析
4.1 某公司概况
于2003年成立的某公司，前身为加工服装的家庭作坊，目前是一家拥有100多名员工，从事成衣设计、制造、销售的民营企业。前家庭作坊的男主人，是公司的法人代表，也是公司的大股东，持有公司85％的股份。公司另有三名小股东，各持有5％的股份。
该公司在成立之前，原家庭作坊专门负责为其他工厂加工服装，经过十几年的努力，积累了一定的资金与客户。公司创始人觉得时机已经成熟，希望能够将家庭作坊规模扩大，成立一家正式的公司，以期获得更大的发展空间与更多的利润空间。于是，他在2003年创建了该公司，并招聘了一些行业内的熟练工，作为公司相关部门的负责人。
从家庭作坊向公司转变，这本身就是一个阶段性的提升，对于正式经营公司来说，还是名新手的公司创始人不可避免地感受到了巨大的压力。从2003年至2005年，整整两年的时间，与之前的家庭作坊的业务量相比，公司的业务量并未获得太多的提升，而且仍然是以为其他工厂代加工服装为主。
公司创始人意识到需要进行业务扩展，于2005年年中招聘了几名员工，专门负责跑业务。经过一年多的努力，公司的业务量逐步递增，并且也慢慢开始将业务重心，从服装代加工向服装设计、制造、销售方面转移。但美中不足的是，公司将整个重心放在了业务量的扩展上，却并未制订起一整套规范有效的管理机制。该公司无论是企业发展规划，还是具体的工作管理，仍然都是由公司老总一人说了算。公司的管理一片混乱。
公司虽然招聘了不少业务员，但由于没有相应的管理制度与管理措施的约束，公司业务活动完全是依靠业务员自身的素质来进行约束。这期间，业务员流动性很大，并且时常会出现业务员私自压低公司产品价格、拿取回扣等劣行，甚至有的业务员携款潜逃。但公司一直未能拿出具体的解决办法。
时至2008年，公司的业务量与产量直线下降，公司的负债率直线上升，达到将近35％。公司各部门的员工离职率也创了历史新高，仍然在职的员工工作态度也大打折扣。公司处于员工严重紧缺状态。
公司老总召集仍在职的各部门相关负责人召开紧急会议，商讨对策。从2008年下半年开始，公司进行大规模的整顿。经过数月的调整，各个部门又吸纳了不少员工，工作效率也提高了不少，公司赢利也迈上了一个新台阶。
但由于该公司是由老总“一人说了算”，再加上公司重要部门负责人均由家族成员担任，这种家族化管理模式的弊端隐患仍然存在。
4.2 某公司人力资源管理现状
某公司经过几年的拼搏与整顿，企业的经济效益得到了大幅攀升。但现在应当如何做大、做强？如何能保证企业的持续经营与赢利？仅凭该企业目前的管理格局与人力资源管理现状，是很难达到企业最终的发展战略目标的。
4.2.1某公司人力资源管理职能挂在总经理办公室
该公司的企业所有者也就是企业管理者。公司未设专门的人力资源管理部门来管理目前在职的100多名员工。而是让各个部门自己去制定管理规则，经公司老总签定后，来对该部门的员工进行管理。行政部门的人员直接是由公司老总进行任命，各生产车间的员工则是由生产车间主任进行招聘。此外，员工的工资、奖金、提成等，均由各部门负责人拟定，由公司老总签字后实施。
4.2.2某公司人力资源制度分散在各岗位制度中
该公司既然没有专门的人没资源管理部门对全公司的员工进行人力资源管理，那么，该公司各部门则自行制订岗位制度，对员工的考勤、工资、工作规章制度、业务人员的出行管理等，均是由各部门独立完成。
4.2.3某公司有较为明确的薪酬奖励体系
该公司的不同部门，按照自己的管理思路来制订本部门的薪酬制度。车间员工的薪酬为计件工资加年终奖；业务员的薪酬为基本工资加提成；行政人员为固定工资。其他福利待遇，包括保险、福利物资等，均一视同仁。
4.3 某公司人力资源管理问题及原因
4.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题
民营企业的管理者学历普遍偏低。根据相关统计资料，有90％以上的民营企业家不懂计算机与英语，有70％左右的民营企业家看不懂财务报表。
这种情况在某公司的管理团队中，也切实地存在。该公司的管理人员中，最高的学历是高中。这也直接说明了为什么人力资源管理在该公司不被重视的原因。他们只知道出现问题了，就按自己的思路去解决问题。而不清楚应该建立人力资源管理系统，才能有效地解决相关问题。

4.3.2缺乏人力资源的战略规划
民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。
A公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下，我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实际上，A公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。
4.3.3机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者
目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
就A公司而言，其没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理人员了，其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理只负责审核。
4.3.4企业薪酬激励约束制度不到位
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。
但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。
A公司在企业采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。
4.3.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制
民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%。且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。
在民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。
在A公司中，这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门的人员流动，销售员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。
4.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性
据中国社会科学院2004年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。根据最新的一次全国民营企业普查资料．民营企业内部已婚企业主的配偶50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负责购销。已成年子女20.3%在本企业从事管理工作13.8%负责购销工作。
且民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。一般来说，经营者与其雇员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原因， 比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。另外，有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。
在A公司的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任，使公司各方面都能够有序发展。但现在公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。该企业在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人才的进入，减小了企业的用人范围；而该企业内部未必有合适的人才，由此造成人力资源质量递减。
在对浙江省民营企业进行调查时也发现了这样一个问题，除了几家规模较大的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业。这些企业在创立之初经历了比较好的发展，但随着行业整体的发展，需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的时候，却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发展，以致于很多企业面临困境。
4.3.7对职位没有进行详细的工作分析
对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。
A公司在人员录用时非但没有进行详细的工作分析，一般就把什么人往什么部门塞就完事了，员工的工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长出面调整一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了，在录用时进行一个简单的面谈后，今后的工作全部由自己安排。

5 民营企业走出人力资源管理困境的对策
5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队
5.1.1制定人力资源规划
首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。
A公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。
5.1.2形成有效的人才梯队
任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。
在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。
五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。
5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式
内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。
5.3 实施现代人力资源管理方案
5.2.1人力资源规范化管理——3P模式
现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位(POSITION )职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面（简称“3P模式” ）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
3P模式的内涵及操作步骤为：
（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析，应收集以下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤怎样及操作工具是什么；⑥为什么要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。
（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。
（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。
中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为： ①根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额，并按时发放。
从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。
5.2.2对管理人员实行年薪制
我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。
虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益 胡祖光. “联合确定基数法”对策论模型——一个通俗的阐述[J]. 商业经济与管理，2001，24(3)：57-61.

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该方法的具体操作是：先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数X，在这个基数的基础上乘以一个系数W(W<I)确认为正式的年度考核业绩基数。超过年度考核业绩基数的利润，按一个事先确定的提成比例P(P≤1)作为高管人员的奖励。在年终考核时，将年初业绩基数X与年终实际完成业绩数Y进行比较，如果年初业绩基数小于年终实际完成的业绩数，则要按差额的一定比例Q(Q<I)对高管人员进行罚款。具体计算公式为：
R=|Y—WX|×P—|Y—X|×Q
其中：P为超额奖励系数；Q为少报受罚系数；W为高管人员自报数的系数；R为高管人员实际获得的净奖金；X为高管人员上报的业绩基数，X≥0；Y为高管人员实际完成的业绩Y≥0。除了高管人员自报业绩基数X外，企业还需要确定超额奖励系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值，值得注意的是，联合基数法要求以上3个参数之间必须满足：P>Q>W×P>0，即：超额奖励系数>少报受罚系数>高管人员自报数的权数×超额奖励系数。
例如，某企业总经理自报可完成利润X：300万元，而实际完成利润Y=500万元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。经过计算可以得出他实际能拿到的绩效奖金是34万元。而当他如实上报500万元利润时，可获得的净绩效奖金为40万，因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的要求。
5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包
人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。
民营企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小民营企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。
5.5 建立富有凝聚力的企业文化
民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。
首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在的动力让员