煤矿绩效考核体系研究-毕业论文.doc

XX大学
硕士学位论文
绩效考核体系研究

摘要
摘要
作为人力资源管理中最重要的环节之一，绩效考核在帮助企业实现战略目标中起着举足轻重的作用。绩效评价方法有很多种，分别适合不同特点的企业和不同类型的员工。企业针对自身特点选择或开发有效的绩效评价体系对于吸引人才、留住人才、培养人才、利用人才和激励员工，提高企业经济效益和竞争优势至关重要。特别是那些正处于快速发展时期的企业，选择或开发适合自己公司的考核方式更是显得尤为迫切。
本文以石窑店矿业为企业背景，首先介绍了研究的背景、国内外研究现状和本文研究思路。然后从绩效考核体系设计的相关基础理论入手，对石窑店矿业的管理模式、人力资源状况、实际运营情况和公司原有绩效状况进行了深入研究，分析了石窑店矿业绩效考核的现状及所存在的问题。
针对石窑店矿业在绩效考核方面的主要问题，本文运用绩效考核的先进理论和方法，寻找出一种与石窑店矿业实际结合非常适当的考核方法，并由此设计新的绩效考核方案。该考核方案在石窑店矿业得到了初步运行，验证了绩效考核对石窑店矿业发展起到的重要推动作用。

关键词：绩效考核 绩效管理 指标体系 目标管理

Abstract
Abstract
As the human resources management in one of most important links, the achieve- ments inspection achieves help enterprise to achieve the strategic target plays an important role. There are many methods of achievements assessment, and they suits the different types of enterprise and employees. Enterprises choose or develop their own characteristics for effective performance evaluation system for attracting and retain qualified personnel, personnel training, use of personnel and motivate employees, enhance economic efficiency and competitive position. Especially those who are in rapid growth of the business, select or develop assessment methods for your company is particularly urgent.
This article take the Shiyaodian mining industry as the enterprise background, First introduces the research background, domestic and abroad research, and research ideas, then performance appraisal system design from the basic theory. By the depth analysis of the Shiyaodian mining industry management pattern, the human resources condition, the actual operation situation and the company original achievements condition, find out the performance evaluation problems.
In view of the existing problems in the performance appraisal and compensation management，the paper use advanced theories and methods of performance appraisal and compensation management to find a better way fit its actual situation, and has designed a new performance appraisal program．After the system has brought into effect，it verified that the implementation of performance appraisal and performance pay system play all important role in the promotion of company’s development．

Key Words：Performance assessment；Performance management; Index system；Management by objectives
目录
目录
第一章 绪论 1
1.1 研究背景 1
1.2 国内外研究现状 1
1.2.1国外研究现状 1
1.2.2国内研究现状 3
1.3 本文研究的思路和主要内容 4
第二章 相关理论综述 6
2.1 绩效考核的定义 6
2.2 绩效考核的主体 7
2.3 绩效考核的内容 8
2.4 绩效考核的方法和特点 9
2.5 绩效考核方法的选择依据 13
第三章 石窑店矿业绩效管理现状分析 15
3.1公司概况 15
3.1.1公司的基本情况 15
3.1.2公司的组织结构 15
3.1.3公司人力资源现状 16
3.2石窑店矿业管理模式分析 17
3.3原有绩效考核方案分析 17
3.3.1公司原有的绩效考核方案 17
3.3.2原绩效考核方案现状分析 19
第四章 石窑店矿业绩效考核方案设计 20
4.1 绩效考核体系设计的总体思路 20
4.1.1单位部门业绩考核 20
4.1.2员工绩效考核 21
4.2 绩效考核的目的与原则 21
4.2.1绩效考核的目的 21
4.2.2绩效考核的原则 22
4.3绩效考核的对象与周期 22
4.4 绩效考核指标体系的确立 23
4.4.1绩效考核指标设计的原则 23
4.4.2绩效考核指标体系设计 24
4.5 指标权重的确立 24
4.5.1单位部门考评指标权重 25
4.5.2员工考评指标权重 26
4.6考核结果的绩效系数评定 26
4.7绩效考核表的设计 27
4.8考核结果评定及运用 27
4.8.1考核结果评价等级 27
4.8.2考核结果运用 28
第五章 绩效考核方案实施效果评价 30
5.1 考核体系运行的保障措施 30
5.2 考核实施效果评价 31
第六章 结束语 33
参考文献 34
致谢 36
附录A 37
附录B 40
附录C 43
附录D 44
附录E 45
附录F 47

3
第一章 绪论
第一章 绪论
1.1 研究背景
绩效管理（Performance management）的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业所重视。绩效管理工作也越来越成为企业战略管理工作的一项重要内容，成为人力资源管理的核心工作，同时也作为企业战略管理的一个非常重要的有机组成部分和人力资源管理核心工作，在煤炭企业中更为突出。
在现代企业管理的过程中，尽管几乎所有的企业每年都在进行着各种形式、各种层次的绩效评估，但真正能够充分实现绩效评估理论价值的考核并不多见。相反，在评估过程中，敷衍塞责、例行公事的现象屡见不鲜。因此，在企业的考评中实际操作与理论价值存在着很大的距离。这种情况在企业中具有相当的普遍性。
绩效评估研究的发展大大推动了组织行为学与人力资源管理的理论与实际运用。但该领域的研究设计和测量仍存在某些不足，尤其是在组织情景中的研究尚待进一步加强。企业只有充分发挥广大员工的积极性、主动性、创造性，才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。那么，怎样才能激发员工的工作热情与干劲，以提升组织的绩效？怎样才能留住优秀员工，保证企业的相对稳定？怎样才能做到“人尽其才”，把员工放在合适的位置上？这些问题是每个企业都关注的问题。如何才能吸引、留住企业所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力是公司是否能成功经营的关键。而绩效考核是人力资源管理工作的核心工作。它通过对组织、个人的工作绩效的管理和评价，达到实现企业远景目标、提升组织整体工作绩效和工作方法以及确立合理利益分配评判标准的目的。
石窑店矿业原有的绩效考核存在一定的问题，需要进一步修改、完善。本文构建新的绩效考核体系，使公司更有效地进行绩效管理，以便促进员工的发展，不断提高员工与组织的绩效。
1.2 国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
国外对绩效考核的研究已有70多年历史，取得了丰硕的成果。对选定考核指标、降低考核误差以及考核权重的确定等领域都进行了深入的研究。绩效考核又称绩效考评，作为人力资源管理的一个重要组成部分，这一领域出现了大量的理论和实证研究成果。
进入二十世纪80年代后，由于各国“人事管理”发展到了企业层次，为了不断适应市场经济和企业文化的发展，“人事管理”越来越多地考虑有关企业未来的发展方向，以及现有人事目标是否合适并以何种方式改进企业员工的工作效果以达到或接近企业目标等问题。以1984年亨特（J．W．Hunt）设想的“人事管理”重点的转移为标志，“人力资源管理”蓬勃兴起，它从70年代传统性的劳资对立，转变为通过建立团结一心的员工队伍，达到提高员工的工作绩效、优化企业组织目标的目的[1]。
进入90年代后，人力资源已经作为企业的“载体”，人力资源绩效的好坏将直接影响到组织日标的实现，这时人事工作者就不得不致力于寻求有效的方式对员工的培训、发展、奖励等体系提出合乎情理的客观依据，即绩效考核的结果[2]。安德森在1992年著书时认为，绩效考核有两个着眼点，一是评价，二是发展，考核过程旨在对被考核者作出判断，往往是对员工在考核阶段中的表现进行历史分析；而“发展’’则从确认和挖掘被考核者的潜力入手，着眼点放在未来发展上。安德森还指出，当工资与业绩挂钩时，被考核者会尽力迎合上司设定的业绩目标。Balkin&Gomczomcjia研究提出，考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用，面对其他一些负面行为则会起到抑制作用[3]。
从考核方法来看，为了提高考核结果的精度、信度，从而增加员工的“公平感”，传统的经验型、主观性绩效考核方法也在向全面、客观与公正性方面发展。表现为技术型、定量化方法在绩效考核中的应用。其主要标志是心理测量技术与方法的借鉴，统计方法的普遍运用以及计算机技术的应用开发。定量考核方法因为可以进行分项与综合的考核计算，可以进行多方面的比较，因此优越于定性考核。
从人力资源管理的近期发展来看，绩效考核过程的主持者已经从人力资源部门逐渐转移到了相应的部门经理，由于部门经理比人力资源部更了解下属的工作完成情况，考核的结果更切合实际，但部门经理对考核手段掌握的熟练程度不如人力资源部，所以必须对部门经理进行考核前培训。在利用考核资料判断员工的工作完成度和未来发展时，经理们要用到咨询引导和交流技巧，包括耐心倾听、考核面谈等，所以考核沟通或结果反馈已成为近年来绩效考核体系的重要组成部分[4]。
可见，现代绩效考核体系是一个由企业各层各类人员共同参与的大型活动，考核不仅仅包括工作完成度、目标达成度的检查，还包括工作过程中所使用的手段、工作态度、工作中表现出来的能力等各方面内容的考核评价，也包括考核结果的反馈沟通，制定今后的员工个人发展计划等工作。
在当今发达国家，对员工的考核多采用现代多维综合考核制度，即对员工进行全面的多维度的科学考核，包括个性特征、心理素质、知识结构、能力技巧、行为习惯等。该考核制度最早由美国电报电话公司以“人才评价中心”技术之名开发使用，现已普遍运用于企业，对企业管理人才的发现和培养起了很大的作用。
此外，国外已开始重视组织背景下的绩效考核研究。实际的绩效考核总是在一定的组织背景下进行的。因此，研究者强调将绩效考核视为一个包含社会情境、情感和认知因素的复杂过程[5]。
1.2.2国内研究现状
在我国，企业绩效考核工作大致经历了四个发展阶段。
第一阶段是在“大锅饭”和平均主义思想影响下的“平均调剂”阶段，企业基本不考虑员工在贡献和能力方面的区别，企业的利润、资金也是平均分配。
第二阶段是“主观评定”阶段，根据员工的贡献、能力确定薪资，但员工的工作业绩、贡献大小基本由企业老板一个人说了算，缺少让员工信服的考核依据与实施过程，这一阶段绩效考核的目的就是为了内部奖惩，员工的收入根据绩效考核结果拉开了距离，但企业在进行绩效考核时还没有考虑提升员工个人的能力以及提高企业绩效。我国民营企业大多经历了这一阶段。
第三阶段是“德能勤绩”考核阶段，这一阶段的考核指标大多为无法量化，只能凭主观判断的指标，没有制定明确的绩效目标，考核是根据员工的工作表现、态度等综合情况进行评估，绩效考核结果缺乏客观依据，员工得到的大多是“印象分”。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
第四阶段是“量化考核与目标考核”阶段，也称之为目标考核阶段，即依照事先承诺的绩效目标来考核员工业绩，这一阶段企业在设法建立可以量化的考核指标，将员工的工作目标执行情况与绩效考核直接联系起来。客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是绩效考核科学化的初级阶段。
在绩效考核经过上述发展阶段后，一些企业已经不满足于仅仅对员工的工作业绩进行评价。面对激烈的市场竞争，企业必须不断提高员工和企业自身的绩效，才能生存、发展。所以很多企业希望采用新的管理手段，在客观考核的基础上，对员工现有的工作能力、工作效率、积极性等情况进行改善，引导、激励员工不断提高绩效，从而改进企业整体的绩效状况。为了达到这个目的，一些企业开始采用全面的绩效考核体系[6]。
我国的绩效考核理论与方法与西方国家相比还存在一定的差距，不够成熟。绩效考核在我国尚处于起步阶段，在考核技术上处于探索时期，存在很多不足之处，有待进一步改进和完善。如何整合理论研究，并结合本企业的特点，探索出适合企业自身的具体可操作的方法，是当前我国企业绩效管理的主要工作。
1.3 本文研究的思路和主要内容
本文是以神煤集团石窑店矿业有限责任公司作为研究对象，从绩效考核体系设计的相关基础理论入手，对石窑店矿业的管理模式、人力资源状况、实际运营情况和公司原有绩效状况进行了深入研究，运用绩效考核的先进理论和方法，构建了符合公司运营实际的绩效考核方案，并设计了相应考核标准表。
第一章：绪论部分提出了论文研究的背景，国内外绩效考核研究的现状。
第二章：介绍了有关绩效考核理论。
第三章：石窑店矿业公司现状和原绩效考核方案分析，首先介绍了公司的基本情况、组织结构、人力资源状况等，然后对公司管理模式、原绩效考核方案的进行深入分析，找出了原绩效考核方案的不足之处。
第四章：石窑店矿业公司绩效考核体系设计。首先，提出了石窑店矿业绩效考核总体设计思路；然后明确公司绩效考核的目的与原则，确定绩效考核所涉及的对象、周期和内容；再次，根据考核指标体系的设计原则，对公司各单位部门和员工关键业绩指标进行了设计，并确定了指标的权重；最后，根据指标及权重，设计了各单位部门和员工的绩效考核表，并明确了考核结果的评级及应用。
第五章：对石窑店矿业公司绩效考核体系运行保障措施和实施效果进行了评价。
第六章：总结此次论文的创新点与不足。

13
第二章 相关理论综述
第二章 相关理论综述
2.1 绩效考核的定义
Holton和Bates指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”[7]。在管理学上，绩效可分为组织绩效和员工绩效。组织绩效是指在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况；员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。二者既相互区别而又密切联系[8]。
绩效考核在管理学界也没有一个统一的定义，但学者们从不同的角度，不同的侧重点对这一概念作了不同的描述[9]。
A．Longsner认为，绩效考核就是“为了客观制定职工的能力、工作状况和适应性，对职工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和”。
E．B．Flippo认为，绩效考核是指“对员工现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的，并且尽可能客观的评判”。
R．C．Smith认为，绩效考核就是“对组织中成员的贡献进行排序”。
R．W．Mondy等人认为，绩效考核就是“定期考察和评价个人或小组工作业绩的正式制度”。
松田宪二认为，“绩效考核是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（部下）的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的”。
美国管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯（Stephen P Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程[l0]。
绩效考核（Performance Appraisal，PA）又称为绩效评价或绩效评估，是指员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的管理过程。它是“实期考察价个人和小组工作业绩的一种正式制度”[11]，也是一种衡量、评价和影响工表现，并以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使个人、组织和各种利益相关者都能受益的正式系统[12]。
2.2 绩效考核的主体
考核主体是指对考核对象的绩效进行考核的人员，考核主体一般包括五类：
上级、同事、下级、本人和客户，如图25所示[13]。
同事
上级
客户
员工本人
下级

图2-1绩效评价主体示意图
（1）上级
这是最为主要的考核主体，上级考核的优点是：由于上级对员工承担直接的管理责任，因此他们通常最了解员工的工作情况；此外，用上级作为考核的主体还有助于实现管理的目的，保证管理的权威。上级考核的缺点在于考核信息来源单一，容易产生个人偏见。
（2）同事
由于同事和被考核者在一起工作，因此他们对员工的工作情况也比较了解：同事一般不止一人，可以对员工进行全方位的考核，避免个人的偏见；此外，还有助于促使员工在工作中与同事配合。同事考核的缺点是：人际关系的因素会影响考核的公正性，和自己关系好的就会给高分，不好的就给低分；大家有可能协商一致，互相给高分；还有可能造成相互的猜疑，影响同事的关系。
（3）下级
用下级作为考核主体，优点是：可以促使上级关心下级的工作，建立融洽的员工关系；由于下级是被管理的对象，因此最为了解上级的领导能力，能够发现上级在工作方面存在的问题。下级考核的缺点是：由于顾及上级的反应，往往不敢真实地反映情况；有可能削弱上级的管理权威，造成上级对下级的迁就。
（4）员工本人
让员工本人作为考核主体进行自我考核，优点是：能够增加员工的参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识；有助于员工对考核结果的接受。缺点是：员工对自己的评价往往容易偏高；当自我考核和其他主体考核的结果差异较大时，容易产生矛盾。
（5）客户
由员工服务的对象来对他们的绩效进行考核，这里的客户不仅包括外部客户，还包括内部客户。客户考核有助于员工更加关注自己的工作结果，提高工作质量。它的缺点是：客户更侧重于员工的工作结果，不利于对员工进行全面的评价；再有就是，有些职位的客户比较难以确定，不适合用这种方法。由于不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的。例如，“培养员工能力”由下级进行考核，“服务的满意度”由客户进行考核等。由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成，不同的指标又由不同的主体进行考核，因此每个职位的评价主体也有多个。此外，当不同的考核主体对某一个指标比较了解时，这些主体都应当对这一指标作出考核，以尽可能地消除考核的片面性。
2.3 绩效考核的内容
企业绩效考核的内容，体现了企业对员工的基本要求。考核内容是否科学、合理，直接影响到绩效考核的质量。由于绩效的多因性，绩效考核的内容也颇为复杂，以下四个方面是大多数企业进行绩效考核的基本内容。
（1）业绩考核
业绩考核是对员工担当工作的结果或履行职务工作结果的评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是所有工作绩效考核中最本质的考核，直接体现出员工在企业中的价值大小。在企业中，业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考核标准。例如，产量、质量、销售收入、成本、费用、利润、市场份额等。
（2）行为考核
行为考核主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。在实际考核中，由于对行为很难用具体数字或金额来精确表述，企业常常用频率或次数来描述员工的工作行为，并据此进行评价，也属客观性考核指标。例如，出勤率、事故率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率等。
（3）能力考核
美国学者斯蒂芬•P•罗宾斯认为，在企业组织中，能力反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。能力考核是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。根据被考核者在工作中表现出来的能力，参照标准或要求，对被考核者所担当的职务与其能力是否匹配进行评定。
这里的能力主要体现在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需体能和体力。在对员工的工作能力进行考核时，由于需要考核者对员工的工作能力做出评判，故此类考核标准被称为主观性指标。能力考核需全面对员工专业性工作技能和相关的基本技能进行评价，基本技能包括：人际技能、沟通技能、协调技能、组织技能、分析和判断技能、处理和解决问题的技能等。
（4）态度考核
态度考核是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。常用的考核指标有：主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介变量，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然，同时还应考虑到工作完成的内部条件（如分工是否合适、指令是否正确、工作环境是否良好等）和外部条件（如市场变化或原材料供应等）。员工的工作态度也很难用具体数字或金额来表述，需要考核者对员工表现出的工作态度做出评判，故此类指标也常称作主观性指标。在以上四类绩效考核标准中，前两类标准可以进行客观的量化评价，故常称为“硬指标”。后两类很难进行量化，考核时常需要考核者的主观评价，故常称为“软指标”[14]。
2.4 绩效考核的方法和特点
企业实施绩效考核方法很重要，如今常用的绩效考核方法有如下几种：
（1）目标管理法
目标管理（Management By Objective，MBO），是管理专家德鲁克于1954年在《管理实践》中提出的。它的主要内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层次落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理方法。在确定目标的过程中，首先由最高层确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门甚至单个员工的目标。上下级的目标之间通常是一种“目标——手段”的关系，上级目标需要通过下级一定手段来实现。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成一个“目标——手段”链。
目标管理法的特点：
①共同参与。目标管理是参与管理，上级和下级共同确定绩效目标，目标的实现者同时也是目标的制定者，这样能够激发员工的积极性，具有激励作用。
②系统导向。目标管理用组织的总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。
③自我控制。目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。
④授权导向。目标管理促使下放过程管理的权利。
⑤结果导向。目标管理注重成果第一的方针，使得员工知道做什么，从而可以最大限度的将时间和精力投入到能实现绩效目标的行为中去。
（2）平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Score Card）是由哈佛商学院Robert S．Kaplan与David p．Norton提出的，其核心思想是把组织财务性指标控制与非财务性指标控制结合起来，把组织的长期目标与短期目标、组织目标和个人目标结合起来[15]。它克服了传统绩效评估重视财务指标考核的片面性、主观性，主张从财务、客户满意度、内部流程、学习与成长等四个方面来考核组织的整体绩效。平衡计分卡是有关战略绩效分解和评价的工具。这种方法采用的考核指标源自于组织的战略目标和竞争需要，主要从财务角度、客户角度、内部流程角度和创新学习角度等四个方面来考核。该方法不但完全改变了传统绩效评估的思想，而且还推动企业自觉地去建立实现战略的体系目标，在产品工作流程、客户及市场开发等非常关键的领域获得实质的突破。据统计世界500强的企业有80％的在不同程度上应用了平衡计分卡[16]。
平衡记分卡的特点：它的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡记分卡的全面管理来完成，它可以提高企业整体管理效率，通过财务指标与非财务指标的平衡，短期目标与长期目标间的平衡，内部因素与外部因素之间的平衡，结果与动因的平衡，更加注重团队合作，可以有效防止企业管理机能的失调，它是一个较为完善的控制系统。但是平衡记分卡与关键绩效指标相比，指标的创建和量化是比较困难的，例如客户忠诚和满意程度等指标的定量评价问题[17]。
（3）360度绩效考核法
360度绩效考核法也称为全方位考核法或多源考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法，也就是由被考核者本人以及与他有密切来往的人，包括被考核者的上级、同事、下级和内、外部客户等，分别从四面八方对被考核者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方面的评价结果，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以达到帮助被评价者改变行为，提高能力和，改善绩效的目的[18]。据调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90％的公司在职业发展和绩效考核过程中应用了360度考核。
360度绩效评估法的特点：
①全视角。从任何一个方面去观察人，作出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考核者信息角度更多，考核更全面，更客观。
②考核结果误差小。360度考核的考核者不仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差。
③针对性强。360度考核对不同的被考核者分别使用不同的考核量表，针对性强。
④匿名考核。360度考核采用匿名方式，使考核人能够客观的进行评价，以保证考核结果的可靠性，减少考核者的顾虑。
⑤参照开放式的表格。通过开放式表格，能够收集到很多比较中肯的评价意见。与传统方法相比，它需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出考核意见。
但是，360度侧重于被考核者各方面的综合考核，属于定性考核，缺少定量的绩效考核。而且反馈往往造成公司的人际关系紧张[19]。另外，该考核方法还经常出现评估结果的可信度低，员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手；评估过程复杂，统计工作繁杂。
（4）关键绩效指标法
关键绩效指标（Key Process Indicator，KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础[20]。
关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行化的标准体系，它体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁，如图2-2所示。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通[21]。

图2-2 战略目标分解及业绩实现模型
关键绩效指标法的特点：
（1）关键绩效指标来自对公司战略目标的分解。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
由于公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼与考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现，从而比较公正、全面地反映被评估者的工作绩效，并有利于判断被考核者的能力，帮助评估者制订改进计划。
（2）关键绩效指标是对绩效构成中可控制部分的衡量。
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控制效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。
（3）关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。Kpl只是对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量，紧扣了各职位的核心环节，体现了关键性。
（4）关键绩效指标是组织上下认同的。它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。
2.5 绩效考核方法的选择依据
绩效考核方法决定了绩效考核所花费的时间和费用，决定了考核的侧重点。理想的绩效考核方法应便于操作，而且能使考核结果客观准确。因此，选择绩效考核方法应考虑以下几个因素：
（1）绩效考核所花费的时间和费用
不同的绩效考核方法其难度是不同的，它所花费的时间和费用也是不一样的，绩效考核方法的选择必须考虑其所投入的时间和费用。
（2）绩效考核的信度和效度
绩效考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。绩效考核的效度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考核本身所能达到期望目标的程度有多大。信度和效度是反映考核效果最重要的指标，不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和效度也是不同的。一般来说，考核的效度高，信度也高；而信度高的考核，效度不一定高。
（3）绩效考核的精度
绩效考核的精度是绩效考核结果反映被考核者绩效的详细程度。绩效考核并不是精度越高越好。不同的考核目的，对精度的要求不一样，不同的考核方法，其精度也是不一样的。可以根据考核目的的精度要求，选择符合精度要求的绩效考核方法。
（4）操作难易程度
是否易于操作是绩效考核方法选择的又一重要影响因素。绩效考核方法应能使绩效考核易于操作，否则绩效考核很难实施。
（5）适应性
绩效考核方法的适应性是指某一种绩效考核方法能适应于哪些人员。一般情况下，不同的绩效考核方法其适应性也不一样，某一种绩效考核方法可能仅适用于某一类或几类人员。为了取得较好的绩效考核结果和效果，通常舍弃对适应性的考虑而对不同人员采用统一的考核程序、考核方法、考核标准。

17
第三章 石窑店矿业绩效管理现状分析
第三章 石窑店矿业绩效管理现状分析
3.1公司概况
3.1.1公司的基本情况
神煤集团石窑店矿业有限责任公司是以煤炭生产、加工、经营为主，同时涉猎煤矿物资、建材、机电设备，房地产，餐饮，住宿，农副产品及土特产品等行业的综合性现代化企业。
公司成立于2009年6月，由神木县煤业（集团）有限公司控股、神木县国有资产运营公司和府谷县国有资产运营公司参股，共同投资设立的有限责任公司，公司注册资本金为6亿元人民币。
目前公司主要投资项目是石窑店矿井，该矿井田面积为103.9306km2，矿井资源储量7.87亿吨（整合后），共四层。井田设计生产能力300万吨/年，矿井建设服务年限94年，建设标准可达500万吨/年。井田煤层赋存稳定，煤质优良，具有低灰、低硫、低磷、高挥发分、高发热量等特点，是优质动力、化工、工业和民用煤。矿井于2008年5月2日开工建设，2010年10月25日联合试运行。
3.1.2公司的组织结构

图3-1 石窑店矿业组织结构图
石窑店矿业为典型的直线职能型组织结构，公司总经理由董事会任命，下设生产调度中心、机电技术部、安健环质部、办公室、企业管理部、销售部、综合事务部、财务部等八个部门。公司的组织结构如图3-1所示。
井下生产、掘进、洗煤厂、餐饮、物业为石窑店矿业的外协合作单位。石窑店矿业自己不组织生产，井下生产、洗选、综合后勤由外协合作单位负责，石窑店矿业的主要职能是协调、服务、考核。
3.1.3公司人力资源现状
截止到2011年初．石窑店矿业公司共有员工361人，其中行政管理类162人。
公司员工学历构成为： 本科及以上学历有116人，占员工总数的50%；大专学历有180人，占员工总数的32%；高中、中专学历有45人，占员工总数的12%；初中及以下学历仅占6%。

图3-2 石窑店矿业员工学历构成图
公司人力资源具有以下特点：
（1）员工大部分为刚毕业不久的大学生或年轻人
由于公司成立时间短，员工大部分为刚毕业不久的大学生，年轻人较多，比较好管理。
（2）员工学历普遍较高，综合素质能力强
公司具有大专以上学历的人员有296人，占员工总数的82％，一方面说明公司非常重视人才，另一方面也说明了公司在人才方面，具有非常大的竞争优势。
（3）煤炭相关工作经验不足
由于员工大部分是刚毕业的大学生和年轻人，这些人以前所学的专业和所从事的工作与煤炭生产关联不是很大，普遍对于煤炭生产相关的工作经验不足。大部分员工在以后的工作中需要加强培训和学习。
3.2石窑店矿业管理模式分析
石窑店矿业投产后采取模块化管理模式，从横向角度分三个板块，行政管理板块、生产板块和后勤保障板块；纵向讲，分自主板块，对外合作板块。其中，行政管理板块、生产辅助队、安保队属自主模块，井下、洗选、餐饮、物业属对外合作板块。对外合作模块接受自主模块的统一监管及考核。自主模块如图3-1所示，对外合作模块如图3-2所示。

图3-2 自主模块结构示意图

图3-3 对外合作模块结构示意图
3.3原有绩效考核方案分析
3.3.1公司原有的绩效考核方案
石窑店矿业基建时期绩效考核涵盖范围包括两部分，第一部分是对部门的考核，第二部分是对员工的考核。
（1）部门绩效考核
部门绩效考核实行目标管理考核办法，以月度计划