IPMP学习重点笔记专业资料.doc

项目定义：项目是一种将被完毕有限任务，它是在一定期间内，满足一系列特定目的多项有关工作总称。
项目约束要素：质量、时间、成本
项目构成要素：范畴、组织、质量、费用、时间
项目特性：一次性、目的明确性、整体性
项目属性：唯一性、一次性、多目的、生命周期、互相依赖、冲突属性
项目与作业区别：
项目
作业
项目
作业
独一无二
重复
多变资源需求
稳定资源需求
有限时间
无限时间
柔性组织
稳定组织
革命性变化
渐进性变化
以完毕目的为宗旨
以完毕任务为宗旨
不均衡
均衡
效果性
效率性
目的间不均衡
均衡
风险和不拟定性
经验性
项目利益有关者：投资商/委托人、发起人、项目经理、被委托人/承约商、供应商、分包商、其她
项目管理定义：以项目为对象系统管理办法，通过一种暂时性专门柔性组织，对项目进行高效筹划、组织、控制和指引，以实现项目全过程动态管理和项目目的综合协调与优化。
项目管理五项基本任务：筹划、组织、质量管理、费用控制、进度控制
项目管理与作业管理区别：作业管理普通只对效率和质量进行考核；项目管理以任务为基本，对时间、费用、风险进行管理。
项目管理三维管理：时间（按生命周期划分阶段）、知识（针对不同阶段，采用、研究不同管理办法）、保障。
项目管理要素：资源是最主线保证，需求和目的是项目实行成果基本规定，组织是项目运作核心实体，环境是成功基本。
需求=基本需求+盼望规定
基本需求：范畴、质量、利润、成本、时间、法规。
组织涉及与它要做事有关人和资源及互有关系，由机构和行为构成。
项目组织构造重要有职能式（利于效率）、项目单列式（利于效果）、矩阵式（两者兼备）。
项目管理与部门管理最大区别：注重于综合性管理，有严格时间限制，组织是暂时柔性。
项目管理体制是基于团队管理个人负责制。
项目管理方式是目的管理。
项目管理最基本职能：筹划、组织、评价与控制（评价是控制基本和根据；筹划必要以适于评价方式来表达；评价要素必要与筹划要素一致；评价要保证足够时间间隔）。
项目筹划按作用和服务对象可分为四类：决策型、管理型、执行型、作业型。
项目筹划按活动内容可分为四类：主体筹划、进度筹划、费用筹划、资源筹划。
项目筹划工具：WBS、LRC（现行责任图）、甘特图（=横道图=条线图）、网络筹划技术（CPM、DCPM、PERT、PERT/COST、GERT、VERT）、SSD图。
项目管理组织职能：组织设计、组织联系、组织运营、组织行为、组织调节。
典型项目组织：树型（直线、职能、纯项目型等，适合小型项目）、矩阵型（适合大型项目）、网络型。
评价与控制可分为：工作控制、进度控制、费用控制。
项目管理9个领域：范畴、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购、综合。
项目四个阶段：概念、规划、实行、收尾。
项目管理知识体系：
概念阶段 规划阶段 实行阶段 收尾阶段
普通机会研究 项目背景描述 采购规划 范畴确认
特定项目机会研究 目的拟定 招标采购实行 质量验收
方案策划 范畴规划 合同管理基本 费用决算与审计
初步可行性研究 范畴定义 合同履行和收尾 项目资料与验收
详细可行性研究 工作分解 实行筹划 项目交接与清算
项目评估 工作排序 安全筹划 项目审计
编写商业筹划书 工作延续时间预计 项目进展报告 项目后评价
进度安排 进度控制
资源筹划 费用控制
费用预计 质量控制
费用预算 安全控制
质量筹划 范畴变更控制
质量保证 生产要素管理
现场管理与环保
共性知识
项目管理组织形式 公司项目管理 信息分发 风险监控
项目办公室 公司项目管理组织设计 风险管理规划 信息管理
项目经理 组织规划 风险辨认 项目监理
多项目管理 团队建设 风险评估 行政监督
目的管理与业务过程 冲突管理 风险量化 新经济项目管理
绩效评价与人员勉励 沟通规划 风险应对筹划 法律法规
办法和工具
要素分层法 不拟定性分析 责任矩阵 质量控制数理记录办法
方案比较法 环境影响评价 网络筹划技术 挣值法
资金时间价值 项目融资 甘特图 有无比较法
评价指标体系 模仿技术 资源费用曲线
项目财务评价 里程碑筹划 质量技术文献
国民经济评价办法 WBS 并行工程
项目管理模式：老式、CM、交钥匙、设计—管理、BOT、管理承包。
项目成功三个原则：准时、预算范畴内、顾客满意。
项目管理核心原则：项目经理必要关注项目成功三个原则；任何事都应先规划后执行；项目经理必要向成员传递时间急迫感；使用可以度量且被证明项目生命周期；所有项目目的和活动必要生动形象地得以交流和沟通；采用渐进方式逐渐实现目的；项目应得到明确允许和签字；对项目目的进行透彻分析；项目经理应当责权对等；项目投资方和顾客应当积极介入；项目实行应采用市场机制；项目经理应获得小组最佳人选。
需求建议书内容：项目工作陈述、项目目的（交付物）、项目目的规定（规格）、客户供应、付款方式、进度筹划、对交付物评价原则、关于承约商投标事项、投标方案评审原则、申请书内容、申请书评价原则。
机会研究：在项目辨认、构思和设想阶段进行可行性研究。她通过对自然资源、社会和市场调查和预测来拟定项目，选取最有利投资机会。属于预备性调查研究。
申请书（投标书）内容：技术（承约商理解问题/需求，并能提供风险最低且收益最大解决方案）、管理（承约商能做好项目所提出工作，并且收到预期效果）、成本（承约商价格是现实、合理）。
项目整体性：范畴整体性、目的整体性、过程整体性。
项目五个基本管理过程：启动、筹划、执行、控制、结束。
项目四个阶段核心工作：
概念阶段 规划阶段 实行阶段 结束阶段
明确需求 拟定项目组重要成员 建立项目组织 最后产品完毕
项目辨认 最后产品范畴拟定 建立与完善项目联系渠道 评估与验收
项目构思 实行方案研究 实行项目勉励机制 清算最后账务
调查研究 质量原则拟定 建立项目工作包，细化各项技术需求 项目评估
收集数据 资源保证 建立项目信息控制系统 文档总结
确立目的 环境保证 执行WBS工作 资源清算
可行性研究 主筹划制定 获得订购物品及服务 转换产品责任者
明确合伙关系 经费及钞票流量预算 指引/监督/预测/控制：范畴、质量、进度、成本 解散项目组
拟定风险级别 WBS 解决实行中问题
拟定战略方案 项目政策与程序制定
进行资源测算 风险评估
提出组建项目组方案 确认项目有效性
提出项目建议书 提出项目概要报告，获准进入下一阶段
获准进入下一阶段
组织设计原则：目的一致性原则；有效管理层次和幅度；责权对等；合理分工与密切协作；集权与分权结合；环境适应性。
职能式项目组织长处：利于公司技术水平提高；资源运用灵活性与低成本；利于从整体协调公司活动。
职能是项目管理缺陷：没有明确项目经理；协调难度大；成员责任淡化。
项目式组织长处：目的明确及统一指挥；利于项目控制；利于全面型人才成长。
项目式组织缺陷：机构重复和资源闲置；不利于公司专业技术水平提高；不稳定性。
矩阵式组织基本原则：全职项目经理；必要同步存在纵横两个信息渠道；从组织上保证有迅速有效办法来解决矛盾；项目经理与职能经理要有确切通信渠道和自由交流机会；两种经理都必要服从同一筹划；两种经理必要为了合理运用资源进行协商；必要容许项目作为独立实体运营。
矩阵式组织几种形式：强矩阵、弱矩阵、中矩阵（平衡矩阵）、复合矩阵。弱矩阵=职能式+明确项目班子+从部门成员级组建；中矩阵=弱矩阵+项目经理；复合矩阵=把项目某服务转包给职能部+矩阵。
矩阵式组织长处：强调项目组织是项目活动焦点；项目经理对所用资源有最大控制权；灵活运用人才；交流渠道建立和决策点几种式项目能迅速反映；人员有归属感；共用人才导致减少项目成本，提高人员专业成长；矛盾至少，并能通过组织体系容易解决；较好平衡时间、费用、运营；
矩阵是组织缺陷：纵横双方平衡需要持续监督，以防互相销弱对方；在开始制定政策与办法是需要耗费较多时间和工作；每个项目独立运营易产生重复劳动；对时间、费用、运营平衡必要监控，以保证不因时间和费用而忽视运营。
实行项目经理负责制条件：项目经理与主管单位之间是契约关系而非行政指令；组织形式转变；工作重心转变；团队建设。
项目经理对于所属上级责任：保证项目目的符合上级组织目的；充分运用和保管上级分派资源；虽然与上级就项目进展进行沟通。
项目经理对于项目及项目组责任：明确项目目的及约束；制定项目各种活动筹划；拟定适合项目组织机构；招募成员建设团队；获取资源；领导团队执行筹划；跟踪、控制进展；解决与项目有关者各种关系；项目考核与报告；项目结束前考虑成员将来。
项目经理职责：筹划（完全熟知合同）、组织、指引、控制。
对项目经理授权原则：依照项目目的（目的越高授权越大）；依照风险（风险越大授权越大）；按合同性质（规定越高授权越大）；按项目性质（越复杂授权越大）；依照项目经理（水平高授权大）；依照项目组（人员多权越大/水平高授权大）。
对项目经理授权范畴：团队组建权；财务决策权（分派、控制、融通调配）；控制权；决策权。
五种领导权力：强制权、奖励权、法定权、特长权、个人影响权。
项目经理素质与能力规定：良好道德素质、健康体质、全面理论知识素质、系统思维能力、娴熟管理能力、积极创新能力、丰富项目管理经验。
项目经理特殊规定：丰富资源、勉励、扫清障碍、目间权衡等。
选拔项目经理原则：能力（技术与管理）、敏感性、领导才干、应付压力能力。
导致错选项目经理因素：成熟、强硬、技术专家、面向顾客、培养人才误导（轮岗）。
选拔项目经理方式和程序：委派、公司和顾客协商、竞争上岗。
使项目获得成功三“C”原则：预定目的“明确”、成员对任务“承诺”、与工作体现相应“成果”。
项目与组织在人力资源管理上区别：规划方面、获取方面、工作安排、培训方面、绩效考核、勉励。
人员选取程序：初步筛选、填写申请表、雇佣测试、综合面谈、背景调查、体检、最后雇佣决策。
马斯落需要层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现。
绩效评估程序：建立业绩原则、将业绩盼望告知员工、测量实际业绩、比较实际业绩与原则、与员工讨论评估成果、必要时矫正。
有效绩效评估特性：敏感性、可靠性、精确性、可接受性、实用性。
绩效评估办法：描述法（鉴定发：长处：成果可靠；缺陷：较费时、写作水平影响成果、难以进行多对象比较；核心事件发：长处：长期观测成果公正有效；缺陷：工作繁琐、过度监视）、比较法（长处：成本低、实用；缺陷：原则模糊，影响精确性、公平性）、量表法（行为锚定式/BARS：长处：精确；缺陷：耗费大量时间制定原则，评分冲突；行为观测式/BOS：长处：受评分双方欢迎、有指引性；缺陷：耗费大量时间制定原则、当同一工作任职着很少时，不具备成本效率）、AFP法、目的管理（长处：公平、实用、指引性；缺陷：缺少行为指引、常不被使用者接纳）。
团队定义：为了达到某拟定目的，由分工与合伙及不同层次权力和和责任构成同心合力人群。
团队有效工作五个因素：共同目的、合理分工与协作、高度凝聚力、成员互相信任、有效沟通。
团队核心角色：协调员、出主意者、评论员、外联负责人、执行人、队长、督察。
团队操作规程13条：以顾客为中心、目明确原则、指引原则、建立公认限制原则、有效会议和互相交流习惯、职责分明（全体队员具备责任和知识、某些队员具备技能和知识、将来应当掌握）、工作责任清晰（谁做什么、何时去做、什么决策需要全体支持、哪些不要）、决策机制（个人决策与全体决策）、解决问题机制、提高工作效率反馈信息、工作方式、学习和持续发展、操作规程不断应用和发展。
团队发展阶段：组建、磨合、正规、成效、解散。
队员选取环节：依照任务和目的拟定角色（对的做法：交谈前先草拟职责；错误做法：以为任何人都适合某角色）、与否有胜任者（对的：对照个人详细状况检查拟定简介；错误：完全依赖口头推荐）、她们长处在哪（对的：挑选具备较多技能人；错误：因某个特殊经验而忽视其她局限性）、能否克服弱点（对的：认真考虑欠缺之处；错误：但愿工作忽视这些局限性）、我本人与否乐意与其共事（对的：注意为人处事局限性；错误：忽视不适合成为队员信号/盼望她们修正）、决定人选（选取能带来最大贡献对象）。
优胜基准（benchmarking）环节：筹划、组建小组、信息收集、差距分析、改进。
优胜基准阻力因素：不承认自身缺陷、隐藏自身缺陷、习惯、优胜基准难度、费用。
优胜基准成功因素：客户导向、过程导向、整体利益至上观点、开发思想、共享信息、长期进行优胜基准、全员参加。
团队会议准备：会前（准备）、会中（控制）、会后（安排）。
惯用团队决策办法：原则日程法、点式筹划法、头脑风暴法、名义群体法、德尔非法、电子会议。
项目论证7环节：明确项目范畴和业主目的、收集并分析有关资料、拟定各种可行能互相代替实行方案、多方案分析比较、选取最优方案进一步详细全面论证、编制项目论证报告、编制资金筹措筹划和项目实行筹划。
单利法公式：F=P(1+I*N) 复利法公式：F=P(1+I)N 终值= P(1+I)N 现值=F/(1+I)N
年金终值=A[(1+I)N-1]/I 年金现值=A[(1+I)N-1]/[I(1+I)N]
投资回收年金值=已知现值求年金。 资金存储年金=已知终值求年金。
影子价格（直接进口）=货品到岸价格*影子汇率+国内运费+贸易费用
影子价格（间接进口）=货品到岸价格*影子汇率+口岸到原顾客运费和贸易费用-供应厂到原顾客运费和贸易费用+供应厂到项目运费和贸易费用
影子价格（直接出口/外销品）=货品离岸价格*影子汇率-国内运费-贸易费用
影子价格（间接出口/代替其她货品，使其她货品增长出口内销品）=货品离岸价格*影子汇率-原供应厂到港口运费和贸易费用+原供应厂到顾客运费和贸易费用-项目到顾客运费和贸易费用
非外贸货品影子价格：运用换算系数（=国内现行价格*经济换算系数）、价格分解、代替法。
特殊投入物影子价格：劳动力影子价格，即影子工资（假定不参加项目而在原单位贡献+社会付出而职工未得到，=（财务评价中所用工资+提取职工福利基金）*工资换算系数）；土地影子价格，荒地=0，其她=（项目寿命、影子利率、土地本来年产值、运用年金现值计算）。
投资收益率E=投资利润率（折现率/贴现率）=项目投资后所获年净钞票收入（或利润）R/投资额K。
投资回收期T=项目投产后每年净收入（或利润）补偿原始投资所需年限=投资收益率倒数。若年净钞票收入不等，则回收期=使用合计净钞票收入补偿投资所需年限，投资收益率则是回收期倒数。
追加投资=不同投资方案所需投资之间差额。
追加投资回收期=运用成本节约额或者收益增长额来回收投资差额时间=（k1-k2）/(c2-c1)= （k1-k2）/(b1-b2)，K、B、C是投资、收益、成本。
追加投资收益率=追加投资回收期倒数。
静态评价办法：投资收益率与投资回收期、追加投资回收期和追加投资收益率。
动态评价法：净现值法、内部收益率法、外部收益率法、动态投资回收期法、收益/成本比值法、现值指数法、差额内部收益率法、动态追加投资回收期。
净现值NPV=钞票流折现合计值= ，NPV≥0，该项目合理，否则是不经济。i0是投资收益率或折现率。
内部收益率法IRR=贴现法=求出一种使项目有效期内钞票流量现值共计等于0内部收益率，即NPV=0，求i。若IRR≥原则收益率（折现率），则项目可以接受，否则是不经济。IRR越大，项目越可取。
外部收益率法ERR：每年收入都以相称于原则折现率收益率进行再投资，到了项目有效期末本利和=投资过程中每年均故意笔投资支出，把这些支出按某一利率折算到项目有效期末，即： ，ERR≥i0，投资可接受，否则是不经济。
贴现系数=1/（1+i）n 钞票流量是概念，净钞票流量是数值。
动态投资回收期法（考虑资金时间价值）：Td=-log(1-P*i/A)/ log(1+i)。
收益/成本比值法=B/C 现值指数法=NPV/P
差额内部收益法：当NPV1= NPV2时IRR，若IRR≥i0，则投资大方案优（值得追加投资），若IRR动态追加投资回收期：k1和k2时投资方案I和II总投资额，k1>k2，C1和C2时投资方案I和II生产成本，则追加投资回收期=-log[1-( k1-k2)*i0/( C2-C1)]/log(1+i0)。
必要进行不拟定性分析理由：可行性研究涉及因素，随着时间也许变化；可行性研究依赖数据不完整。
不拟定性分析惯用办法：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析。
盈亏平衡分析：在项目投产后，在一定市场、生产能力和经营销售条件下，拟定产量、成本、价格、生产能力运用率、利税等因素之间关系，找出一种平衡点，是收支相等，净收益=0。以产量和生产能力率盈亏点越低，将来经营风险越小；价格盈亏点越低，将来风险越大；固定成本比率越高，将来风险越大。
盈亏平衡方程式：PQ=F+VQ，P：产品价格，Q：涉及产量，F：固定成本，V：单位产品变动成本。
生产能力盈亏点=F/[Q(P-V)]*100%。 固定成本比率=（PQ-VQ）/F*100%
敏感性分析：论证方案中一种或各种因素变化时，对整个项目经济评价指标影响，分析时要考虑时间价值，采用现值分析法，分为单因素分析和多因素分析。
敏感性分析环节：1）计算基本状况下，备选方案净现值和内部收益率，该内部收益率由两种计算办法：试算法和内推法。IRR（内推法）=R1+(R2- R1)*NPV1/(NPV1+|NPV2|)，R1：低贴现率，R2：高贴现率.；2）选取分析因素，常选因素有投资总额、建设年限、项目寿命期、生产成本、销售价格、投产期和达产期，选取原则：因其变化将大幅度影响经济评价指标因素、论证时数据精确性把握不大或此后变动幅度大因素；3）单因素分析（假定其她因素不变，重算净现值和内部收益率）；4）多因素分析（通过单因素分析拟定多因素）；5）分析汇总、对比，拟定影响大小顺序。
概率分析：运用概率分析办法，预测各种不拟定因素发生变动概率，以此进行不拟定性分析。
概率分析环节：1）从影响最大/最不拟定因素开始，假定其她拟定；2）预计该因素概率；3）计算盼望值（即平均数）= ，x：t状况下数值，P(x)该数值概率。4）计算方差与原则差。方差 ，方差平方根=原则差；5）计算变异系数，CV=б/E(x)；6）换下一种因素，直到所有结束；7）综合分析，影响度排序。
普通机会研究：是研究项目机会选取最初阶段，是项目投资或者经营者通过占有大量信息，并通过度析比较，从中鉴别发展机会，最后形成确切项目发展方向或投资领域过程（或称项目意向）。
普通机会研究内容：地区研究、部门研究、资源研究。
普通机会研究根据：地区经济、社会发呈现状及预测、地区资源状况、有关法规、部门发展状况及增长率、进出口构造及趋势分析。
普通机会研究办法：要素分层法（将影响因素按照项目机会、项目问题、项目承办者优势、劣势进行分层，通过要素分层分析，并采用主管评分办法）。
要素分层法环节：1）列举要素2）要素分层3）做出分层矩阵4）要素评分5）评分修正（分析问题与机会、优劣转化也许性后重新评分）6）决策。
特定项目机会研究：在普通机会研究后拟定领域进行进一步研究，提供概括项目提案或者建议。
特定项目机会研究重要内容：市场研究、项目意向外部环境分析、项目承办者优劣势分析。
特定项目机会研究办法：要素分层法。
方案策划：依照项目功能规定和目的，进行总体规划与设计。
方案策划环节：1）项目功能与目的分析2）总体方案设想3）总体方案规划4）各某些功能设计5）对总体方案进行粗选6）拟定供可行性研究方案。
方案策划办法：方案必选时用比较法；方案策划时用价值工程中创造性思维和功能分析办法。
方案比较法含义：运用多方案评价指标及综合评价办法，通过计算分析，对方案进行优选。
方案比较法原理：满足需要可比、消耗费用可比、价格可比、时间可比。
多方案评价指标：追加投资效果系数和追加投资回收期、动态增值收益率、有无比较法、优劣平衡法。
追加投资效果系数=追加投资利润率=追加投资收益率，当≥原则投资利润率时，投资大方案优，否则，投资小方案优。
动态增值收益率法：当通过净现值和内部收益率不能拟定哪个方案优劣时（净现值大/小收益率小/大），用动态增值收益率法：当
时，i0即为增值收益率ΔIRR，用基准收益率[IRR]与ΔIRR比较，当ΔIRR≥[ΔIRR]时，投资大方案优。
生产费用=固定费用+变动费用。
价值分析定义：是一种通过在对产品进行功能研究基本上有组织集体创造活动，以最低寿命周期成本，可靠实现产品必要功能管理技术。
价值(V)=功能(F)/成本(C)。V最大值=1，表达该产品设计和制造都是当时最佳水平。普通都<1，V=1基本不存在，即时存在也是极个别。
价值分析环节：1）对象选取2）资料收集3）进行功能分析（功能定义、功能整顿、功能评价）4）方案评价（效果+成本）与选取5）实验、提案与VE活动成果评价。
价值分析办法：选取对象办法（ABC法：依照零件成本占总成本比中大小来选取对象；比例法：依照某项费用/资源在不同产品中比重来选取对象；依照产品寿命周期选取法；经验预计法：依照专家经验选取；）、功能评价办法（最低费用/成本法、01评分法）
零件功能评价系数=某零件平均分/所有零件平均分总和。
零件平均分=某总分/评价人数 成本系数=某零件成本/总成本
价值系数=某功能评价系数/成本系数，=1，表达合理；>1，成本过大；<1，成本过小，分析重点是<1。
零件目的成本=产品目的成本*零件功能评价系数。
VE活动成果评价：从产品性能和功能条件改进、产品经济指标以及方案实行社会效果3个方面来综合评价。
投资前期四个阶段：机会研究、初步可研、详细可研、评估与决策，前两个阶段可以合并/省略。
初步可行性研究：介于机会研究与详细可研中间阶段，是在项目意向拟定后对项目初步预计，其目是：分析项目与否有前程、项目中与否有核心性因素需要解决、不需要做哪些职能/辅助研究（实验、重大事件解决、进一步市场研究等）。
初步可行性研究要回答问题：必要性、时间、资源、资金筹集、财务上与否有利、经济上与否合理。
初步可行性研究内容：市场和生产能力、资源投入分析、选址、设计、进度、投资与成本估算。初步可研成果是项目建议书，进行“立项”。
初步可行性研究与详细研究区别：初步/进一步、研究内容相通、占有资源细节不同。
详细可研：详细论证、方案对比、建成后效益预测和评价。
详细可研根据：国家规划、法规、批示、项目建议书、重要技术等。
详细可研办法：投资估算法（依照金成活精度可分为数量性估算/比例估算、研究性估算、预算性估算、投标估算，指数估算法/0.6次办法则、因子估算法、单位能力投资估算法）、增量净效益法（有无比较法）。
指数估算法：x=y(c2/c1)0.6cf ，x：投资结算数/投资额；y：同类老项目实际投资数；c2：新项目生产能力；c1：老项目生产能力；cf：价格调节系数，指数可依照实际状况调节。
因子估算法：x=y*c1 ，x：被估算投资额；y：重要设备投资额；c1：被估算设备与重要设备比值。
单位能力投资估算法：K^=KQ，K^：被估算项目投资额；K：单位生产能力投资额；Q：被估算项目生产能力。
增量净效益法：将有项目时成本（效益）与无项目时成本（效益）进行比较，求差额，即为增量成本（效益）。
市场需求预测办法：时间序列法、因果回归预测模型、消费水平法、最后用途法/消费系数法等等。
消费水平法：是运用原则和以拟定系数预测消费水平办法，适于直接消费品。即通过样品比例预测全体。
最后用途法：适于中间产品，办法如下：1）验明产品所有也许用途；2）获得/预计该产品和使用该产品各项工业投入产出系数，而后从所预测各种消费工业产出水平，得出对该产品需求量。
可研中技术评价：先进性、实用性（满足需求能力）、可靠性（满足需求概率）、连锁效果（对其她作用域正面影响）、危害性（对其她作用域负面影响）。
生产规模/能力定义：在一定期期内可以生产量或单位数。
公司规模衡量原则：人数、固定资产、年生产能力。
成本与生产规模关系：C1=C2*Qx1/Q2，C1：生产规模Q1成本；C2：已知生产规模Q2成本；x：成本生产规模系数。
投资费用：固定资本+净周转资金。固定资本=固定投资+生产前所有费用。
周转资金=流动资金=所有/某些经营所需资金。净周转资金=流动资产-短期负债。
流动资产=应收账款、存货、原料、备件、在制品、成品、钞票。
短期负债：重要涉及应付账款。
投资估算精度规定：机会研究：30%、初步可研：20%、详细可研：10%、工程设计：5%。
贷款：长期贷款（利率低）、短期贷款（利率高）。
生产总成本：制导致本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧，前三类总和是经营成本。在可研中用途是计算盈亏、净周转资金需要量、财务评价。
可研财务报表：钞票流动彪、净收入报表、预测资产负债表。
经济评价：公司经济评价（强调利润）、国民经济评价（强调国民经济利害）。
公司经济评价环节：1）进行分析准备2）编制财务报表3）经济效果计算。
国民经济评价与公司经济评价区别：1）着眼点不同2）把工资、利息、税金作为国家利益3）采用产品价格为社会价格、贴现率也为社会贴现率。
经济评价不拟定性分析环节：1）盈亏平衡点分析2）敏感性分析3）概率分析。
详细可研环节：1）委托与签约2）组织人员和制定筹划3）调查研究与收集资料4）方案设计与选优5）经济分析和评价6）编写详细可研报告。
详细可研报告构造：1）项目背景和历史（背景、主办者/发起人、历史、预备性研究及关于调查费用）2）市场和工厂生产能力（需求和市场预测、产品和服产品销售预测和销售、生产筹划、生产能力）3）原料和投入（原料和投入、供应筹划）4）地址（地点、厂址、本地条件、对环境影响）5）项目设计（项目布置、范畴、技术、设备、土建工程）6）工厂机构和公司管理费用（工厂机构、公司管理费）7）人力（工人、职工）8）执行时间安排（项目执行基本数据和活动、项目执行筹划和时间安排选取、项目执行成本预计）9）财务和经济评价（总投资费用、项目筹资、成产总成本、财务评价、国民经济评价）10）结论
财务评价：是从项目或公司微观角度，在国家现行财税制度和价格体系条件下，从财务角度分析、计算项目财务赚钱能力和清偿能力以及外汇平衡等财务指标，详细判断项目或不同方案在财务上可行性。
项目财务评价程序：1）估算和分析项目基本财务数据（总投资、资金筹措方案、成本、销售收入、税金、利润）2）编制和分析财务基本报表3）计算财务评价指标4）进行不拟定性分析5）得出财务结论。
项目总投资额=固定资产投资*（1+贷款利息）+流动资金
项目总成本费用：是指项目在一定期期内为生产和销售产品支出全成本和费用，=外购材料+外购燃料和动力+职工工资+福利+固定资产折旧+修理费+租赁费+摊销费+财务费+税金+其她。
估算成本=可确认单位数量*历史基本数量（基准年）*物价波动系数（从基准年到估算日）
估算未达到设计生产能力年度总成本费用=固定费用+变动费用*实际达到设计能力比例
估算销售收入=项目设计生产能力*生产能力运用率*产品销售单价*产品销售率
税金=销售税金及附加（从销售收入中扣除）+所得税（从利润扣除）
利润总额=产品销售收入-总成本费用-销售税金及附加
税后利润=利润总额-所得税
税后利润分派（普通原则）：10%提取法定盈余公积金，提取公益金，最后向投资者分派利润。
钞票流入：指项目建成投产后所获得一切钞票收入，由销售收入、回收固定资产余值、回收流动资金构成。
固定资产余值=固定资产原始价值*固定资产净残值率。
钞票流出：指从项目开始建设到寿命终了全过程中，投入所有资金。=固定资产投资+流动资金+经营成本+销售税金及附加+所得税
经营成本=总成本费用-折旧-流动资金利息-摊销费
财务内部收益率FIRR：整个项目净现值为0折现率。
动态投资回收期=合计净钞票流量开始浮现正值年份数-1+|上年合计财务净现值|/当年财务净现值
静态投资回收期=合计净钞票流量开始浮现正值年份数-1+|上年合计钞票流量|/当年净钞票流量
资产负债率=(负债共计/资产共计)100%
流动比率=（流动资产总额/流动负债总额）100%
速动比率=[（流动资产总额-存货）/流动负债总额]100%
财务换汇成本=生产期内出口产品生产成本总额（人民币）/生产期内出口产品销售收入总额（美元），判断与否应出口。
财务节汇成本=生产期内代替进口产品生产成本总额（人民币）/生产期内代替进口产品到岸价格总额（美元），判断与否应进口。
国民经济评价指标：经济净现值ENPV、经济内部收益率EIRR、外汇效果分析（经济外汇净现值ENPVf、经济换汇成本、经济节汇成本）
经济外汇净现值： ，FI：外汇流入，FO：外汇流出
经济换汇成本=出口产品国内资源净现值（相对于社会折现率，人民币）/出口产品经济外汇净现值（美元）
经济节汇成本=代替进口产品国内资源净现值（相对于社会折现率，人民币）/代替进口经济外汇净现值（美元）
总就业效果=项目提供直接和间接就业人数/项目总投资额
项目融资：指稍有项目发起人、项目公司、贷款人三方当事人。
项目融资与公司融资区别：融资主体、还款基本（项目收益、公司信用）、银行追索权（项目有限、公司全额）、风险承担者、债务影响、贷款技术（项目复杂、公司简朴）、项目周期（项目长、公司短）、融资成本（项目高、公司低）、贷款人管理权、典型负债率（项目70%-90%、公司40%-60%）。
项目融资重要特性：有限追索、项目导向、风险分担、债务屏蔽、周期长、成本高、提高负债能力。
项目融资重要形式：生产支付和预先购买、融资租赁、BOT（衍生品：BOO、BOOT、BLT、BTO）、世行贷款项目联合融资（世行在贷款同步还为其她贷款人提供担保）、资产证券化（ABS：Asset-Backed Security）
项目融资程序：1）项目提出阶段2）融资可行性研究与项目风险分析阶段3）融资决策阶段4）融资合同谈判阶段5）融资实行阶段
项目担保人：项目发起人、与项目利益有关第三方、商业担保人。
融资中风险担保形式：信用担保（竣工担保、资金缺额担保等）、物权担保等等。
项目评估：在可研基本上，由第三方审查可研。
项目评估根据：项目建议书及批准文献、可研报告、报送单位申请报告和初审批示、关于资源合同文献、其她必须资料。
项目评估程序：1）成立评估组2）调查研究3）分析与评估4）编写评估报告5）讨论修改报告6）专家论证会7）定稿
项目评估报告内容大纲：项目概况（基本状况、综合评估结论）、详细评估意见、总结和建议（存在问题和风险、建议）
投资项目决策要素：决策主体、客体、目、手段、决策信息。
投资决策程序：1）项目建议书2）立项3）可研4）评估4）审批5）筹资与实行。
投资决策基本原则：市场导向、符合国家政策、系统优化、定量与定性动态分析、责任-权力-风险对称、决策程序科学民主、决策机构专业专家。
有序投资决策系统：信息系统、绘画系统、征询系统、决定系统、监督和反馈。
项目背景：项目是如何提出？如何为客户构思完好方案？项目环境。
项目确立过程中注意事项：项目构思和项目目的、对全局影响、项目所处环境、不断完善和优化、分阶段决策。
项目构思：指承约商为了满足客户辨认了需求，在需求建议书商定条件和详细状况下为了实现客户目的而进行设想。
项目发起：让同项目有切身利益各方承认项目必要性，并依照自己义务投入资源。
项目目的特点：多目的性、优先性、层次性。
项目目的描述准则：尽量定量描述、每个项目构成员都明确、目的是现实、尽量简化描述。
项目目的拟定环节：1）状况分析2）问题定义3）提出构成目的因素4）构成目的系统5）研究目的系统各因素关系。
项目范畴：指为了成功达到项目目的，所规定要完毕工作。
项目范畴规划：拟定项目范畴并编写项目范畴阐明书过程。
项目范畴阐明书目：让各方确认项目，并达到共识，并以此作为评估判据，是项目组与委托人之间合同基本。
项目范畴规划根据：交付成果阐明书、项目允许证、制约因素、假设前提。
项目范畴规划工具和技术：成果分析、成本效益分析、方案辨认技术、专家判断。
项目范畴定义概念：把项目重要可交付成果划分为较小、更易管理单元，其成果是WBS。
项目范畴定义工具和技术：WBS样板、分解。
构造分析：将项目按系统规则合规定分解成互相独立、互相影响、互相联系项目单元，将它们作为对项目观测、设计、筹划目的和责任分解、成本核算和实行监控一系列项目管理工作对象。
构造分析重要工作：项目构造分解、项目单元定义、单元之间逻辑关系分析。
项目构造（WBS）分解基本思路：以项目目的体系为主导，以项目技术系统阐明为根据，由上而下，由粗到细进行。
项目构造分析表：项目单元编号、名称、负责人、成本等。
项目构造分解基本原则：以保证项目内容完整性，不能漏掉任何必要构成某些；一种项目单元只能从属于某一种上层单元；相似层次项目单元应有相似性质；项目单元能区别不同负责人和工作内容；分解应便于管理；分解出项目构造及有弹性、能扩充；符合规定详细限度。
责任分派矩阵：将所分解工作任务贯彻到项目关于部门或个人，并明确她们在组织工作中关系、责任和地位一种办法和工具。
项目筹划规定：环绕总目的、系统性、经济性、动态性、有关性、职能性。
项目筹划形式：按筹划制定过程分，概念性筹划（上->下）、详细筹划（下->上）、滚动筹划。
项目筹划内容：工作、人员组织、设备采购供应、其她资源供应、变更控制、进度、成本投资、文献控制、支持9个方面。
采购方式：公开竞争招标、有限竞争招标、询价采购、直接采购
采购规划技术和工具：自制或外购分析、短期租赁或长期租赁分析、采购专家介入、经济采购批量分析。
货品采购总成本（TC）=获得成本（TC1）+储存成本（TC2）+缺货成本（TC3），TC1=F1+KD/Q+DU，TC3=F2+K3Q/2，F1：采购固定成本（采购机构基本开支）,与订货次数无关；D：产品年需用量；Q：每次进货批量；K：每次采购变动成本（差旅、邮资等）；U：产品进货单价；F2：储存固定成本（涉及折旧、库管工资）；K3：单位产品存储成本。
经济采购量基本模型： ，
每年最佳采购公式：N1=D/Q1 存货总成本公式：TC(Q1)=KD/ Q1+ Q1K/2= Q1K3
最佳订货周期公式：T1=1/ N1(年)
存货陆续供应和使用经济采购量公式（接近实际）： ，P：每日送货量；d：每日消耗用量。
存货陆续供应和使用存货总成本公式：
再订货点：R=Ld，L：交货时间；d：每日平均需用量。
安全存量存货总成本公式：TC(S,B)=Cs+CB，Cs=KuSN；CB=BK3，Ku：单位缺货成本；S：一次订货缺货量；N：年订货次数；B：安全存量。
招标投标基本特性：平等性、竞争性、开放性。
招标投标应遵循基本原则：公开、公平、公正和诚实信用。
招标投标普通程序：1）招原则备阶段2）投原则备阶段3）开标评标阶段4）决标签约阶段。
招标采购应具备要素：程序规范、编制招投标文献、三公原则、一次成交。
投标报价：投标报价范畴、价格方式、货币种类。
投标程序：填写资格预审表、申报资格预审、购买招标文献、组织投标班子、进行投标前调查与勘察、选取征询单位、分析招标文献、校核工程量、编制规划、结算价格、拟定利润方针、计算和拟定报价、编制投标文献、办理投标担保、递交投标文献。
评标委员会：人数为5人以上单数，且经济+技术专家不少于