七把金钥匙打开部门标准管理系统.doc
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1、七把金钥匙打开部门管理系统制订部门目标。亦即部门存在价值和意义,也是该部门定位,界定部门目标必需考虑外部用户需求,和内部企业前景、经营战略、企业文化、组织架构和关键业务步骤等方一直思索,并利用系统化工具,整理出字部门目标说明,并依此作为该部门全部工作指导。制订部门管理项目。也就是部门任务,或是达成目标手段,此部分是由部门目标利用手法加以系统化展开,成为部门全部任务清单,通常而言大约有项之多,涵盖人、时、地、物、钱、用户、信息和技术等方面,也是部门具体应该进行工作项目组织分工和权限划分。部门任务已经确定,这些任务不可能全由经理自己操作,所以需要将这些管理项目进行有效分工,将全部任务分配到具体负责
2、人,并设定该任务权限范围,以确保任务顺利进行,并有效控制。制订工作标准和工作方法。事情有些人做,但做到多好才算好?怎样做才能做到这么好?这时必需制订对应工作标准和工作方法,包含绘制工作步骤,设定工作节点,设定工作标准,和描述工作方法。标准要考虑是等要项。(质量、成本、交期、士气、安全和服务)实施过程管制。接下来工作要具体推进实施需要将部门内职员组织起来形成团体而且给必需培训和激励,在进行过程中藉由口头和书面汇报、命令、协调、授权等方法将任务有效推展下去而且随时进行动态调整。检验、统计和问题处理。任务进行成效怎样?进度是否正常?质量是否稳定?用户是否满意?职员士气是否高昂?全部必需立即给评价,并
3、针对微弱步骤,进行调整、修正和预防再发生,这时需要利用定时和不定时检验方法,并绘制成多种管理图表以进行分析,以维持组织稳定运作,达成企业要求。部门自主化。企业管理最高境界是无为而治,但这是目标不是过程,所谓无为而治是指职员意愿和能力,和相互之间配合默契,已经抵达不需要任何教导、监督和检验,这时部门经理精力最为节省,组织效能达成最大,但在和之间有很多阶梯,这时经理人要分辨哪些事情能够逐步放松,哪些事情必需紧抓不放,借由组织能力提升,逐步达成部门自主化境界。部门管理体系建立,是全部管理系统基础,也是将个体力量连结到组织力量转换器,缺乏这种系统建构,组织永远无法质变,不管多用心工作,组织造成问题将永
4、远大于处理问题能力,而且会停留在人治层面,即使制订多种对应规章制度也无法具体落实,部分聪慧职员也会在混乱系统中,失去斗志并充满挫折感,部门经理或是高层经营者,也将陷入永无止境救火工作,尤其在组织日益膨胀过程中,更会如此,所以企业质变必需从部门管理体系开始,七把金钥匙将系统化帮助您打开成功之门。 编者按:现在中国市场跨国咨询企业可谓各有所长,麦肯锡、波士顿和贝恩擅长战略咨询、策略咨询;毕博、博敦、凯捷安永、埃森哲擅长实施咨询;而科尔尼和罗兰贝格擅长是管理运行咨询。假如说麦肯锡咨询对象是企业,科尔尼和罗兰贝格咨询对象就应该是,在本版,我们将向读者推出系列报道,按咨询功效不一样分类介绍中国最优异跨国
5、咨询企业,期望对你咨询选择提供最好参考。著名战略咨询企业比较之外资篇:三大跨国战略咨询企业势力拷量一 陈在全球战略咨询企业中,麦肯锡、波士顿和贝恩三大企业可谓各领风骚。其咨询业务年代便进入中国,多年过去了,即使在市场竞争中也出现过部分失误,但其完善咨询服务模式还仍然在咨询界得到普遍认可。中国分配力量比较麦肯锡:业务网络覆盖个国家,拥有家分企业,近名职员。麦肯锡年进入亚太地域,在中国业务始于年。自那时起,麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分企业。中国大陆企业从年开始成立,麦肯锡企业大中华地域咨询顾问大约有人,中国大陆咨询顾问超出人,大中华地域人员规模已经超出波士顿分企业。麦肯锡中国企业用户已经
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