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步骤再造程序
开展步骤再造所需变革规模和范围意味着关键挑战可能并不在于了解和设计步骤，而是在于实施这些变革，从而取得预期改善。组织通常全部倾向于保守，所以，必需设法把对变革阻力转变成主动参与。本节提出一个供组织实施再造步骤时可参考程序框架。
从很多方面来说，设计可能是整个BPR中最轻易一部分。事实表明，绝大部分BPR项目全部失败在没能落实新设计上。必需认识到：效益来自变革，变革难于实现。为此，这里有必需介绍一下BPR整个过程，方便任何BPR努力从一开始就能走上成功道路。开展BPR工作方法由五个关键阶段组成：
★营造环境；
★分析、诊疗和重新设计步骤；
★重构组织；
★试点和切换；
★实现战略。
这些阶段能够深入分解成多个小步骤，其中有些步骤能够同时进行。我们将依次讨论上述阶段，然后讨论它们之间迭代关系。
一、营造环境
（一）危机意识
考虑煮青蛙比方。假如将一只青蛙扔到沸水里，它会立即跳出去。不过，假如将青蛙放在冷水中慢慢地加热，就会把它煮熟。对组织来说也是这么。她们并不是总能认识到自己正在慢慢地变成惰性牺牲品：看不到环境改变，没有重大改善，慢慢地失掉竞争锐气。很多组织并不努力维护自己领先地位，主动做出切实改善，而是往往对应承改善采取一个骄傲态度。这些组织会伴随竞争之水升温不停做些微小调整，不过，一旦水被烧开，组织利润就会快速耗尽，立即显露出危机。对于处于危机情况组织，改善意愿通常会是十分清楚，推进组织管理者和工作人员行动起来。除非明确地认识到变革必需性，组织是不会有充足动力进行重大改善。没有碰上危机时，组织面正确全部是正常经营。惟有含有对愈加好、利润能力更大组织愿景意识高层管理者才能在危机还没到来时向组织提供必需激励。
（二）对变革反应阶段
在建立了这种意识或在奋争危机过程中，很必需是了解怎样导入变革，改善业绩。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推进变革时，必需作好三个层次上工作：组织层次、步骤层次和工作／实施者层次。在任何一个层次上实施变革全部是难事，因为最少这对现实状况是一个威胁。为了了解怎样管理组织变革，首先应该了解对拟议中变革会有怎样反应。即使每个人具体反应不会相同，不过，通常来说，大家全部会经历以下多个基础可辨阶段。
阶段1：无觉察
能够说，在危机出现或改善需要被认可之前，大家往往认识不到需要改变她们工作方法。有时能够经过标杆瞄准和造访失去用户等活动提醒大家认识业绩改善必需性。
阶段2：震惊
当大家发觉必需改善现实时，往往会感到震惊，尤其是假如她们长久以来就一直采取一样工作方法。这种“好日子”结束可能是经过一些经济指标显示出来，即使大家已经开始意识到自己工作可能有危险，不过当下岗失业威胁真露出来时，还是会受到巨大冲击。对那些一直认为自己经营得不错，或许还刚刚庆贺过自己成就企业，一旦发觉自己并非如此则更是难以接收。
阶段3：否认
否认反应通常来自对信心丧失。一个经典反应是“假如我们不理会这些问题，它们也会过去”。即使这么指责她人很轻易，实际上我们每个人在一生中全部会有过这么想法。假如组织以前曾经利用骇人听闻消息摆布过职员，这种情况就更轻易出现，因为大家会认为对此早有所闻。
阶段4：接收
伴随景况连续，或趋势越来越显著，大家会逐步开始接收现实和变革必需性。然而不幸是，总有部分人走不出第三阶段，她们会坚持“把头插在沙堆里不出来”，甚至更糟糕，企图阻挡变革努力。
阶段5：搜寻
接收或相信了有必需进行改善以后，大家就会开始寻求改善路径。她们会检验多种新思绪和进行试验。组织在这段时间不会很轻快，因为伴随对需要变革认识接收，会产生对前途担心，而此时又没有很多处理措施或建立期望坚实基础。
阶段6：行动
搜寻阶段最终将找到一定答案，并造成行动。因为搜寻阶段是不舒适，所以，有些人可能会在境况还没有完全认识清楚，不一样行动方案还没有充足考虑情况下便急于开始行动。这么做是危险。这种“慌乱”行动通常得不到理想结果。不过，不管怎样全部要注意：不要让长久无行动状态消磨和减弱已经积累起来行动能量和动力。管理者一个关键作用就是“拉动”大家经过这些阶段和确保提倡改善努力不被变革阻力所压住。
（三）变革阻力
变革阻力大小取决于变革类型和大家对变革了解程度，尤其是对实际可能或大家想象分化后果认识。巴克哈德（Backhanrd）和哈里斯（Har）认为，有二种情况对变革会产生强大阻力：
● 大家满足于现实状况；
● 不了解为何需要变革？大家怀疑企业实现变革目标能力。
工人可能担心将要进行重新设计会使她们技能弱化。假如现在职员负担着多个任务，而新设计却要“压缩” 她们任务范围时，技能弱化担心会愈加广泛。权力和知识分布改变也会引发阻力，尤其是在很多组织内，知识是权力关键起源。因为分享知识被越来越广泛地认可为成功关键要素，组织必需找到有效路径克服这种抵御分享知识传统权力观念。
（四）文化和变革
文化对组织和个人观念、行为和业绩有着很重大影响。德尔菲咨询企业（Delphi Consulting）在1993年进行一项相关BPR研究发觉，三分之二被调查对象列举文化阻力是 BPR取得成功关键挑战。即使每个人可能会坚持不一样于她人信念，不过对整个组织而言，总是在某个层次上存在着一组共同关键价值、信念和假设。格里·约翰逊（Gerry Johnson）将这组共同价值、信念和假设称作“范式”。范式主导和影响组织对本身和环境认识。约翰逊认为正是经过范式，一个组织才形成和保持了自己经营活动相对一致性。范式伴随时间而演化，受历史影响而增强加固，制约着一定情况下组织行动和反应选择。范式由一个约翰逊称之为“人造文化尤物”蛛网所结构和保护。
每个组织里全部有很多小说，有是真实，有是在真实事件基础上演化出来变体，有则完全就是神话。比如，某项IT技术大败笔、一些产品忽然失效、传奇式领导人、异见者传闻等。新来职员很快会听到很多打破文化规范人及其后果小说。这些小说大部分全部在企业里传承多年，已经成为组织习俗传统一部分。就像渔民小说里不停长大鱼一样，这些小说不停地在饭桌上被扭曲。
全部组织全部有自己符号，即使可能因为习认为常已经难以识别。着装习惯、家俱配置、高级管理者停车泊位，实施董事劳斯莱斯车等全部是组织符号。一家保险企业竟设有5种不一样餐厅，伴随在管理层级系统中地位升迁，企业提供食品质量和就餐环境将大幅度提升。企业符号还包含部分强化某种态度特定语言，比如对管理人员一定要尊称“先生”。
仪式指组织生活中那些传达特定意义活动，比如每个月一次董事会议、全企业每十二个月一次野外聚餐、演唱厂歌等。通例指“我们这儿就这么做”工作方法，包含按企业传统坚持那些关键活动。
组织全部有自己控制系统监督行为和激励优异表现。工资和奖励系统、预算控制系统、管理层级设置等全部是这方面例子。这些系统反应了组织价值导向。
职能分工、部门设置、以地域为基础经营单位、以产品为基础经营单位、扁平型管理层级、庞大行政机构等组织结构要素全部对组织范式有着很大影响。
权力来自于影响，尤其是能够降低不确定性影响。权力结构倾向于强化现有范式，所以通常是变革目标。因为那些需要改变人往往是拥有权力人，这方面变革尤为困难。
在试图改变文化时，很多组织往往把工夫下在蛛网“硬”要素上，如权力结构、控制系统和组织结构等，而忽略那些更为无形要素。这是一个不正确做法。要想使文化发生变革并使变革转变成有形行动和结果，必需对文化蛛网上全部要素全部给关注，进行审察和采取行动。
（五）营造环境步骤
简述了营造环境相关原因后，一项关键工作将是把它门合在一起形成实际中能够遵照步骤。这些步骤应该看作是营造环境建筑构件。具体方法一定依据你组织实际情况而定。不过，有一个可供组织参考方法通常是很有帮助。以后，伴随组织信心增强，对这个方法内容能够依据其有效性逐步明朗而不停修正。
★树立愿景。组织中高层责任人，通常是首席实施官，有必需树立对未来愿景，或确定目标并支持组织中其它人计划组织愿景。组织愿景应该包含组织未来提供哪些产品和服务、用户将会怎样看待这些产品和服务和组织职员和供给商将会怎样提供它们。简言之，愿景就是要回复用户是谁、工作对象是什么和工作方法应该怎样这些问题。
★获取管理阶层支持。BPR项目并非全部是组织高层责任人提倡提议，不过全部成功项目全部在一开始就得到了高层管理者认可和支持。需要取得哪一层高级管理者支持取决于BPR项目标范围和规模。假如对未来愿景延伸到整个企业甚至整个供给链，那么就必需有组织最高层管理者参与。假如BPR项目标范围并未达成整个组织，愿景只适适用于企业中一个经营单位，则需要参与就是这个经营单位最高责任人或经营单位直接上级管理者。这种高层管理者参与对于项目团体取得低层管理人员支持十分必需，而项目标最终成功是离不开这些支持。
★制订计划和开展必需培训。在这一阶段制订出行动计划是很关键。计划内容包含哪些是关键里程碑，怎样作好沟通，尤其是在可能包含下岗问题地方，和谁来领导这个BPR项目等。这些方面决定做出以后，还需要考虑组织必需培训。培训要安排在刚好在行动开始之前。BPR是一个充满困难和不确定性旅程，即使培训并不能确保它成功，不过肯定含有增强信心作用。
★找出关键步骤。计划做出以后，下一项必需任务就是经过对应管理层找出组织关键步骤。同前面一样，假如项目标内容是再造整个企业，那么一定要有首席实施官和董事会参与支持，因为假如没有她们应许，任何努力全部不可能成功。这些关键步骤将是后面步骤重新设计参考框架。
★建立团体／指定领队。董事会必需指定她们信任某个人，可能就是她们中一员，作为BPR项目标主持者和项目领队。很关键是这个人能得到董事会全力支持，取得明确授权推进改善计划。能够任命一个团体帮助她工作。项目影响到关键部门应该派出她们最优异人员参与团体工作。这些人员选择应该由项目主持者和各相关部门共同进行。再造项目所需要变革规模往往很大，超出现有管理结构处理能力。所以，通常需要有一个单独整合管制结构。很多企业全部采取了三层管制机制。在最顶上是项目标主持者，主持者应该来自最高层管理部门，她最好就是首席实施官本人。在第二层上是一个指导小组（steering group），她们责任是监督转变过程。在第三层上是项目领队，应该是一个由组织中有影响部门和步骤全部者组成团体队长。步骤全部者是负责协调步骤中各项活感人。第三层是实际发生变革地方，尽管这层组织可能要到第二阶段以后才成立。步骤分析、步骤图绘制、新设计评价和最终实施全部发生在这一层上。依据重新设计范围不一样，在这一层能够建立多个团体，分别负责指定任务。协调各个任务团体通常是步骤全部者责任。每个团体人数能够在5~10人之间。任务团体组员未来自组织内部和外部。通常来说，参与团体内部职员全部是全职组员，外部教授则是依据需要参与相关工作。
★沟通愿景和目标、改善必需性和改善计划。任务团体组建和前期活动不应该在组织里无声无息，董事会能够同组织其它人员分享组织愿景、改善目标和必需性是很关键。不确定性会蚕食大家信心，就像沾在皮肤上酸一样，所以大家往往会设想最糟糕前景。即使真实情况并不一定是好消息，但总会比饭桌上小说要强，早日通报这些信息能够使大家有时间准备。我们这么讲当然并不是说BPR一定要裁员，或变革一定会碰到组织内怀疑态度和惧怕心理。同其它各方面原因一样，这些可能反对倾向也取决于具体组织情况和文化。值得注意是，在整合过程中和项目以后，应该保持同组织整体沟通。高层管理者应该常常检验这种沟通有效性，如经过早餐会，方便确保正确信息确实穿过层层管理机构抵达全部职员。同其它一切事务一样，要想使沟通做得好，高级管理者必需对它有坚定信念和承诺。
经过形成共享“参考框架”，包含对变革项目标收益和对经过BPR将要处理问题批判性解释，能够增强沟通效果，或曰沟通质量。经过沟通能够使职员认识到进行变革原因和提升她们主动性。沟通内容包含：
l 对变革有说服力解释。
l 未来愿景。
l 从组织和从职员角度看BPR好处。
哪些人会受到影响。
哈默和钱皮提议下面两条关键信息必需解释清楚并传达成每个职员：
l 我们企业现在处境及为何我们不能停留在这里。
l 作为一个企业我们应该变成什么样子。
二、步骤分析、诊疗和重新设计
在这个阶段，组织需要选定一个或多个推进改善领域，可能先从一个领域开始比很好。这个阶段上很关键是认识清楚可能得到改善程度。对组织局部再造往往只能在组织那一部分产生显著效益，而不会对整个组织产生根本性影响。组织其它部分将切走步骤再造这块蛋糕关键部分（更大规模和范围），这种情况下应该建立多个团体开展工作。我们研究表明，对现有步骤取得一定程度了解作为重新设计起点是很关键，即使对“全新设计”方法也是如此。不过，团体也要注意避免对此花费过多时间和精力。一定要记住：关注焦点是设计新步骤，而不是建立对现有步骤全方面根本了解。
步骤分析、诊疗和重新设计步骤
1、组建和培训团体
2、找出步骤结果和联络
3、分析并量化度量现有步骤
4、诊疗环境条件
5、标杆瞄准最好实践
6、重新设计步骤——利用系统化改造法或全新设计法，或两种方
法并用
7 、审评新步骤设计对人员要求
8、审评新步骤设计对技术要求
9、检验新步骤设计
（一）组建和培训团体
以后各阶段上任务将需要由一个或多个团体完成。早期阶段上，能够由指导委员会在项目领队和支持团体帮助下负责进行高层次分析。选定了一个或多个试点步骤后，就需要建立第三层次项目团体了。在不一样阶段上，这些团体组成会有所改变，方便适应项目不一样阶段需求。所以，了解不一样阶段对技能需要是很关键。在了解步骤早期阶段，为了能做到对现有步骤细节充足而又不过分了解，团体中分析技能是很关键。诊疗阶段则需要对企业经营活动整体见解、对在具体步骤中业绩改善关键作用和实现这些变革难易程度认识。设计阶段最需要是发明性才能，但在审核批按时又需要前面分析阶段分析型人才。
应该对团体组员进行多种方法和工具培训。哈林顿（Harrington）也提出了类似提议，下表就是她开列步骤改善 10种基础工具
步骤改善十种基础工具
BPR概念
步骤图
访谈技巧
BPR度量方法（成本、周期时间、效率、有效性、适应性等）
非增值活动消除方法
官僚主义消除方法
步骤和文犊处理简化方法
简单语言分析技术
步骤走通方法
成本和周期时间分析技术
只要不会造成很大不便，团体组员应该在整个组织范围挑选。我们提议每个团体6人左右，而且一定要有一位来自组织其它部分组员。假如可能，团体应该定时征求用户和供给商意见。对这些团体应该进行团体工作方面培训，而且应该根据团体建设阶段模式进行管理：组建——将组员聚集到一起；规范——此阶段上组员全部还保持着原来联络；动荡——伴随组员间相互了解和隔阂打破，争论和不一样意见开始显现，这一阶段对于有效地转入下一阶段发展很必需；共事——团体开始协调工作，认识到经过合作和相互帮助，她们就能够完成重大任务。培训中要强调步骤观念，而且能够介绍部分简单步骤图技术。
（二）找出步骤结果和联络
步骤分析一项关键内容是评价所需要步骤结果和同其它步骤关系。开始定义需要结果时，能够利用服务任务概念。
（三）分析并量化度量现有步骤
团体应该画出现有步骤步骤图并了解它。应该利用定量指标度量这个步骤和步骤每个阶段。我们提议团体搜集步骤每个阶段下述信息：
l 各阶段工作时间——各个阶段上工作时间相加便得到了步骤总工作时间。这一项不等于经过时间，它只包含处理任务实际时间。
l 各阶段经过时间——各阶段上和各阶段间经过时间相加就是步骤总延滞时间。
l 任务转手次数——物料、文牍和电子信息经过步骤时经过不一样人手次数。
l 计算机系统数目——步骤中使用计算机系统数。
l 存在问题——各个阶段发觉问题。
l 增值评价——各个阶段是否直接贡献于所需结果成功供送（利用系统化改造方法团体在后续阶段还将返回这一阶段）。
对整个步骤成本评定也很有用处，即使可采取以活动为基础成本核实技术，不过经过步骤中所用人员和机时数量也能得出一个大致即时估量。
（四）诊疗环境条件
步骤分析一个关键结果应该是对改善要求和改善范围了解。一个步骤改善范围可能会很大，不过假如不能对组织整体产生显著效益，所需努力就不如用在别处。组织需要对行动优先次序有个想法，尤其是在大规模变革情况下。整个组织不能一下子全部改变，那些会产生最大影响领域应该优先考虑，同时也要考虑相关风险。
（五）标杆瞄准最好实践
步骤再造活动优先次序排定以后，组织就能够对将要首先再造步骤做标杆瞄准。标杆瞄准最好实践是一个打破范式、推进不一样做事方法有用方法。我们并不是提议组织尝试或“剽窃”这些最好实践，然后将它们纳人自己步骤。关键是要有发明性和创新性。今天最好实践到了明天就不见得还是最好实践，这里最关键是发明新思维方法和打破限定“可能事物”框框。
（六）系统化改造法或全新设计法或两种方法并用
有两种关键步骤重新设计方法。对于步骤一些要素，根当地重新考虑可能最为适宜，而对另部分要素，则应该采取系统化改造方法。这两种方法不应该看作水火不容对立物。这一阶段强调是建立坚实步骤观念。即使对人员和技术问题从高层次考虑能够指导一些方面设计，不过细节讨论必需留待步骤设计完成以后。
假如步骤跨越国界，则可能会有部分政治方面压力必需给予考虑。当组织计划将生产经营活动从一个国家转移到另一个国家时，这些问题变得尤为敏感。其它问题包含文化、语言、货币、法律体系、财务汇报标准等。全部这些全部会增加重新设计复杂性。
（七）审评新步骤设计对人员要求
新步骤设计出来以后，要对人员需求进行具体分析。新步骤往往可能会需要改变人力资源一个或多个方面内容。
（八）审评新步骤设计对技术要求
在重新设计阶段，已经依据IT部门组员相关可行性等方面提议，从高层次角度提出对技术要求。在这一阶段，将要对技术要求进行细节审评，决定每个 IT 项目标目标和方法。
（九）检验新步骤设计
最终，新步骤、人员和技术必需放在一起综合考察和审定。当然，能够经过计算机模型做部分模拟，不过我们强调一定要进行实境试验。假如感到这么做费用太高，那么不妨试想一下正式推出后新步骤失败后果。这么一比，试验费用毕竟还是很廉价。模拟试验中取得经验经反馈纳入设计中，然后再进行模拟试验，这么反复几次，直到团体确信步骤能够根据要求运行。
三、组织基础结构重新设计
在新步骤实施之前，对组织基础结构进行审评和必需变革是很必需。这种基础结构包含：人员、管理等级体制、酬劳和奖励制度、雇佣条款和条件等，它们全部是影响组织人事维度基础结构要素。技术方面要素包含：电讯网络、工厂／办公室位置、办公设施、设备和机器等。对这些基础结构要素改变部分要求已经在前面阶段中提到了。
组织重构步骤
1、审评组织人力资源：结构、能力和动机
2、审评技术结构和技术能力
3、设计新组织形式
4、定义新角色，指导和培训职员
　5、必需外部或内部转岗服务
　6、建设新技术基础结构和技术应用
（一）审评组织人力资源：结构、能力和动机
用好组织中人员关键在于对她们了解。新步骤需要角色可能会和现在职员负担角色完全不一样。所以，谁来负担这些角色和怎样调动她们主动性就是一个关键问题。能够对全体或这部分职员进行培训，使她们掌握所需要新技能和行为方法。在步骤再造项目中，往往是管理者，尤其是中层管理人员感受到威胁最大。她们角色，和那些显示她们关键性和同她人区分“身份”符号可能会有巨大改变。全部这些人思想、感情和体力全部必需认同并投入到新秩序中。大部分我们调查过组织全部花费了很大力量了解哪些人支持变革，哪些人有阻力，这里最为困难问题是有些口头上支持变革人实际中却极力阻止变革。
（二）审评技术结构和技术能力
了解前一阶段步骤8中找出技术要求寓意是很关键。对组织现有技术结构必需进行深入考察，包含电讯网络、计算机技术、设备和机器等，方便确定它们支持新步骤设计能力。
（三）设计新组织形式
构建出步骤要求、组织人力资源和技术要素考虑以后，就能够设计新组织形式了。管理层次、规章制度、角色和责任等全部可能需要调整，对新方案必需取得一致意见，从而使得新步骤设计能够实施。
（四）定义新角色、指导和培训职员
作为新组织形式一部分，角色确切定义细节必需明确。对职员应该进行实施这些角色指导和培训。新角色可能要求比以前更大程度上向职员赋权，不仅强调实施任务角色，同时也要强调实施业绩改善角色。
（五）必需外部或内部转岗服务
假如需要有些人下岗，应该确定是哪些人，而且作好对应安排，这么做不仅是为了抚慰下岗者，也是为了使留岗人有良好情绪，对下岗人员任何不合适处理全部会引发留岗职员反感。多年来，外部转岗服务发展很快，很多组织不仅对高级管理人员，而且对各层次下岗者全部提供培训、咨询和寻求工作信息。内部转岗服务也越来越流行，向裁员计划另一部分“受害者”——留岗职员提供咨询，帮助她们适应新雇佣条款和树立坚持向前态度。
（六）建设新技术基础结构和技术应用
同人员基础结构一样，新步骤对技术要求也必需在这一阶段给考虑，尤其是在所要求技术同现有技术差异甚大情况下。应该克服传统体制问题策略，具体列出电讯和计算机系统新平台并取得一致意见。应该从企业整体角度而不是仅仅从正在改造单个步骤角度来考虑对技术需求。
四、试点和切换
对于新步骤和人员结构进行了充足思索并完成了细节设计以后，就到了转入实施改善时刻。我们提议组织先在部分选定用户中进行新步骤试点。即使这种新旧步骤并行运转会造成一定不便和资源浪费，不过这对于确保新步骤成功推出是绝对必需。没有什么能够同现实相比，任何分析和模拟全部无法替换实践检验，不过这些工作能够大大缩短试点时间长度。在试点期间，组织将努力使新步骤学习曲线快速下降。试点中积累经验和教训能够在组织根本改造完成之前应用于组织其它部分步骤再造。
试点和切换步骤
1、选定试点步骤
2、组建试点步骤团体
3、约定参与试点步骤用户和供给商
4、开启试点、对试点监督并提供支持
5、审评试点和来自其它步骤团体反馈
6、排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施
（一）选定试点步骤
选好试点步骤对整个BPR项目标成功很关键。选定试点步骤应该含有以下特点：
l 能够显著显现BPR计划效果——实际收效不大试点会使人怀疑她们在BPR上投入努力是否值得。
l 成功几率高，改善所包含变革不应过分复杂，参与人员才能应该尽可能高，拥有必需经验和完成任务高度主动性。

l 试点应该包含足够多在整个组织实施时会包含到原因，作为推广到组织其它部分充足检验。
（二）组建试点步骤团体
上面已经指出，试点团体应该能力强、经验丰富和主动性高。团体组成应该包含实施和支持部门中最优异人员。即使在切换时要负责对全部运作新步骤人员指导，理想试点团体不应该太大。试点阶段负担实施任务人员应该在试点后能继续运行步骤一段时间，试点阶段支持人员应该能够在切换时继续支持其它团体，应用她们在试点时积累经验处理切换时碰到问题。
（三）约定参与试点步骤用户和供给商
用户和供给商在新步骤试点中作用也很关键。开始时应该选择最好用户和最好供给商。尤其是用户，她们应该充足了解改善所追寻目标和为达成这些目标进行试点变革。用户应该在某种程度上已经有了一定参与，所以愿意作为新方法试验品。对于企业内部步骤重新设计，一个可用方法是设想内部用户和内部供给商，不过我们更喜爱伙伴关系提法，因为它更为正确地描述了实际情况。这些合作伙伴应该和步骤向外部利益相关者们提供产出相关。一定要强调共同工作，而不是由内部供给商根据内部用户要求提供服务。
（四）开启试点、对试点监督并提供支持
准备好以后就能够开启试点。应该严密监督试点运行情况。高级管理者应该给予试点团体责任人调动必需资源完成任务权力，全部失误全部应快速转变成可应用实践经验。
（五）审评试点和来自其它步骤团体反馈
试点应该在“试点”模式下运行一定时间。这段时间应合适延长以确保取得结果，但又不应过长而造成组织其它部分失去对改善热情和动力。负担切换计划中下一阶段实施任务团体应该对试点情况和试点团体提供给各方相关人员经验教训反馈有充足了解。
（六）排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施
完成试点以后，就要对怎样使组织其它部分转入再造项目做出计划。切换次序要考虑风险和收效平衡。在理想情况下，高收效低风险步骤应该优先切换。不过，现实生活并不总是如此随人心意。这里时间和精力安排应该使得切换过程能沿着能够孕育深入成功路径前进。
在向新设计步骤切换同时应该开展培训工作，而且应该是面向全员地毯式培训。这么做不可避免地会需要较长时间。要注意培训内容和实施需求有亲密联络，不然培训内容就会很快忘记。切换计划一定要向整个组织解释清楚，并调动起全部些人员主动性。早期成功能够对组织改善产生强大拉动力，不过必需记住，在企业里取得大面积显著改善结果需要时间和连续承诺和努力。高层管理者必需在切换阶段投入更多力量，坚持作为项目一部分和推进项目标进展。不管前几阶段完成得多么出色，只有这一阶段才能真正地转变组织。
五、实现远景目标
组织转变以后，很关键就是一定要利用好新能力。这听起来似乎极其自然，不过组织发明了新能力却没有很好利用例子并不罕见。能够对市场条件做出快速反应和以低成本高质量进行生产精良生产设施被淹没在整个供给链库存之中，所以无法将能力转化成对用户和市场优势，就是一个经典例子。
实现远景目标步骤
1、评价步骤再造收效
2、获取改善业绩效益
　3、发展步骤再造所得能力新用途
4、不停改善。
（一）评价步骤再造收效
立即地对经过再造步骤做出业绩评价是很关键。在项目早期这些收效可能难于换算成基础效益指标。比如，人员节省效益只有在节省工时被用于其它增值一名或被节省人员已经离开企业而且下岗费用全部已付完以后才能在损益表上表现出来。产品／服务交送时间、通流效率、业务处理转手次数和职员满意度等较为轻易度量，应该作为项目成功指标。
（二）收获改善业绩效益
找出项目标成功之处以后，就应该考虑怎样充足发挥它们效益。此时现有用户可能已经发觉企业行为显著改善，从而增强了对组织信赖。不过，潜在用户可能还不了解组织改善后情况，所以，现在必需设法让她们对此有所了解。和竞争对手相比，组织现在优点应该大力宣传和强调，使得组织有别于其它企业。
（三）发展步骤再造所得能力新用途
除了改善现有产品和服务，开发替换产品和服务外，业务能力拓展可能还表现在向现有用户提供新产品和新服务和对新用户提供新产品和新服务等方面。当然，在向这些方向转移时，一定要进行风险分析。一定不能未经认真考虑就进人新或不很了解市场，方便避免造成企业现有声誉受到损害。这和坚守阵地标准并不矛盾，只不过是对阵地重新定义。新定义是从产品角度转变为从能力或专长角度。
（四）不停改善
全部这些变革完成以后，关键是要认识到短期和小范围变革并不能满足发展要求，而应该坚持不停地改善以取得整个组织改变。不一样时期改善和变革幅度可能会有差异，不过组织必需经过努力保持不落后于或超出竞争对手。
摘自：《战略导向管理》