EPC综合重点工程总承包优质项目管理专业方案综合重点工程专业方案实施专业方案.docx

EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案）
总承包管理方案

目 录
第一章 总承包管理总体概述 4
1.1总承包管理概述 4
1.2 工程概况 4
第二章 总承包管理和服务目标 4
2.1总承包管理目标 4
2.2 总承包服务目标 6
第三章 总承包管理标准 8
3.1 “公正”标准 8
3.2“科学”标准 8
3.3“统一”标准 8
3.4“控制”标准 9
3.5“协调”标准 9
第四章 总承包管理模式 10
第五章 总承包管理服务架构 11
5.1 总承包管理服务组织机构 11
5.2 组织机构岗位设置 11
第六章 总包和业主、监理、设计、政府部门配合 24
6.1 协调好和业主关系 24
6.2协调好和设计院关系 26
6.3协调好和监理单位关系 27
6.4和相关政府部门协调配合 29
第七章 总承包管理方案 30
7.1 总承包管理方法 30
7.2 工程总承包质量管理方案 31
7.3 工程总承包进度管理方案 51
7.4 工程总承包施工安全生产管理 60
7.5 文明施工管理 72
7.6 施工期间环境保护方案 77
7.7工程总承包造价管理实施方案 84
7.8 工程总承包协调管理 90
7.9 工程总承包总体服务方案 94
7.10 工程总承包信息化管理 101
7.11 工程总承包完工验收管理 120

第一章 总承包管理总体概述
1.1总承包管理概述
总承包管理是国际上流行一个项目管理模式，利用总承包管理模式能够有效加强项目标整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提升投资效益。施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至完工交付使用及保修服务全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切相关管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目标有效手段，也是包含人、财、物等多个生产要素及服务对象复杂管理活动。
作为资信等级较高施工总承包单位，我企业深刻地认识到，做好施工总承包管理对工程按时保质地顺利完成含相关键地意义。首先，做好对包含业主指定分包单位在内各分包单位统一协调、管理，是总包单位义不容辞责任。同时，做好总包管理，提升对业主服务水平，为业主分忧，是我企业宗旨之一。也是我企业发展名牌战略、走精品之路关键步骤。
1.2 工程概况
该工程施工专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂，它完成需要包含业主指定分包单位在内众多参建单位共同努力。为了在有限时间内，使工程有序、高效、优质完成，需要总包单位统一协调和管理。
第二章 总承包管理和服务目标
2.1总承包管理目标
如作为EPC总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位利益为中心，对招标范围内全部工程项目标工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：
2.1.1工程造价管理目标
对工程造价进行严格管理和控制，达成合理低价，审批支付立即，无扯皮。即充足发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装和各专业分包和专题发包工程造价进行严格管理和控制。
EPC造价管理由总承包项目商务部具体负责。
2.1.2 工程质量管理目标
EPC依据业关键求争创“鲁班奖”。
EPC质量管理由总承包项目质量管理部和工程部具体负责。
2.1.3 工程进度管理目标
按协议约定工期完成本身负责工程施工任务，同时配合业主、分包单位完成整个工程施工。
EPC进度管理由总承包项目工程部具体负责。
2.1.4 工程协调管理目标
缜密有序。确保工程从设计到施工整个过程有条不紊，在工程施工全过程中杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够而产生停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。
EPC协调由总承包项目工程部具体负责。
2.1.5 工程安全文明生产管理目标
杜绝重大责任伤亡事故。即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在0.5‰以内。
确保合肥市安全文明示范工地。即进行综合统筹管理，创建一流施工现场，树立一流“CI”工程形象。
EPC协调由总承包项目工程部和安全部具体负责。
2.2 总承包服务目标
在总承包管理基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重宗旨，切实认真地推行总包服务职责，为包含各专题发包和专业分包在内全体施工单位提供全方面、细致、周到服务。具体目标以下：
2.2.1 施工准备服务目标
确保各专业（项）分包工程顺利开工。即在各专业分包工程开工二天以前，依据总包配合协议要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位，为各专业分包工程顺利开工发明完备现场条件。
2.2.2 施工配合服务目标
紧密配合、主动服务，使业主、监理和各分包单位满意；确保各专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。即我单位将从工程整体出发，以协议要求和工程综合总施工进度计划为依据，全力、立即地为各专业分包单位提供施工配合服务。
另外，我单位还将以多种手段确保在施工过程中，绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或相互矛盾，而需进行事后处理情况。并在EPC中开展关键、难点部位联合科技攻关活动，将技术配合服务工作做得具体周到。
2.2.3 质量服务目标
旁站监督、联合攻坚。即我单位将凭自己多年来积累施工总承包经验及EPC项目厂施工经验对各专业工程施工质量进行旁站监督，如发觉有不妥时，将立即采取对应方法进行管理纠正。
2.2.4 安全服务目标
建立整体安全防护屏障和安全信息网络：立即存EPCxx立工程全过程整体安全防护屏障，并协议要求提供给各分包单位使用。另外，还将建立全工程安全信息互通网络，确保在高强度交叉作业中互通讯息，以保障安全。
2.2.5 文明施工服务目标
统一布署、文明有序。即对施工现场进行综合统筹管理、统一计划、统一部署同时，将我单位一整套文明施工管理措施、方法和各分包单位进行交流，方便让她们也能以一样标准进行文明施工管理，以期提升工程整体形象。
2.2.6 对外协调服务目标
我单位将全方面负责对外协调，为各专业分包单位和外界联络铺平道路。

第三章 总承包管理标准
要搞好施工总承包管理，必需坚持正确管理理念。依据招标文件要求，本着“实施总承包管理，全方面推行业主协议”标准和目标，我们确定施工总承包管理理念为：
服务业主，无份外之事，
管理分包，无不管之事。
在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”标准，以实现工程各项目标，确保向业主交付满意工程。
3.1 “公正”标准
我们在总承包管理过程中，不管是在工作安排、作业面使用，还是在机械、库房提供等方面，全部将以业主利益、工程利益为重，视同业主指定分包商为自有分包商，一视同仁，以确保整个工程施工过程中能顺利进行。
3.2“科学”标准
在总承包管理中，所包含专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调难度大。所以，只有以严谨态度，借助科学、优异方法、手段来进行管理协调，才能很好地实现管理目标，表现出管理质量和水平。

3.3“统一”标准
对于整个工程施工过程而言，总承包方应将全部单位和资源纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方管理，才能愈加好地运转，才能为工程优质、高效、安全、文明地完成发明良好环境和条件。
3.4“控制”标准
我们将设置独立施工总承包管理部门，配置多种专业监督协调管理工程师，采取有效控制手段，对分包工程进行监督控制，确保控制标准得到深入落实和实施。
3.5“协调”标准
我们将经过协调将各个分包单位之间交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现不利原因减至最小。
在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是确保，协调是灵魂。
第四章 总承包管理模式
不管是从主观上（总包意识）还是从客观上（协议义务），全部要求总包单位对全部和工程相关人和事（包含业主指定分包和直接分包）进行统包统管，对从工程开工到完工立案、交钥匙全过程统筹计划、统一安排。所以，我们在管理模式上，把整个项目部作为一个项目总承包部，设工程部、安全环境保护部、深化技术部、技术部、质量控制部、机电安装部、物资设备部、合约商务部、财经部、综合部等职能部室，对工程全部分包单位进行统一管理。对业主指定分包商和自有分包商一视同仁，假如就说有不一样，那将是为业指定分包商提供更服务和更大支持，如：项目设有分包协调部专门为业主指定分包商办理进场手续提供一站式服务，技术设计部和机电部为指定分包商深化设计和处理专业矛盾提供帮助等。
（1）总部服务控制。我单位建立了完善管理体系和决议机构，对项目进行全方位监督、调整、完善服务和有效控制，使项目管理规范化。
（2）项目授权管理。企业法人对项目实施授权管理，项目经理作为企业法人代表在授权范围内行使职权，实现总部决议意图和企业对业主合约承诺。
（3）专业施工保障。充足发挥我单位综合技术实力，内部专业化企业为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
（4）社会协力合作。充足利用专业化分工和协作及合格供给商等社会资源，实现工程项目标总承包管理，全方面实现工程项目标综合目标。

第五章 总承包管理服务架构
5.1 总承包管理服务组织机构
为提升EPC科学管理水平，确保工程顺利建设，我单位将根据国际模式建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包含我单位自行施工土建、安装施工单位和各专题发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程顺利进行。
5.2 组织机构岗位设置
总承包项目经理部决议层由一名项目经理，4名项目副经理和项目总工组成，管理层由专业职能部门组成。
一、技术部
（1）负责技术部日常技术管理工作全方面实施工作。
（2）负责组织项目科技工作计划和年度科技工作计划编制、并指导实施。
（3）负责项目科技创新和推广利用工作。
（4）负责落实实施国家及上级相关技术政策、技术标准和技术管理制度。
（5）负责编制工程项目施工组织设计，和特殊分部分项工程方案，利用全方面质量管理、网络计划管理等优异管理方法，科学地组织各项技术方法地实施。
（6）具体负责工程项目标设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。
（7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术方法进行施工，发觉问题立即处了处理并上报。
（8）参与隐蔽验收、质量评定、质量事故处理等工作。
（9）负责组织和复查工程测量工作，组织原材料、半成品地判定、检验工作，和配合焊接等技术控制和计量工作。
（10）帮助项目领导落实实施IS0900l、IS014001及OHSASl8000系列标准。
（11）配合项目总工程师组织完工图绘制及工程档案技术资料搜集、整理、上报工作，主持工程项目标技术总结、工法编制和其它技术管理工作。
二、工程部
（1）帮助项目领导班子对项目土建、钢结构、装饰施工生产进行全过程地组织和管理。
（2）具体参与土建、钢结构、装饰生产计划编制和实施，组织建立土建部门管理体系并维持其正常有效地进行。
（3）具体参与施工组织设计和施工方案编制，并参与图纸会审和设计交底，组织好土建，钢结构、装饰施工生产前准备活动。
（4）深入施工现场，掌握、了解结构施工进度、质量及其它情况，作好现场施工目标过程控制，直辖市现场各部门，各工种、工序间接口和交叉作业。
（5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。
（6）参与项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、钢结构、装饰施工生产情况，直辖市并处理土建、钢结构、装饰施工生产中多种矛盾和具体问题，部署生产任务，落实会议决定事宜。
（7）负责对指定分包单位各项协调、配合、管理工作组织实施。
三、机电安装部
（1）对项目机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。
（2）具体参与机电安装生产计划编制和实施，组织建立安装部门管理体系并维持其正常有效地进行。
（3）具体参与施工组织设计和施工方案编制，并参与图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。
（4）参与材料设备订货审定，并检验考评实施情况，制订项目机电物资采购计划及工程物资需用计划。
（5）制订机电分部、分项施工方案和质量确保方法。
（6）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。
（7）负责对机电分包工程等专业分包单位各项协调、配合、管理工作组织实施。
（8）根据国家规范对机电工程进行报验及验收。
（9）负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理。
（10）牵头对专业分包管理和协调：协调消防验收及联动调试工作。
四、深化设计部
（1）负责施工详图设计和机电安装综合管线图设计，负责对包含指定分包工程在内全部施有施工图设计协调配合工作。
（2）负责包含专区业图纸深化设计事宜，并对相关部门进行技术交底，并指导施工。
（3）参与项目经理部组织质量、安全、生产协调会，并落实相关事宜。
（4）负责包含指定分包工程在内全部施工图审核工作。
五、合约商务部
（1）落实实施企业质量方针和项目计划，熟悉协议中业主对产品质量要求，并传达至项目相关职能部门。
（2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。
（3）主持项目各类经济协议起草、确定、评审。
（4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍结算。
（5）负责专业施工队伍、材料供给商报价审核。
六、总包管理部
（1）在项目副经理（总包）领导下负责项目总包管理工作全方面实施，具体负责环境和安全文明施工目标落实工作。
（2）负责制订和落实项目标分包计划和管理要求，负责组织和落实各分包单位全方面考评工作。
（3）协调各分包单位和各分包单位和业主、监理、设计院关系。
（4）负责项目施工进度计划编制工作。深入施工现场，掌握施工进度，协调各分包之间关系，确保现场工作顺利进行。
（5）负责组织项目分包工程招标工作，负责项目劳务分包管理。
（6）负责制订和落实施工现场平面管理计划。
（7）定时组织召开总包会议，掌握各分包生产、经营和管理等情况。
（8）参与业主、监理主持例会，汇报项目标工作，落实会议相关决议。
（9）负责对指定分包工程及其它分包单位各项协调、配合落实工作。
七、物资设备部
（1）负责现场材料改备计划、采购、收发、库存、文明施工管理。
（2）制订物资设备管理制度，组织制度评审，检验制度实施情况，搜集制度实施过程中反馈信息，并不停完善。
（3）组织大宗物资设备采购招投标工作。
（4）监督检验在施工生产中物资设备消耗情况，做好物资设备消耗统计工作，搜集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备消耗定额。
（5）加强计算机在物资设备管理中应用，推进物资没螯倚理信息化建改。
八、综合部
（1）负责项目经理部后勤供给、来访接待工作。
（2）负责项目经理部公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。
（3）负责和卫生防疫站、定点医院等单位联络和沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。
（4）负责项目联合工会建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。
（5）负责协调处理施工现场扰民问题，保持和四面居民联络，做好沟通工作。
九、质量控制部
（1）按质量管理体系和协议要求，实施全过程质量控制和检验、监督工作。
（2）负责对分部、分项工程及最终产品检验，并参与最终产品质量评定工作，行使施工过程中质量监督权力。
（3）建立单位工程和分部分项工程质量控制点，等对各质量控制点施工质量进行监督和统计。
（4）做好施工全过程质量监督统计，立即纠正可能影响工程质量评定工作。
（5）定时向项目总工和项目经理汇报相关工程质量控制情况，提出对下一步工程质量预控计划。
十、安全环境保护部
（1）在主管副经理领导下，全方面控制整个工程安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。
（2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。
（3）坚持根据“安全第一，预防为主”标准，健全安全预控方法。
（4）定时组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检验，并立即公布检验结果。
（5）督促各分包商按总承包管理要求实施安全文明施工奖罚制度，确保安全生产、文明施工。
十一、专业工程师
（1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组交底，且各项交底必需以书面形式进行，手续齐全。
（2）参与技术方案编制，加强预控和过程中质量控制把关，严格根据项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检验。
（3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。
（4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。
（5）严格工序检验，组织专业施工工单位做好工序、分项工程检验验收工作。
（6）对工程进展情况实施动念管理、分析估计可能影响工程进度质量、安全隐患，提出预防方法或纠正意见。
（7）帮助安全部门对现场人员定时进行安全教育，并随时对现场安全设施及防护进行检验，加强现场文明施工管理。
（8）帮助物资部对进场材料及构配件进行检验、验收及保护。
（9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位各项协调、配合工作。

5.3 总承包管理制度
5.3.1 总承包对分包管理总体方法
（1）总承包管理人员必需认真学习协议文本，全方面了解和掌握协议文本要求。在工程实施中，以协议文本为依据，自始至终将其落实实施到整个施工管理全过程中去，确保工程准期优质完成。
（2）按协议要求承包施工范围内工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制具体、完善施工组织设计。
（3）编制EPC施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。
（4）以总工期为依据，编制工程阶段性实施计划（施工准备计划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进场计划、材料进场计划、各分包工程分包队伍进场计划等）。
（5）各分包必需编制其具体分部分项施工组织设计，并报请总承包审批，经同意后才能进行施工。
（6）总承包每七天定时和分包单位召开一次协调会，处理生产过程中发生问题和存在困难。按总承包周计划要求检验分包每七天工作完成情况及部署下周施工生产任务。
（7）总承包管理人员和分包管理人员，在施工高峰时，天天收工前开一次碰头会，协商处理当日发生及第二天生产过程中可能发生问题。
（8）施工过程中各类业务联络，总承包均以书面指示书立即发给各分包实施。
（9）各分包单位和总承包业务交往过程中，以业务联络单、备忘录等书面形式和总承包进行联络。
（10）总承包诚恳接收业主、监理对总承包管理工作指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。
5.3.2总承包管理制度
总承包单位对分包单位提出准入制度，分包单位进场前需提交以下文件：
A、提交由业主确定为指定分包商证实文件。
a．分包工程投标书及投标过程情况说明。
b．中标通知书（或含有相同效力暂行施工协议）。
c．指定分包商经营范围及资质等级证书复印件。
B、填好“指定分包商情况记录表”：
a．分包商应按国家法律法规法令取得正当地位和资质等级证书。
b．提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施工。
C、提交分包工程“施工组织设计方案”：
a．施工方案介绍。
b．分包工程施工进度计划。
c．关键技术方法方案。
d．质量确保方法。
e．安全确保方法。
f．材料设备进场计划。
g．劳动力进场计划：
h．提供分包向施工简历。
i．提供分包商施工组织体系简况。
D、按协议要求做好分包工程保险等事宜。
5.3.3 分包工程施工质量过程控制关键点
（1）提供本分包工程质量计划编制书。
A、质量计划和目标。
B、图纸会审情况及技术交底。
C、作业指导书及工序控制点。
D、过程参数和产品特征监控。
E、对人、机、料、法、环五大原因控制。
F、产品验收交付。
（2）施工过程质量监控关键点
A、对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底统计。
B、实施相关质量检验要求，并做好质量检验统计。
C、对工序间技术接口实施交接手续。
D、复验原材料、半成品、成品产品合格证及质保书。
E、做好不合格品处理统计及纠正和预防方法工作。
F、实施成品保护方法。
G、接收总承包和监理单位指导。
H、认真做好本分包工程验收交付。
I、按协议要求做好本分包工程回访保修工作。
J、重大质量事故应立即向总承包汇报，并作出事故分析调查及善后处理事宜。
5.3.4分包工程进度控制关键点
（1）编制本分包工程施工进度计划
A、制订施工方案，明确施工方法．施工机械选择，施工次序安排和流水施工次序。
B、编制施工项目进度计划，以保项目施工均衡进行。
C、编制资源供给计划，包含物料供给计划、机械设备进场计划、劳务计划等。
D、编制图纸深化及报审进度计划。
（2）实施月报制度
A、按月向总承包汇报本分包工程实施情况。
B、提交月度施工作业计划。
C、提交多种资源和进度配合调度情况。
（3）做好服从协调管理工作
A、参与相关分包工作协调会议，主动参与对总工期协调。
B、立即依据总承包工作安排作出进度调整计划。
C、在进度上有重大提前及延误应立即向总承包汇报。
D、分包应在施工过程中向总承包提出合理化提议。
5.3.5 相关安全、消防、现场标准化管理等工作
（1）遵守多种安全生产规程和要求．
A、签署多种安全生产规程和要求。
B、签署本分包工程安全协议书。
C、完善和健全安全管理多种台帐，强化安全管理资料工作。
D、开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。
E、特殊工种必需持证上岗。
F、接收总承包安全监控，参与工地安全检验工作，并落实整改事宜。
G、发生重大伤亡事故应立即向总承包汇报。
（2）做好消防和治安管理工作
A、开展消防和治安教育工作。
B、配合总承包做好治安管理工作。
C、严格实施动火申报制度：
（3）做好现场标准化管理工作
A、按总承包要求做好场容场貌管理工作，建筑材料设备划区域整齐堆放，施工区域内“工完料净场地清”。
B、遵守文明施工相关要求，维护安全防护设施完好。
C、保持工地卫生、文明，做好宿舍卫生工作。
5.3.6总承包会议协调安排

会议名称
时间
地点
出席范围
负责部门
资料
备注
总计划会
每个月一次
现场会议室
总承包计划管理人员分包责任人
工程部
月总分包文本计划
邀请业主代表及监理参与
工程协调会
每七天一次
现场会议室
总包协调服务人员分包责任人
工程部
周计划协调纪要
邀请业主代表及监理参与
设计协调会
按需要

设计责任人总承包工程技术人员
技术部
出图计划协调纪要
邀请业主代表及监理参与
质量、安全文明施工会
每七天一次
现场会议室
总承包质量管理人员总承包安全管理人员总承包文明施工管理人员分包相关责任人
质量管理部安全文明施工管理部
巡视纪要
邀请业主代表及监理参与
技术专题会
需要
另定
总承包工程技术人员分包项目总工程师
技术部
专题纪要
邀请业主代表及监理参与
第六章 总包和业主、监理、设计、政府部门配合
6.1 协调好和业主关系
进场后，我单位将从计划管理、技术质量管理、资金管理等方面和业主主动配合。经过良好合作确保EPC承包协议全方面推行，其关键方法:
（1）项目工程部将负责向业主报送总体工期网络计划，并主动帮助业主确定各专业分包队伍及供货尚进退场和中间交接事宜，配合业主合了处理其垂直运输设备，施工用水、电、材料堆放、场地划分等。
（2）主动主动地参与图纸会审工作和业主组织生产协调会，立即向业主提供经监理审核过关键分部分项工程《作业指导书》，对业主巡查中提出质量、技术问题高度重视，立即整改，并将整改落实情况以书面形式向业主汇报，并请业主核实。
（3）向业主提供合理化提议，降低投资，入场后帮助业主制订资金需用计划，提升资金利用率。
（4）材料和设备进场时间是影响施工工期关键原因，所以我单位将在开工30天之内将依据施工进度计划编制一份材料设备考察和进场计划，并报业主审核，经业主同意后，将严格根据计划落实材料设备考察和进场时间。
（5）每季、月施工进度计划、劳动力计划和材料进场计划，经监理审核后报业主进行最终定板。
（6）材料和设备质量对于整体工程质量是重中之重，所以对于材料设备要严把质量关，要制订样板制度和见证取样制度，对于多种装饰材料在取样合格后还要作好样板式样，待业主及监理验收合格后再行使用。
（7）对于装饰、安装材料，提前2个月向业主提供全部材料数量、型号、规格，及进场时间计划，现场设置材料样板间，并主动配合供业主选样定货。
（8）当业主对一些材料、设备需重新选样定货时，我单位将主动配合业主，以第一时间提供三家以上资质高、信誉好、价格合理供货单位供业主选择，当业主对局部建筑、装饰要求修改时，我单位将充足发挥技术优势，以第一时间拿出修改方案及修改图，同时现场制作样板，主动要求业主进行确定，并虚心听取业主意见，直至业主满意。
（9）实施工程项目管理时，将严格按从分包单位—项目经理部—监理单位—业主单位四级管理层次逐层汇报工作，以理顺现场管理关系。
（10）每七天召开工程例会，由监理主持，业主及项目经理部参与，若有必需各分包单位共同参与工程例会。经过工程例会这一制度度完善业主和监理、业主和总承包，总承包和各供货尚、分包之间关系，协调施工过程中出现多种问题，确保工程顺利进行。
（11）召开工程例会时项目经理部将向业主提交每七天工作汇报及下周工作计划，在汇报中将具体说明工程进展情况，在计划申具体进度、材料、劳力、设备、资金等细部计划。
（12）认真做好施工日志，统计工地上每个工种雇佣工人及使用机械数目、运到工地物料数量，和天天天气情况，并将其放在工地办公室，方便业主随时查阅。
（13）充足重视业主指示，现场管理人员随时以书面形式统计业主指示，并给予落实。
（14）主动参与业主组织联合招标，为业主把好关，精心选择施工质量好、企业信誉高分包单位。
（15）因为EPC结构较复杂，在施工中时刻为业主着想，充足考虑施工难度，提前做好技术准备，同业主做好各方面沟通，了解业主意图和想法，从施工角度和以往施工经验来向业主提出合理化提议，满足业主提出多种合理要求。
（16）主动帮助业主工作，如帮助业主办理开完工手续、处理和协调好和周围居民及相关部门关系等，另外为业主无偿提供良好办公和生活环境。依据总体进度计划安排，对分包单位考察时间、进场时间及退场时间作出布署，提供给业主考虑，以帮助业主做好对分包单位考察工作。
（17）对于业主指定分包和其它承包人，在施工各阶段将根据业主要求进行科学管理和给必需支持。
（18）在施工期间，我单位主动和业主取得联络，邀请其参与座谈会、联欢会和文体活动，并主动参与业主公共事业和其它活动。
（19）我单位在广泛听取业主对EPC施工意见后，将尽自己最大努力对施工噪声、强光、灰尘等采取填补及控制方法，主动减轻危害程度。
6.2协调好和设计院关系
（1）针对每一次图纸审查及设计交底会议部要进行充足准备，将图纸上问题在施工前处理。
（2）在施工过程中确保设计院能够随时掌握现场实际情况，每个分部分项工程施工前向设计方提交相关施工方案，听取设计方意见，尤其是进入装修阶段和设备安装阶段，关键材料样品必需经过设计院等各方认可后方可采购及使用。
（3）我们和各分包单位在施工过程中，尊重设计人员意图，和设计单位友好协作，以取得设计方大力支持，共同商讨相关工艺，为确保工程功效、安全、经济，共同为业主服务，确保工程能符合设计意图及国家相关规范、要求质量要求。
（4）在日常工作当中协调好和设计院关系，定时向设计单位介绍采取施工工艺及效果，编制周汇报，向设计院汇报每七天生产情况、技术方法情况及下周需要处理问题，方便快捷有效完成各项工作。
（5）和设计单位联络过程中，我们本着谦虚、谨慎、学习态度，不损害业主利益标准。重大问题由业主和监理单位出面协调。经过和设计院等各方亲密配合，确保施工过程中以最好施工方案来充足表现EPC设计风格。
6.3协调好和监理单位关系
（1）和监理单位紧密合作，在施工全过程中，严格根据经业主、监理同意《施工组织设计》进行全方面管理，以严格施工管理程序，达成工程所要求各项技术、质量、经济指标。施工过程中全部施工方案均要在施工前要求时间内报送监理等相关单位。
（2）根据监埋等相关单位合理意见进行修改和完善后方可用来指导现场施工。现场全部些人员资料均要在要求时间内报送监理等相关单位方便于管理，若有改动将立即报批后才能进行。用于施工多种材料设备进出均要在要求时间向监理等相关单位报批。施工过程中在班组"自检"和项目经理部"专检"基础上，虚心接收和服从监理检验和验收，服从监理"三控"（质量控制、工期控制和造价控制）、"两管"（协议管理和资料管理）、监督和协调，并根据监理工程师提出要求，给予更正，方便监理工作顺利进行。
（3）会同监理一同参与图纸会审，并将会审统计进行整理。依据施工方案深入编制《施工作业指导书》，并在各关键分部分项工程开工前向监理申报，并经监理审核合格后再行施工。
（4）对于由设计院发出各项技术洽商，项目部将立即正确发到监理部。
（5）对于监理提出工程合理化提议，我们将遵照实施。对于工程进展当中疑难问题，将会同监理一同处理，并立即搜集相关资料，组织项目管理人员和监理对同类工程进行参观学习，方便拿出最好处理措施。
（6）依据总体进度计划和现场实际情况，项目部安排每季、月施工进度计划、劳动力计划和材料进场计划，并报监理进行审核。
（7）依据总体进度计划安排，对分包单位考察时间、进场时间及退场时间会同监理作出布署，以帮助业主做好对分包单位考察工作。
（8）材料和设备质量对于整体工程质量是重中之重，所以对于材料设备要严把质量关，要制订样板制度和见证取样制度，对于多种装饰材料在取样合格后还要作好样板式样，待业主及监理、设计院验收合格后再行使用。
（9）定时参与监理例会，讨论处理施工过程中出现多种矛盾及问题，理顺每一阶段关系，使整个施工过程井然有序;
（10）对于监理在施工现场提出多种施工方法、整改方法、合理化提议要随时统计，并将内容随时向项目部和各分包队传达。
（11）主动帮助监理处理部分力所能及工作，为监理无偿提供良好办公和生活环境。
6.4和相关政府部门协调配合
我单位在EPC施工中要加强和相关管理部门联络，方便立即听取各方意见，不停对现场施工环境加以改善，为使EPC顺利进行和成为文明安全工地发明有利条件。
主动和质监站、安监站加强联络，以取得她们对于工程质量和施工安全指导和认可。并定时邀请安全站对现场各个施工阶段要注意安全隐患提出合理提议，立即加以更正，为创“黄山杯”及安全文明示范工地奠定坚实基础。
第七章 总承包管理方案
7.1 总承包管理方法
7.1.1目标管理
在进行总承包管理过程中，制订出总目标及阶段性目标，目标包含质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确前提下对各分包单位进行管理、监控、协调和考评。
7.1.2 制度管理
依据多年总包管理经验，建立符合现场实际总包管理制度，包含以下内容：总包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环境保护管理制度；分包安全管理制度；分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期保修服务制度等。
7.1.3 过程管理
在进行目标管理同时，重在过程跟踪管理，确保各阶段目标在施工过程重达成对应要求。在过程中对质量、进度、安全文明施工等进行跟踪检验，发行问题立即反馈、督促整改，立即进行复验，使问题处理在施工过程中。
7.1.4 协调管理
和各分包单位经过协议及协议明确双方责任，以协议及协议作为施工总包管理依据，以总承包部总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位施工时间，组织工序穿插，由总承包部立即处理各专业分包单位存在技术、进度、质量问题；经过每日工程协调会和每七天工程例会处理总分包间及各分包间多种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。

7.2 工程总承包质量管理方案
7.2.1 工程质量目标
我单位对EPC质量目标是：工程总体质量确保“黄山杯”，争创“鲁班奖”。
工程质量达成“鲁班奖”质量标准是工程质量内涵全部表现，作为工程施工全过程定性质量指标，是我们工作努力方向，为此我单位将按国际质量管理标准和本单位质量体系文件，建立行之有效质量管理体系，经过对总体质量目标合理分解，经过过程管理，实现过程精品，以确保实现总体质量目标。
7.2.2工程质量管理体系
7.2.2.1工程质量管理体系
在EPC中，我单位将在总包项目经理部下设工程部、技术部、质量管理部和物资部，全方面负责该工程质量管理工作。各分包单位应成立对应质量机构，帮助总包搞好该分包单位质量控制。在施工过程中，定时开展全方面质量检验和质量问题分析会，各分包定时向总包提交质量月报表，掌握工程质量动态，应用科学数理统计分析方法，分析工程质量发展趋势，经过利用组织、技术、协议、经济方法，达成“人、机、料、法、环”五大要素有效控制，确保工程整体质量。
7.2.2.2 工程质量控制管理机构
施工项目标质量控制管理机构作为工程质量创优组织机构，其设置合理是否，将直接关系到整个质量确保体系能否顺利运转。
该机构是由项目经理领导，项目总工负责，以质量管理部为主体，工程部、技术部、物资部参与质量责任落实质量管理体系，整个体系协调运作，从而使工程质量一直处于受控状态，形成项目经理为首，项目总工和项目副经理监控，职能部门实施监督，专业分包严格实施网络化质量体系。
7.2.3 工程质量控制方法
依据本单位质量确保手册，结合EPC实际情况，编制施工组织设计及自行施工单项施工方案，编写作业指导书和质量检验计划，编制项目质量确保计划，明确质量职责，确定项目创优计划，制订对应质量制度。
7.2.3.1 对各分包质量控制
（1）质量控制管理方法
我单位将应用‘‘全方面质量管理”原理，全员参与质量控制管理，对各专业分包单位施工质量作全过程、全方位监控。
将各专业分包工程按“施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段”划分，对各阶段制订对应管理目标和步骤图，在各阶段对分解目标按计划、实施、检验、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环）。分包施工过程中搜集、整理质量统计原始统计，应用数理统计方法，分析质量情况和发展趋势，有针对性地提出改善方法，对各工序施工质量作连续改善，经过工序施工质量控制整体质量。
（2）总承包质量控制步骤
总包质量控制步骤图是总包质量确保体系中一个关键组成部分，是规范总、分包之间质量管理行为关键方法。
总承包质量控制步骤图

（3）施工准备阶段总包质量控制
A、施工准备阶段总包质量控制目标
a、对还未进行招标分包工程，择优选择分包单位。
b、对经过招标确定分包单位指导和帮助其建立完善质量管理体系和机构，督促分包单位配置人员、设备、材料等满足质量技术要求，使各项技术文件、资料及施工现场正常交接，方便分包单位能快速有效地开展工作。
B、施工准备阶段总包质量控制管理方法：
a、参与业主组织分包招标，优选技术、管理优异分包单位。
b、组织召开各分包单位参与技术交底会，将相关设计文件、总包管理依据和程序、工艺要求、质量标准向分包作具体书面交底。
c、组织相关单位对施工现场关键坐标、轴线、标高、施工环境及相关技术资料进行交接，确保分包能立即、正确、有序地开展工作。
d、对分包单位进场汇报、开工汇报进行审查，确保其质量确保体系、组织机构、人力资源、机械设备、施工方案等满足工程质量要求。