![点击分享此内容可以赚币 分享](/master/images/share_but.png)
人力资源规划内容与流程模板.doc
《人力资源规划内容与流程模板.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源规划内容与流程模板.doc(23页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、人力资源计划第一章:计划概述21.1 人力资源管理理念和计划21.2 人力资源流动比率31.3 人力资源结构分析41.4 人力资源计划内容61.5 人力资源计划目标71.6 人力资源计划步骤编制81.7 可供选择模式111.8 人力资源计划考评111.9 过剩人力资源管理12第二章:供求估计132.1 需求估计变量132.2 替换单法132.3 供给估计142.4 德尔菲法152.5 短期估计方法162.6 分合性估计法172.7 计算机模拟法172.8 经验估计法172.9 描述法172.10 模型推断法182.11 上级估算法182.12 随机网络模式法182.13 统计估计法192.14
2、 长久估计方法192.15 人力资源供需综合平衡20第一章:计划概述1.1 人力资源管理理念和计划 一、 指导思想和基础理念1. 以人为本:(1)不仅要造就有成就人才个体,而且应培育人才团体,发挥人力资源团体规模效应;(2)不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功效,而且更应发挥人才之智力密集型功效;(3)不仅要发挥人才本身功效,而且要充足利用和其连带社会关系网络功效;(4)不仅要利用内脑、而且要利用外脑。2. 企业经过吸纳成熟型人才、成长型人才,有效拓宽利用社会人才渠道。3. 企业开辟三个人才渠道:(1) 立足区域,充足发挥当地人才主渠道作用;(2) 面向全国,吸纳高层次人才;(3) 重视和国际接
3、轨,寻求留学生或外籍管理者、教授支持。4. 在三个层面上开发人力资源:(1) 企业高层形成职业精英团体;(2) 企业内部实施全员培训;(3) 企业外部正面影响用户、公众。5. 用人标准:(1) 知人: 了解人、了解人、尊重人,不仅知人之表,更要知人之潜力;(2) 容人: 发明宽松环境,使人心情舒畅,不求全责备,许可改善自律;(3) 用人: 为每个职员提供施展才能舞台,发明学习、发展、升迁机会;(4) 做人: 以诚相待,和人为善,宽容人、体谅人,不搞内耗,敬业乐业、忠于职守, 以企业为家,和企业共荣辱;6. 连续开发人力资源,将人才作为取之不尽、用之不竭、含有倍增放大效应资本;7. 人尽其才,人
4、人全部是人才。8. 公平竞争(1) 不拘一格、机会均等、任人唯贤;(2) 没有性别、籍贯、身体特征偏见;(3) 没有校友派系、出身门户之见;(4) 没有领导个人用人偏好。9. 人才个体生涯成长计划和企业人力资源发展目标相互匹配,职员和企业一同成长。10. 保持企业一定职员流动性。(1) 过于稳定,造成一潭死水,没有竞争压力;(2) 流动过于频繁,造成队伍不稳、技术没有积累,反而流失。11. 实施工作多样性和工作丰富性。打破职员岗位固定化和单一专长化模式,适时调换职员工作岗位和地点,或建立工作小组制,使职员做到一专多能或全能发展,保持职员工作热情、新鲜感和挑战性。12. 建立职员正常晋升机制,使
5、一般职员含有努力敬业而被提拔权利和机会。13. 大力开展制度化合理化提议活动,从中发觉、挖掘人才。14. 对突破常规机制能够脱颖而出尖子人才,要委以重担。二、 人力资源计划1. 首先对企业内部人力资源情况进行系统性清查。(1) 对显著不合格人员给予调整;(2) 利用“评价中心”或其它测评技术对关键人员(或全体职员)进行评定;(3) 对企业内部人力资源情况进行总体或分类统计。2. 和其它战略、经营、财务计划协调。(1) 依据企业每十二个月经营、财务计划指标,结合企业现有职员情况,尤其是职员流动率,来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类结构性指标;(2) 提出年度须新增招募、压缩解聘、下
6、岗分流、转岗调配具体计划;(3) 人力需求计划,应包含所需数量、质量、人才素质要求。3. 人力计划要一次计划、分期流动实施,并依据实际情况,常常性调整和进行动态评定,必需时建立高级或稀缺专业人才后备系统。4. 企业实施职员总额控制。由企业一级定编,其标准为精简机构、节省用人、提升效率、一人多岗;由各部门定员。1.2 人力资源流动比率所谓人力资源流动和周转,是指企业内部因为职员多种离职和新进所发生人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动(离职和新进)和职员总数比率。它是考察企业组织和职员队伍是否稳定关键指标。计算人力资源流动率常见方法有以下三种:(1)人力资源离职率人力资源离职
7、率是以某一单位时间(如以月为单位)离职人数,除以工资册月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示:离职率=离职人数*100%工资册平均人数离职人数包含辞职、免职、解职人数,工资册上平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源稳定程度。之所以离职率常以月为单位,乃是因为假如以年度为单位,就要考虑季节和周期变动等原因,故较少采取。(2)人力资源新进率(EmploymentRate)。人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示:新进率=新进人数*100%工资册平均人数(3)净人力资源流动率(NetlaborTurnoverRate)。净人力资源流动
8、率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣人数。用公式表示:净流动率=补充人数*100%工资册平均人数分析净人力资源流动率时,可和离职率和新进率相比较。对于一个成长发展企业,通常净人力资源流动率等于离职率;对于一个紧缩企业,其净流动率等于新进率;而处于常态下企业,其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。因为人力资源流动率直接影响到组织稳定和职员工作情绪,必需加以严格控制。若流动率过大,通常表明人事不稳定,劳资关系存在较严重问题,而且造成企业生产效率低,和增加企业挑选,培训新进人员成本。若流动率过小,又不利于企业新陈代谢,保持企业活力。但通常蓝领职员流动率能够大部分
9、,白领职员流动率要小部分为好。1.3 人力资源结构分析人力资源计划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有些人力资源调查和审核,只有对企业现有些人力资源有充足了解和有效利用,人力资源各项计划才有意义。人力资源结构分析关键包含以下多个方面:(一)人力资源数量分析人力资源计划对人力资源数量分析,其关键在于探求现有人力资源数量是否和企业机构业务量相匹配,也就是检验现有人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内标准人力资源配置。在人力资源配置标准方法利用上,通常有以下多个:1、动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间,这个时间包含正常作业、疲惫、延误、工作环境配合
10、、努力等原因。定出一个标按时间,再依据业务量多少,核实出人力标准。2、业务审查。业务审查是测定工作量和计算人力标准方法,该方法又包含两种:(1)最好判定法。该方法是经过利用各部门主管及人事、策划部门人员经验,分析出各工作性质所需工作时间,在判定出人力标准量。(2)经验法。该方法是依据完成某项生产、计划或任务所消耗人事纪录,来研究分析每一部门工作负荷,再利用统计学上平均数、标准差等确定完成某项工作所需人力标准。3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查,是一个统计推论方法。它是依据统计学原理,以随机抽样方法来测定一个部门在一定时间内,实际从事某项工作所占要求时间百分率,以此百分率来测定人力通用效率。该方
11、法利用于无法以动作时间衡量工作。4、相关和回归分析法。相关和回归分析法是利用统计学相关和回归原理来测量计算,用于分析各单位工作负荷和人力数量间关系。有了人力标准资料,就能够分析计算现有人数是否合理。如不合理,应该加以调整,以消除忙闲不均现象。(二)人员类别分析经过对企业人员类别分析,可现实一个机构业务重心所在。它包含以下两种方面分析:1、工作功效分析。一个机构内人员工作能力功效很多,归纳起来有四种:业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员数量和配置代表了企业内部劳力市场结构。有了这项人力结构分析资料,就可研究各项功效影响该结构原因,这些原因可能包含以下多个方面:企业处于何种产品或市场
12、中,企业利用何种技能和工作方法,劳力市场供给情况怎样等。2、工作性质分析。按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类:直接人员和间接人员。这两类人员配置,也随企业性质不一样而有所不一样。最近研究发觉,部分组织中间接人员往往不合理膨胀,该类人数增加和组织业务量增加并无联络,这种现象被称为“帕金森定律”。(三)工作人员素质人员素质分析就是分析现有工作人员受教育程度及所受培训情况。通常而言,受教育和培训程度高低可显示工作知识和工作能力高低,任何企业全部期望能提升工作人员素质,以期望人员能对组织做出更大贡献。但实际上,人员受教育程度和培训程度高低,应以满足工作需要为前提。所以,为了达成适才适用目标,
13、人员素质必需和企业工作现实状况相匹配。管理层在提升人员素质同时,也应该主动提升人员工作效率,以人员发明工作,以工作发展人员,经过人和工作发展,促进企业壮大。人员素质分析中受教育和培训只是代表人员能力一部分,一个企业及组织中,不难发觉一部分人员能力不足,而另外一部分人员则能力有余,未能充足利用,即能力及素质和工作需求不匹配。其处理方法有以下多个:(1)变更职务工作内容。降低某一职务、职位工作内容及责任,而转由别职务人员来承接。(2)改变及强化现职人员。利用培训或帮助方法,来强化现职人员工作能力。(3)更动现职人员职位。假如上述两种方法仍无法达成期望时,表示现职人员不能胜任此职位,所以应给予调动。
14、以上三种处理方法到底以选择何种为宜,事先需要考虑以下多个原因:(1)加强培训能否是当事人有所进步。假如加强培训可使能力不足职员有所进步时,则没有必需采取更感人员方法。(2)担任该职位可能时间长度。假如某职员任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭,则可采取临时性调整。(3)是否情况紧急,非立即改善不可。假如该职务比较关键。足以影响组织目标实施,则必需采取组织方法;不然应尽可能不用组织方法处理。(4)是否影响组织士气。将某职员调职,是否会影响其它职员情绪,是职员失去安全感,而有损组织稳定。(5)有没有合适接替人选。假如短期内无法从内部或外部找到理想接替人员,则应采取缓进方法,以免损失更大。(6)
15、此职位和其它职位相关性程度。假如此职位和上、下、平行多个其它职位相关往来频度很高,则不应采取太忽然方法,以避免影响其它职位效率和工作进展。(四)年纪结构分析分析职员年纪结构,在总方面可按年纪段进行,统计全企业人员年纪分配情况,进而求出全企业平均年纪。了解年纪结构,意在了解下列情况。(1)组织人员是否年轻化还是日趋老化。(2)组织人员吸收新知识、新技术能力。(3)组织人职员作体能负荷。(4)工作职位或职务性质和年纪大小可能匹配要求。(5)以上四项反应情况,均将影响组织内人员工作效率和组织效能。企业职员理想年纪分配,应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上高龄职员;中间部位次多,代表3550岁中龄
16、职员;而底部位人数最多,代表2035岁低龄职员。(五)职位结构分析依据管理幅度原理,主管职位和非主管职位应有合适百分比。分析人力结构中主管职位和非主管职位,能够显示组织中管理幅度大小,和部门和层次多少。假如一个组织中,主管职位太多,可能表示下列不妥结果:(1)组织结构不合理,管理控制幅度太狭窄,而且部门和层次太多。(2)显示工作程序繁杂,增加沟通协调次数,浪费很多时间,并轻易造成误会和曲解。(3)因为本位主义,造成相互牵制,势必降低工作效率。(4)出现官僚作风,星辰官样文章。1.4 人力资源计划内容所谓人力,可分为三个层次:高层:包含工商机构行政主管人员、工程师、专业技术人员;中层:包含通常技
17、术人员、监工人员、助理人员等;基层:包含领班、一般工人等。以上三种人员,高层人员需求相对较少,但人员培养最为困难。而中层及基层人力需求较多。人力资源管理责任是要设法培养或管剪发展等方法,将中层人员培养为高级人员。所以,人力资源计划常常和发展是相提并论。人力资源计划包含下列内容:(一)估计未来组织结构一个组织或企业常常伴随外部环境改变而改变,如全球市场改变,跨国境应需要,生产技术突破,生产设备更新,生产程序变更,新产品问世等。这些改变全部将影响整个组织结构,即组织结构必需去适应企业经营策略改变。而经营策略改变又因环境改变而产生。而组织结构改变肯定牵涉到人力资源配置。所以,对未来组织结构估计评定应
18、列为第一步。(二)制订人力供求平衡计划该计划应考虑以下三点:(1)因业务发展、转变或技术装备更新所需增加人员数量及其层次。(2)因职员变动所需补充人员数量及其层次,这种改变包含退休、辞职、伤残、调职、解聘等。(3)因内部组员升迁而发生人力结构改变。(三)制订人力资源征聘补充计划征聘标准包含:(1)内部提升或向外征聘以何者为先?(2)外聘选择何种方法?(3)外聘所选择人力起源怎样?有没有困难?怎样处理?(4)假如是内部提升或调动,其方向和层次怎样?(四)制订人员培训计划人员培训计划目标是为了培养人才,它包含两方面:对内遴选现有职员,加强对职员进行产品专业知识及工作技能培训;对外应主动猎取社会上少
19、许且未来极需人才,以避免企业中这种人才缺乏。至于人员培训内容,可包含:(1)第二专长培训:以利于企业弹性利用人力。(2)提升素质培训:以帮助职员树立正确观念及提升办事能力,使之能担当更关键工作任务。(3)在职培训:适应社会进步要求,以促进现有工作效率。(4)高层主管培训:进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决议判定能力方面培训。(五)人力使用计划人力计划不仅要满足未来人力需要,更应该对现有些人力做充足利用。人力利用涵盖范围很广,而其关键在于“人”和“事”圆满配合,使事得其人,人尽其才。人力使用包含下面几项:(1)职位功效及职位重组;(2)工作指派及调整;(3)升职及选调;(4)职务丰富
20、化;(5)人力检验及调整。1.5 人力资源计划目标(一)计划人力发展人力发展包含人力估计、人力增补及人员培训,这三者紧密联络,不可分割。人力资源计划首先对现在人力现实状况给予分析,以了解人事动态;其次,对未来人力需求做部分估计,方便对企业人力增减进行通盘考虑,再据以制订人员增补和培训计划。所以,人力资源计划是人力发展基础。(二)促进人力资源合理利用只有少数企业其人力配置完全符合理想情况。在相当多企业中,其中部分人工作负荷过重,而另部分人则工作过于轻松;可能有部分人能力有限,而另部分人则感到能力有余,未能充足利用。人力资源计划可改善人力分配不平衡情况,进而寻求合理化,以使人力资源能配合组织发展需
21、要。(三)配合组织发展需要任何组织特征,全部是不停追求生存和发展,而生存和发展关键原因是人力资源取得和利用。也就是怎样适时、适量及适质使组织取得所需各类人力资源。因为现代科学技术日新月异,社会环境改变多端,怎样针对这些多变原因,配合组织发展目标,对人力资源合适计划甚为关键。(四)降低用人成本影响企业结构用人数目标原因很多,如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员能力等。人力资源计划可对现有人力结构作部分分析,并找出影响人力资源有效利用瓶颈,试人力资源效能充足发挥,降低人力资源在成本中所占比率。1.6 人力资源计划步骤编制一个企业必需依据企业整体发展战略目标和任务来制订其本身人力资源计
22、划。通常来说,一个企业组织人力资源计划编制要经过五个步骤,图“人力资源计划编制步骤示意图”所表示。一、估计和计划本组织未来人力资源供给情况经过对本组织内部现有多种人力资源认真测算,并对照本组织在某一定时期内人员流动情况,即可估计出本组织在未来某一时期里可能提供多种人力资源情况。对本组织内现有多种人力资源进行测算。包含多种人员年纪、性别,工作简历和教育、技能等方面资料;现在本组织内各个工作岗位所需要知识和技能和各个时期中人员变动情况;雇员潜力、个人发展目标和工作爱好爱好等方面情况;相关职员技能包含其技术、知识、受教育、经验、发明、发明和发表学术论文或所获专利等方面信息资料。分析组织内人力资源流动
23、情况。一个企业组织中现有职员流动就可能有这么多个情况:第一,滞留在原来工作岗位上;第二,平行岗位流动;第三,在组织内提升或降职更动;第四,辞职或被开除出本组织(流出);第五,退休、工伤或病故。现在,中国外企业组织对本组织人力资源供给方面进行估计方法关键有两种。()依据本组织各部门管理人员以往相关工作岗位上输入和调出信息和在本单位内工作更动情况进行估计性测算,这么,人力资源计划人员就可估计出组织内现有或未来某一时期内可提供多种人员数量。这种方法适适用于相对稳定环境或短期性估计。()采取随机网络模式方法。见相关词条。二、对人力资源需求进行估计经过第一步对本组织职员在未来某一时期内人力资源供给方面估
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源规划 内容 流程 模板
![提示](https://www.zixin.com.cn/images/bang_tan.gif)
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【w****g】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【w****g】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。