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人才培养实施方案

第一条 目标
为认真落实集团人才发展战略计划，加紧人才培养、使用。建立和完善人才培养机制，经过制订有效人才培养和开发计划，合理地挖掘、开发培养企业战略后备人才队伍。建立企业人才梯队，满足企业乃至集团“十二五”发展计划对人才需求，为企业可连续发展提供智力资本支持。
第二条 标准
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”培养标准，并采取“滚动进出”方法进行循环培养。
第三条 人才培养目标
企业人才培养目标一直坚持“专业培养和综合培养同时进行”人才培养政策，即企业培养教授型技术人才和综合型管理人才。教授型技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域含有全方面知识，有较高管理水平人才。
第四条 人才培养组织体系
企业建立“统分结合”人才培养体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培养基地，责任人才培养对象初步甄选和人才培养计划具体实施，人力资源部作为企业人才培养组织协调部门，责任人才培养计划、人才甄选标准和程序制订、培养对象确实定和培养计划统筹安排。
第五条 关键内容
本方案由以下多个方面组成：人才培养体系组成、人才甄选、人才培养模式、人才培养方法、人才淘汰和晋升。
（一） 人才培养体系组成
企业人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、
“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同组成企业战略人才库。
1. 启航工程计划：该计划意在对有上进心、乐于学习、积
极进取新入职大学生培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。
2. 育英工程计划：该计划意在经过对企业现有有两年以
上工作经验，有深入培养潜质优异班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位责任人。
3. 菁英工程计划：该计划意在经过对企业有深入培养潜
质关键技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为企业能够独当一面人才，为企业后备岗位贮备人才。
4. 卓越工程计划：该计划意在经过对企业现有后备干部
和技术带头人培养，使其逐步成长为全方面人才，为企业以后战略扩张作好准备。
经过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和企业后备人才。关键岗位关键指企业依据目前或依据未来发展需要部分关键中级和高级岗位。后备人才关键是指企业因应未来发展改变而贮备部分可替换高级岗位人才。
（二） 人才甄选
经过职业生涯计划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具
有领导或专业潜质后备人才，以树立企业用人及人才晋升理念。
1. 甄选条件：进入人才培养队伍职员必需是大专以上全
日制学历，十二个月以上工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定培养潜质。
2. 经过职业生涯计划、科学测评，由部门或生产单位推荐。
3. 由人力资源部依据甄选条件筛选人员名单，然后由企业
领导同意入选人员名单。
（三） 人才培养模式
为适应不一样岗位需要，结合职员职业生涯计划，企业
对人才采取下列两种培养模式：
1. 复合型经营管理人才培养模式：企业采取宽口径培养模
式，即采取：一线轮岗工作（不一样系统）时间为十二个月；挂职锻炼从副班长到班长（不一样车间或部门）时间为十二个月；挂职锻炼从车间副主任到主任（不一样车间或部门）时间为十二个月；挂职锻炼从中层副职到正职（不一样部门）时间为十二个月；培养期间采取继续教育+内外培训+双师培养制+分段式多模块培训体系。
2. 专业技术及业务管理型专才，以专业技术为根本进行叉
培养模式，即采取：专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指导+继续教育+内外培训模块训练等多个培养方法进行培养。
（四） 人才培养方法
为了确保人才培养针对性、有效性，企业对列入培养计
划各级人员采取不一样培养方法，根据“技术、能力、素质”协调统一人才培养模式，重视综合素养教育基础上，以提升大学生技术素养为目标，以培养学员技术创新能力为关键，努力培养“适应企业发展需求，实践能力强、综合素质高、创新性”应用人才。
1.入职开始跟踪管理：由人力资源部组织各部门单位负责，定时跟进大学生工作进展情况。入职2周脱产军训、培训；现场步骤培训；跟班锻炼；年底优异选拔。
2.建立保障机制,为大学生快速成长搭建平台。开启职业生涯计划，为了让各专业大学生看到发展期望和潜力，安心留在企业施展才华，从起，开启大学生职业生涯设计工程，其有利于引导大学生确立人生奋斗目标，充足发挥潜能，提升综合素质，同时有利于组织选拔使用和培养适合岗位人才。
3.轮岗：前提必需胜任本职员作；企业不一样部门间轮换，关键是使其能够熟悉不一样部门、单位及各岗位关键职责和相互协调配合情况；由轮换期间部门或单位管理；轮岗周期标准上分为三个、六个月和十二个月三种，具体轮岗时间依据培养计划及实际情况确定。
4.纳入内部培训师：为了满足中层岗位所必需沟通能力、表示能力和知识自主积累总结能力，凡列入“菁英工程计划”必需依据企业《内部培训师管理措施》参与内部培训师，并完成对应讲课工作。
5.加强培训：内部培训-企业安排一系列基础培训、技术培训、管理培训、能力提升培训、素质培训等多个形式；外部培训-安排到有色行业同类矿山现场培训、参与咨询机构组织专题培训。提供技术交流机会，有计划地选送到合作单位进行学术交流、参观学习，取长补短，开阔她们视野。
6.委培：依据专业、管理需要和高校和有色行业培训机构合作，委托进行深造。培训为半脱产和全脱产形式，毕业后报取得毕业证，企业给报销学费。入学通知前需签署委培协议，毕业后为企业服务以上。
7.双师制：过去，以师带徒、以老带新。安排有经验同志担任指导老师。表面上很重视，实际上这些师傅根本推行不了职责。在此基础上考虑大学生刚踏入社会，充满激情和动力，思想还未真正成熟，自律和心里承受能力比较小，碰到挫折很轻易产生想法。实施“双师制”，即关键组织相关专业含有较高职业技能和很好职业道德骨干或比新入职学生早2年“学姐学哥”，班组长为目标责任人。没有身份地位差距，建立实习情况反馈机制，帮助指导大学生树立职业理想，这么让大学生能快速融入集体、切入工作。当挂职锻炼到车间主任阶段期间，安排厂级领导一带一专员负责指导、管理、考评。
8.自主式、合作式、研究式：在每一段锻炼期间安排有设计性、研究性内容，面向生产运行存在复杂疑难课题、技术攻关。比如去年在乌山锻炼三鑫企业王维、华泰龙杨均，在生产技术部副经理率领下，进行爆破参数优化项目和冻土爆破项目研究，经过分析讨论提出方案，开展研讨，选定试验爆区，经过爆破效果分析各项指标，确定优化参数，开展专题爆破试验，最终试验成功处理了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率问题。经北科大、设计院等教授认证达成预期效果，提升生产效率，降低了成本。
9.构建分段式、多模块、相互衔接方法：从应用型人才培养体系整体出发，在强化基础训练基础上，先压担子，后帮带，先试用，后定职。根据“加强基础、重视应用、开拓思维、提升素质”指导思想；以“培养学员综合素质和创新能力”为目标，建立以能力培养为根本，分段式、多模块、相互衔接培训课程。
10.挂职管理能力提升：纵向逐层挂职，横向多维度锻炼。基层一线班组长挂职阶段，关键是自我完善，丰富知识和积累工作经验。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要顾全大局，锻炼职业道德素质、文化技术素质、管理素质，掌握计划、生产、安全、设备、成本等管理知识和技巧。挂职锻炼关键在第二、三阶段，在车间主任和中层岗位上锻炼时，必需给施展平台，放开管理权限，明确管理目标，独立处了处理问题，严格根据计划方案实施。
11.保障体系：师资队伍结构-人才培养基地以内部培养为主，现有经验丰富各专业兼职老师40名。其中教授级高工7名，首席工程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高级技师1名。另外，基地还依据培训需要聘用部分教授和教员，分别是中国高校名师和行业界高级技术人员，指导团体进行创新教育，科学研究、技术训练。使师资队伍建设等方面起到了推进作用。
12.增强企业凝聚力：主动开展丰富多彩业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。组织多种演讲、书法、篮球比赛和技能比武，主动参与企业举行大型文体活动。
13.考评体系：考评分为季度考评和年度综合考评。季度考评：学员要有工作小结及自我评定改善意见。指导老师和主管责任人对其评价。年度综合考评：采取“三结合”方法，即结合工作总结进行民主测评、带班指导老师，轮岗单位或部室责任人意见进行评分。
根据人才培养体系四个部分，不一样培养时期，不一样层次，分别制订不一样考评指标；
考评关键测重于思维能力、专业素质、个人特质、综合能力，同时着重参考其工作业绩。
综合考评采取问卷打分方法，分别由带班指导老师、民主测评、轮岗单位责任人进行打分，然后根据30%，30%，40%百分比计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果依据。
（五）人才淘汰和晋升
为了确保企业人才培养计划有效实施，促进企业人才主动进取精神，企业人才将实施动态管理，每十二个月依据考评进行调整一次，淘汰不符合条件人员，并吸收新优异人才加入。
1.淘汰：依据年度综合考评结果，考评评为不合格淘汰。评为基础合格在原挂职岗位继续锻炼，连续两年评为基础合格，经人力资源部确定没有深入培养潜质，将不再作为企业人才进行培养。
在培养过程中，未按本实施方案要求程序参与培训或外委
培训不签署培训协议，违反企业职员管理措施，经人力资源部确定不再作为企业人才培养。
企业将依据《培训管理措施》对各层次人才培养进行评定，在评定过程中凡不配合评定工作个人，人力资源部将依据具体情况考虑淘汰出局人才管理库。
2.晋升：依据年度综合考评结果，评为合格晋升一级挂职锻炼。另外，当企业出现岗位空缺时，将优先从企业人才库中选拔适合人选，或集团企业选拔人才时优先推选。