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自 序

这几年来企业界推进5S活动，从早期制造业现场管理，到现在导入至服务业汽车维修厂、速食店、医院管理等多元化行业，5S已经成为，只要是一个企业或组织体，就会有其需要活动。因为当一个既定组织，只要有一群人就会有其共有资源，而为了共有资源利用效率，便必需透过中坚干部，做好企业日常管理维持和改善活动。最简单有效方法，就是将日常管理透过5S，让管理活动看得见，所以5S又称为
从事企业管顾问十多年来经验，广泛和各行各业接触，也发觉很多企业，推进5S活动已到「走火入魔」程度。由此可体会到5S对企业关键性及效果，不过因为5S步骤很简易，所以也造成推进时，无法体会其深奥精神内涵，以致于把5S看成是维持环境整齐、漂亮、洁净一个企业活动。果真如此，那么和「大扫除」又有多大差异呢？实际上，我们能够说，这么5S，仅仅只是表面5S，不是改善体质5S，并没有达成品质化、效率化5S，企业职员及老板不过是花了成本换取漂亮、洁净空间而已，更无法有效维持并连续改善。
管理活动是一个社会科学，而管理精神和内涵，比其步骤更为关键。业界对5S手法需求之殷切，也所以，促进我着手将过去教导经验，做一系统化整理。本书特点是将5个S结构化，澄清其串联性步骤和并联性步骤；第一章5S精神和观念，是让读者了解为何要推进5S，和推进组织运作方法；第二章5S推进实务，将5S活动明确表示其实施阶段性，并将每一个阶段进行方法步骤化，以让读者推进实务时，易于了解和利用；第三章定位管理及第四章目视管理，是整合各阶段需应用管理手法。以这么方法编写，是为了让读者轻易和实务上运作结合。
在此要感谢过去合作企业和政府机构，在教导案过程中信任和配合，更要感谢这本书工作团体，更期望业界优异好友不吝指教。

目 录

第一章 5S精神和观念
学习目标/本章关键
1、何谓5S活动
2、为何要导入5S
3、5S是改善基础
4、5S推进次序
本章节关键部分之问题
第二章 5S实务推进
学习目标/本章关键
1、整理——清理杂乱
2、整理——定位管理
3、清扫——清除污尘
4、清洁——保持洁净
5、纪律——遵守规范
6、安全——怎样保护人员安全
本章节关键部分之问题
第三章 定位管理
学习目标/本章关键
1、定位管理概念
2、决定定位策略
3、区域系统计划
4、区域细部计划
本章节关键部分之问题
第四章 目视管理
学习目标/本章关键
1、看板管理
2、颜色管理
3、定点摄影
4、红牌作战
本章节关键部分之问题

第一章 5S精神和观念
学习目标
1、了解5S和品质、交期、成本之间关系；
2、5S活动推广，将成为品质管理、设备管理、物料管理基础改善工作；
3、针对5S实施内容有具体认识，且相互之间有连动关系；
4、经由5S导入步骤，在组织内建立一套PDCA推进模式
本章关键
1、5S关键性
2、改善基础：5S
3、5S概念
4、5S导入次序
建立推展体制
建立5S推进计划
建立文宣、誓词及活动
建立共同语言及教育训练
实施5S运动
进行5S评价及后续维持

一、何谓5S活动
5S改善活动本是源自于日本一个家庭生活方法，企业将这种生活方法引入内部运作，形成一套基础改善工具。所谓5S，就是整理（SEIRI）、整理（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、纪律（SHITSUKE/亦可称为习惯、教养），因为这些字以日语发音拼成罗马字，刚好全部是以S开头，所以统称为5S。另外，亦有企业推进6S，那就是增加一个叫安全（SAFTY），若以5S而言，安全就是已是每个S范本精神及内涵，所以将安全另外提出来强化未尝不可。至于有些企业强调7S、8S，那就显得太花俏了，不是愈多S愈好，以笔者之见，企业推进5S就足够了，因为企业推进改善活动愈单纯愈不会偏离正轨，不然不仅让改善活动浪费很多时间，所得到效益也只有花俏。
5S基础概念：
整理（SEIRI）——将物品分为要和不要，不要就丢弃
定义：清理杂乱
说明：分类整理，清理出要和不要物品，不要即予撤消处理。
效果：作业现场没有放置任何妨碍工作或有碍观瞻物品。
目标：降低作业成本。
将要和不要物品分开，再将不要丢弃，这种关系看似简单，但在实施上却有很多学问。在进行整理时，一定要思索为何会有如此多废弃品出现，偿若不思索而仅单纯将其丢弃，那只是过一段时间后再丢一次，不停反复丢弃过程，所以，丢弃绝非整理之目标，其真正目标是做改善，是做再发预防。即由整理，将要和不要物品分开，再将不要物品丢弃以后，即可寻求出空间存在浪费现象，针对问题进行检讨、改善。所以一定要尤其注意，整理本身就是一个改善活动，而非一个单纯丢弃过程。
整理（SEITON）——将整理好物品定位，并透过看板、颜色进行效率管理
定义：定位定容
说明：计划安置，将要留用物品加以定位和定容。
效果：物品各安其位，能够快速、正确、安全取得所需要物品。
目标：提升工作效率。
当环境中呆滞品、闲置物料、杂乱物品等均清除以后，即可拥有充足空间进行后续维持，透过整理过程，把标准、要求展现于环境中，即可针对整理改善结果，进行后续安全、品质和效率维持活动。
基础上，当完成整理后，全部要使用物品之摆放、维持，全部有明确秩序，让人一目了然，轻易寻求，故5S亦可说是一个「看得见管理」。假如在环境中，能够明确掌握设备、工具和材料，即可大幅提升环境安全、品质和效率；由此可说，整理是为了维持整理所改善之结果，而进行更有效率部署方法，以提升环境安全、品质、效率之置物方法。
清扫（SEISO）——常常打扫，常保清洁，造就无垃圾、无污积环境
定义：无污无尘
说明：清扫工作场所，把物品、设备、工具等弄洁净，并去除污染源。
效果：工作场所无垃圾、无污积、无尘垢。
目标：提升产品品质。
由前文可知，整理就是进行改善，整理就是将整理改善结果做好定位管理；然而，定位完成后还是会因人员使用而产生混乱现象，所以必需透过清扫，让环境及环境中硬体设备全部有维护责任者，将前两个S所完成结果，进行后续维持和连续性改善。
透过人和环境接触，让人去熟悉环境去感觉环境问题所在，然后进行后续、连续改善活动，是清扫目标。所以，当全员参与能够做好后续、连续维持和改善活动，不仅能够造就无垃圾、无污积作业环境，还能够透过清扫活动，培养职员对于环境品质、效率意识，进而加强改善环境动力。
清洁（SEIKETSU）——透过制度、要求，维持整理、整理、清扫之状态
定义：保持清洁
说明：保持工作现场无污无尘状态，并预防污染源产生。
效果：明亮清爽工作环境。
目标：激励工作士气。
当整理、整理、清扫这三项活动在进行时，全部会有部分简单标准、要求产生，比如垃圾不能乱丢、原材料不能随便散落在走道上。透过清洁活动，即可将这些简单标准、要求，盘点成表单、制度，使其成为看得见典章规范，以强化职员对于标准重视，认真落实于工作生活中，维持整理、整理、清扫状态。
纪律（SHITSUKE/习惯、教养）——养成确实遵守组织要求事项习惯
定义：遵守规范
说明：使大家养成遵守要求、自动自发习惯。
效果：全员主动参与，养成习惯。
目标：预防工作灾难。
建立纪律即使过程复杂，但很关键，假如前面四个S做得很好，但第五个S做不好，那么所谓整理、整理是不生活化，是僵化。透过宣导、比赛、稽核，和环境、工作文化面活络，能够让职员对于前述四个S所产生出来有形结果，建立起确实遵守被决定事项习惯，进而提升整体落实状态。一旦前述四个S能够落实，自然形成工作中一部分，职员品性、道德当然随之提升，达成人性化教育活动目标。
二、为何要导入5S
1、提升品质、降低成本、缩短交期，已成为市场竞争基础课题
过去人类竞争，关键以战争为主，到了1950年代以后，组织竞争转为经济战争。在这么过程中，市场机制造成商品价格日益下降，价格降低使得组织成本管理很关键。一个组织必需透过生产、销售、成本和交期，维持市场竞争力。
品质、成本和交期，是一个组织竞争基础条件。这三者要做好维持和改善活动，只有透过日常管理运作，让组织投入资源效率化，最基础管理系统便是日常管理，组织所投入设备、材料、技术、人力和资金等资源，全部是在一个环境里运作，所以，5S活动能够展现出企业体日常管理水准状态，怎样透过日常管理，让一个环境变得更有效率，便是很关键基础工作。推行5S改善活动，就是期望环境变得有效率，因为唯有透过有效率环境，才能提升环境品质，从而达成降低成本、提升品质和缩短交期目标。
2、组织最关键资源就是人，影响人品质就是环境
由前文可知，竞争基础条件在于品质、成本和交期，所以组织资源投入，必需达成降低成本、提升品质和缩短交期目标。然而，在全部投入资源中，最大资源仍在于人。因为不管投入材料、设备、资金等何种资源，这些资源全部是死，只有些人能让它们活起来，产生真正效益，所以，人中组织最关键资源，对于人这个要素就应加以重视。
人在环境中生活，环境是否有品质、具效率，会影响一个人人格特质，当一个人已适应某个不良环境，对于品质、效率概念也就随之降低，基于这个原因，要改变一个人人格特质、提升其工作效率，应先由环境品质着手，所以，环境效率化，对于组织来说是很关键基础实务工作。
值得注意是，通常在推进5S时，职员往往会受到误导，认为5S就是漂亮、洁净，实际上，以这种方法来看待5S改善是错误。所谓漂亮、洁净，是环境经由品质提升、效率化过程，很自然产生结果，但绝非目标，所以在推进5S时，目标和手段不能搞混，不然推进方向就会走偏。
3、提升环境效率，对于资源应用效率化亦有直接帮助
当组织为生产活动投入资源时，成本就发生了。而各类资源中又以生产材料所占百分比最高，其次是设备、工具、夹治具等，基于成本费用考量，怎样以人为中心，和这些材料、设备、工具等资源间互动变得有效率，是在进行改善工作时所要思索部分。
以5S来说，改善关键在于怎样降低人走动（缩短距离）、怎样让人不需寻求就能正确实施工作（缩减寻求时间），所以，「降低走动、降低寻求」，在5S中是一个提升效率最基础方向。若能藉此提升环境效率，相正确，资源应用效率化也会得到直接帮助，对于成本控制亦有相当大好处。
4、推进5S改善活动效果
效果1 因应消费者「多样少许」需求特征
现今整个社会大环境发展趋势，使人类价值观趋向追求个性化，这也形成消费者对商品要求个性化，产生多样少许需求，所以，产品发展不得不朝多样少许方向前进，这使得制造场必需转为多样少许弹性生产模式。
在进行多样少许弹性生产模式时有两大步骤，一是让整个环境、设备、工具、材料等部署全部必需有效率，以利弹性换线计划，缩短换模、换线时间；二是作业员和环境、设备、工具之间互动时间必需能够缩短，以利快速换模、换线，进而符合多样少许生产特征。
透过空间5S改善活动，能够让整个环境、设备、工具、材料等部署，全部更具效率化、弹性化。当整体环境效率提升后，作业员和设备、材料、工具之间互动关系也能够随之提升，且能够缩短互动时间，进而成功达成多样少许弹性生产目标。
效果2 「追求品质」时代需求
藉由5S改善活动，将环境量（比如材料量）压低，能够发掘问题现象。因为材料太多，，往往是虚饰、掩饰企业问题根源，一旦把环境量压低下来，材料呆滞、生产不良、生产线废料、有料找不到┉┉问题就会凸显出来，当生产过程异常清楚显现，才有措施着手进行改善动作。
而5S就是品质源头，在固定场所制造固定物品，就不会其它零件混乱其间，正确保管监视品质检验器、测定器，才能达成零不良目标，洁净工作场所，能使不良品及早被发觉，亦能提升全体职员对物品制造意识。透过5S活动，可让职员品质提升，职员品质提升后，生产活动品质自然随之提升。
效果3 「降低成本」竞争需求
前文提到，对于通常生产活动来说，物料是其最大成本，其次是设备成本。要追求环境效率化，就必需降低资源浪费，包含原物料库存过高、半成品及成品堆积、文书资料积压、设备及搬运工具闲置┉┉等。
透过压低物料量，能够降低物料管理成本，透过闲置设备改善活动，能够预防不妥投资决议，降低设备折售成本，透过文件、档案等有效管理，能够降低寻求时间，提升工作效率，如此又能降低内部人事成本。由此可知，从事5S改善活动，对于降低成本有相当大助益。
而5S就是消除浪费，排除过多半成品堆积、库存等浪费现象，排除过多仓库、架子、篮子所造成浪费；排除过多机板、台车、堆高机等工具搬运浪费；排除无须要空间、设备等浪费排除寻求、闪避、走动等举动浪费；排除取、放、数、运等不具生产人工价值举动。
效果4 「交期至上」需求
在市场竞争中，交期很关键。前面所谈品质、成本和交期，交期占一个关键要素，一个组织竞争，是一个服务系统竞争，假如交期能够缩短，也就是速度展现，相正确就能够提升组织竞争力。
而交期能否缩短，所牵涉是品质、效率及人员士气问题。假如产品品质不稳定，良率太差，交期肯定会有问题，假如环境部署没有改善，生产效率无法提升，交期也势必无法缩短，假如工作环境不良，无法提升职员工作情绪、工作意愿，要缩短交期更是不易。所以，唯有透过5S改善活动、改善品质、效率问题，并使职员对工作提升爱好、提升其对品质想法及人格素养，才能使交期缩短，提升组织竞争力。
而5S就是确保交期活动，透过5S改善活动，能够清除不良，准期交货，使作业环境良好，作业进度顺畅，职员在5S工作环境里，出勤率会提升，而且，在不见浪费工作环境里，作业效率也会提升。
效果5 树立「安全生产环境」趋势
在整个工作环境中，充斥很多设备和材料，而在这些设备、材料和人互动关系中，存在很多安全上顾虑，比如设备在运转、滑动时，在没有安全防护情况下，作业员靠近是危险，又如地板上四处漏油，也很轻易造成滑倒意外。所以，怎样透过环境改善，针对设备、通道环境、作业现场等进行严密工业安全卫生管理，并利用目视管理，颜色管理、看板管理等5S工具，凸显安全特征，主每位职员全部能注意作业安全，是相当关键课题。
人是组织最大资产，必需加以珍惜，藉由5S改善活动，能够降低职员受伤机率，相对来说也就是适度保护组织资产。
而5S就是发明安全环境，擦拭光亮机器设备，能够一眼看出故障、危险之处，固定物品放置处，能够确保通路及休息场所，小心物品放置方法，能够严防物品滑落，明示灭火器放置处及避难通路，就能够确保火灾、地震发生时安全。
效果6 提升「设备可动率」
过去制造场重视是提升「设备稼动率」，亦即拼命开机生产，并主设备主动运转，从而制造很多不需要产品，不过，这么制造出来产品，可能并不符合市场需求，结果是制造出一堆呆滞品，或成为计划性库存生产，造成成本发生，所以，现在制造单位追求是「设备可动率」，强调只要设备能维持在能够开动、运转状态，没有故障，随时能够应付市场需求，立即进行生产活动即可。
要让设备可动率提升有一个关键关键，那就是环境品质必需先做好。一个设备故障最关键原因，不外乎是粉尘造成，或是错误操作方法造成，抑或是保养方法不妥造成 。透过5S发送活动，降低环境粉尘、污染源，建立作业员操作标准和技能训练，能够避免环境粉尘千万设备磨耗，亦可培养操作者对设备抱持正确使用、维护态度。
过去谈到设备保养，全部是保养部门工程师、技术人员事，但现在不一样。刚开始进行改善活动，是对环境做5S，到后段则是对设备做5S，每位作业者全部必需对设备进行基础保养活动，所以，要做好设备保养活动，进而提升设备可动率，最基础还是从5S下手。
而5S就是零故障，垃圾、灰尘、污渍是机器设备大敌，会大大缩短设备寿命，所以一定要时时清除材料屑、严防漏油，常保光亮，随时掌握机器情况，并加强维护、检验，以防范故障于未然。
效果7 组织「信誉提升」
一个组织假如在品质、成本和交期三方面全部维持在一个稳定状态，基础上用户是满意，假如效率能够提升，让竞争力变得更强，也能够提升组织信誉，假如在安全、卫生方面做得够理想，亦能建立良好社会形象。透过5S改善活动，能够让组织在品质、成本、交期、效率、安全、卫生各方面全部有良好表现，不管是对于外部用户、社会大众或组织内部用户而言，企业信誉均能取得大幅提升。
而5S就是商誉前提，来自洁净工厂产品无不良品，来自洁净工厂产品无高价格，来自洁净工厂产品无延迟交货期现象，来自洁净工厂产品无毒害。
效果8 有利「组织发展」
每个组织内均可划分为高阶、中阶及基层，而一个组织能否顺利大幅成长发展，关键即在于怎样将权力下放，假如基层干部及作业员能力无法提升，中、高阶主管就无法思索未来发展问题，所以必需透过5S改善活动，让基层干部及作业员亦能拥有管理能力。
藉由5S活动对基层干部及作业员做基础养成教育，能够让基层干部及作业了解什么叫做PDCA循环（Plan Do Check Action，管理基础循环），能够进行自主管理活动，培养主动改善习惯，对品质、成本、交期负起责任，使资源效率在幅提升，所以，5S改善活动对于组织发展来说是相当关键原因。
而5S就是企业发展基础，依据5S进行工作人员朝气蓬勃，深受用户信赖，而且无浪费、无伤害、无故障、无不良品，能让用户满意。所以建立整理、整理、清扫、清洁、纪律基础，有利工厂发展。
三、5S是改善基础
1、品质管理、设备管理和物料管理，全部必需以5S作为改善基础
现在整个管理活动趋势，全部在朝[0——缺点]、[0——故障]和[0——库存]方向进行。为何趋势会往这些方向走？原因是国际间贸易障碍物降低，竞争猛烈化。假如品质不能做到全员参与，就无法确保品质，对于设备来说，也是要透过全员参与，才有措施让设备维持在最好状态。所以，现在组织在推进品质、设备管理趋势，全部是强调怎样让全员参与进行改善，毕竟唯有透过全员进行改善，才能达成品质佳、设备清良目标。
至于物料管理，则是降低成本工具中最关键一个，前面说过，物料成本是通常组织生产活动最大成本，而存量大小也会相对影响管理活动成本。唯有降低存量，才能够压低物料成本，相正确，存量少管理活动发生费用也少，如此也能够降低对于存量管理成本，所以两种成本全部能够降低。
要有效完成品质管理、设备管理和物料管理，为何须需以5S作为改善基础呢?以下即分别简述：
品质管理
以品质改善活动来说，唯有透过5S进行环境品质建构，才能有效提升职员对于品质意识养成，而唯有职员已培养充足品质意识，推行全员品质改善活动才可行。
设备管理
要进行设备保养活动，必需先透过5S进行环境品质建构，让人对环境有品质想法，相正确才会引发其对设备品质想法，所谓设备品质想法，就是怎样和设备互动，包含保养、操作、改善、做预防动作，这些全部是透过人运作，所以5S是设备管理基础部分。
物料管理
要推进物料管理活动，必需先透过5S进行环境品质建构，让整个环境效率化，才能针对空间、生产线、人员动线效率化进行改善。比如应先将存量压低，将空间腾出来，才有措施重新计划生产线效率化，让生产线配置方法距离缩短、半成品降低。
2、组织最关键是全员改善意识是否强烈、改善速度是否够快
一个组织最关键精神在于全员改善意识，所以组织最关键不是现况有多好、标准化有多强，关键是职员改善意识够不够强烈、改善速度够不够快。假如全部职员全部已养成改善意识，就会一直将组织向前推进，至于改善速度快慢则是另一个焦点，现在组织和组织相对竞争强弱势，在于谁改善速度比较快，一旦已方改善速度优于对方，组织竞争力就会提升，而且会让组织管理PDCA循环变得很活络。
要让职员拥有强烈改善意识，5S是一个很基础活动，能够应用在基层人员身上，一个组织里最多人就是基层人员，倘若基层人员对于改善活动含有强烈意识，组织就能轻易带动整体脚步，改善速度也自然加紧。
四、5S推进次序
1、建立推展体制
要进行改善活动，首先必需成立一个非正式组织，通常叫做委员会，透过一个这么非正式组织，由委员会来决定改善活动目标、内容及细节，再藉由正式组织（正式体制）力量来推进和落实。
为何要成立非正式组织，因为一个组织绝对只能有一套系统去做推行命令工作，不然命令系统会形成多头马车，有违组织基础标准。一个组织，可能会基于各类改善事项而成立很多委员会，这些委员会能够谈目标、谈怎样推进，也谈推进改善活动和日常接单、日常管理活动之间相抵触地方，何处会卡住，何处要拿捏（比如是改善优先还是交货优先，却不能做命令系统推进，所以，正式组织及非正式组织之间关系必需整齐，不然实施时会产生混乱或变成三不管（各扫门前雪）
非正式组织有两项关键功效，一是计划，包含5S目标、内容、工具、预算、进度、分工待事项；二是形成共识，由各部门推派关键推进组员（种子人员），携带这些讯息回部门推进。所以，非正式组织组员要有足够决心、毅力及推进力，才能够推进组织改善；而且，各部门一定要推派组员加入这么一个非正式组织，才能措施连贯相互间关系，让非正式组织和正式组织有扣在一起。
非正式组织一样有高阶决议层、中阶计划层、基层实施者组织结构，一样必需界定其组员和领导模式为何？有哪些分工？它就如同金字塔通常，有层层责任人员，在推进5S改善活动时，整个组织建构很关键，是影响成败关键。在建构这么体制时，有四项关键内容：
建立高阶主管领导推行委员会
组织高阶主管，最好能介入改善委员会中，不管时间多少，最少整个决议关键是放在高阶主管身上，以利实施和推进。
成立策划实施中心
这个策划实施中心，最好由原本即属于幕后单位人负责，计划整个5S内容、工具、预算、进度、时间等整体计划关键。策划实施中心人员，还能够引导教育训练、技术指导、工具计划者，进行正确推行动作。
成立教育训练、技术指导、工具计划等小组
在活动实施时见面临很多问题，比如要怎样透过教育文宣推广，现场要怎样整理整理，需要哪些5S工具（包含看板、颜色怎样计划），所以非正式组织必需有完善分工，成立教育训练、技术指导、工具计划等小组。比如生产技术人员或产品研发人员，就能够担任技术指导小组组员，帮助其它部门处理技术上改善问题。
这些教育训练、技术指导、工具计划等小组，能够和5S推行团体一同纳入策划实施中心之下，也能够和各部门推派关键推进组员重合，亦即部门推进组员同时担任尤其小组组员，不过这些策划实施中心要负责进行计划、协调动作。
建立5S推行团体
由各部门推派关键推进组员加入委员会，形成共识，并将共识带回部门进行运作。
2、建立5S推进计划
当推展体制建构出来，就能够步入计划建立。这个步骤很关键，因为此阶段必需确立推进5S改善活动之目标为何，要透过何种方法进行，推进时间、工具、步骤关系、进度均需提出讨论，预算多少也要在此果确定。基础上，推进5S改善活动应该不会花很多钱，大家应抱持正确标准——[宁可穿洁净破衣服，也不要穿脏新衣服]，花钱不见得能改善体质，只有一步一步按计划确实做到5S，才能改善组织体质。
3、提议文宣、誓词及活动
当目标锁定，计划亦拟妥后，后续工作即是怎样让全组织人全部认识这项改善计划。透过文宣、誓词及活动建立，能够让组织内每位职员全部知道改善目标为何，亦能明确决心和高阶重视，另外还可让大家清楚明白，推进这些活动有哪些步骤，进度又是怎样。
4、建立共同语言及教育训练
这个步骤和第二步骤，是整个导入次序中最关键步骤。当组织、计划、宣导均已制订妥当，就要进行训练，告诉大家怎样实施计划事项。教育训练内容，除了必需先让全部些人员对5S有共同认知外，尚须传达部分共同语言，比怎样谓整理、整理，看板、划线怎样制作，白色、黄色所界定区域有何不一样。
要传输这些讯息，有相当多元化方法，比如海报设计、口号运作，组织内部刊物，或是引进部分书籍，或是透过录影带等教学媒体。至于要透过何种管道传输这些讯息，也没有一定限制，不管是组织人员参与沟通大会或是干部会议均可，关键是组织要建构有系统重合式互动团体，只要能站每位职员对于活动目标、内容，全部有充足认知和了解，即达成本阶段目标。
这个阶段运作时有一个关键，那就是尽可能让每位职员不要害怕，不要产生抗拒心理，毕竟通常人大多害怕改变，尤其是对于所谓改善活动，往往抱持就是找麻烦想法。所以，在实施教育训练时，要让大家相信这个活动是简单，是帮助大家工作更轻松、更方便，假如这么观念无法在本阶段深植人心，实施5S改善活动所遭遇阻力就会相当大。
5、实施5S运动
前面四个步骤可说是计划期，第五步骤则是实施期。这个阶段比较单纯，只要根据前述计划，依据进度计划正确使用改善工具，将整体活动内容落实下去，确实维持实施进度、稽核进度即可。相关这个部分，在后续谈到整理、整理细节时，会再一步步详谈。
6、进行5S评价及后续维持
第六步骤是检讨期，在本阶段中，要检讨目标、计划和实施实际过程中有何差距，何处需要修正。一个计划实施后，一定要透过评价、检讨和改善活动，才能让这个制度连续运作，建立整个管理步骤完整性，能够重新发去做整个PDCA循环。5S导入就是透过这么步骤连续进行下去。
可能有些人会问，5S改善活动要实施到何时才算完整，其实，假如从第六步骤来看，根本就没有结束一天，也就是说，这项改善活动是连续不停、永无休止。当有一天5S已经变成工作生活中一部分，实际上还是没有结束，仍然是连续着，即使它已因过于生活化而造成职员对5S观念日趋淡薄，组织还是能够透过举行部分活动，比如举行5S月、5S日等活动，再度唤醒每位职员潜藏意识。

第二章 5S实务推进

学习目标
1、透过浪费现象查检，来决定整理、整理关键。
2、了解进行各项5S活动时，应依附实施标准，并找出进行5S改善焦点专题。
3、知道怎样利用合适5S工具，在组织内进行活动。
本章关键
1、整理——清理杂乱
2、整理——定位管理
3、清扫——清除污尘
4、清洁——保持洁净
5、纪律——遵守规范
6、安全——怎样保护人员安全

一、整理
所谓整理，就是明确分类需要之物及不需要之物，并舍弃后者。
简单来说，整理就是「清理杂乱」，也就是将不需要物品，从现场加以排除活动。藉由目视管理来进行改善活动，比如「定点摄影」或「红牌作战」等工具，将物品做分类整理，清理出要和不要物品，不要给予丢弃撤消，要物品则留下来并制作清册，然后依据清册进行层别分类及整理改善活动。
所谓「要物品」，就是指能够充足发挥应有功效，而且在需要时能掌握需要数量物品。「不要物品」则相反，是指无法充足发挥应有功效，而且数量和时期均不正确物品，比如不良品或严重劣化机器等。
整理之目标，是让作业现场没有放置任何妨碍作业或有碍动线物品并降低浪费现象，降低作业成本。以下，就是作业现场常驻机构见浪费现象：
不需要库存，却花费了大笔库存费用；
原本不需要仓库、架子却变成急需，占用了宝贵空间；
多出搬运过程，使得无须要机板和台车全部变成急需之物；
需要原本无须顾用管理员，来担任拆架工作；
无法分辨真正所需之物；
因设计变更、生锈、变质等原因，而造成呆料；
不良品质、故障机械方面改善方法，因不需要装配而功亏一溃散；
不需要设备影响每日生产；
设备设计不易变更，而连续产生问题和浪费。
常发生浪费位置及物品：
1、零件放置场及仓库
仓库入口左右边角落，常堆放非需要品及不良品；
仓库墙角边、柱子柱线；
架子下面，或是架子最下层；
未贴上名牌或是没有看板箱子；
仓库屋檐下放置物品；
数量多得异常物品；
一堆堆放物最下层物品；
2、治工具、刃具、模具、检验具放置场
上锁治工具和放刃具收藏箱内物品；
擦机器棉纱及边材等随地乱放场所；
有破损及生锈等劣化现象物品；
无一定放置位置，随地乱放物品；
工具箱中无法立即识别为何物物品；
沾满灰尘油品；
平放型模具后面最里层物品；
在抽屉里滚来滚去钻孔器、工具；
3、地板、通道、作业区
使用目标不明，而随意堆放在房间或地板上物品，多属非需要品；
放置在墙边或是柱子边物品；
放置在工厂通道上或是入口旁边，和厕所入口周围通道上物品；
作业台下面架子或是桌子抽屉；
隐藏放置于机器下方置具、工具、棉纱类；
充满灰尘、垃圾机器；
未接上电源及电线断线机器；
制程间置物架角落和置物架上零件；
标示有不良品旋转场里物品，或是虽无不良标示却显著是不良品物品；
机器两侧和材料放置场周围堆放边材；
没有尤其标示用途地面和放有在制品空间。
4、墙壁、揭示板、管理看板
连何时贴上全部弄不清楚旧海报、旧口号；
早已过时，现已无用业务通知或联络单；
已经不再使用管理看板或是生产计划板；
5、屋外整体情形
工厂建物墙边，常堆置部分不良品、非需要品；
堆置在垃圾处理场和锅炉室周围物品；
用途不明房间内堆放物品；
6、办公室
堆在个人办公桌抽屉内部里层物品；
个人办公桌左右侧抽屉和中间抽屉中放置文具；
个人办公桌上随意乱放文件，办公桌下纸箱内文件；
置物框、架子文件框上下左右侧堆放文件、档案夹、图面；
房间角落、办公桌旁边堆放样品等；
会议室文件框和白板架下方后面堆放备品类；
办公室角落上放置文件框、置物框；
常发觉浪费现象：
不需要库存品、不用机器，把原来就窄小作业现场弄得拥挤不堪；
倘若生产现场中最宝贵空间均无法充足发挥功用，更无须谈什么空间利用附加价值了；
因为放置部分无须要物品，使得作业员要进行更大迂回活动，于是动作上浪费就产生了；
在一堆物品中，光是要取出所需零件、工具就得大费周章，造成找寻浪费，确实需要物品疏于管理，轻易造成料件遗漏或是忘记作业，最终造成缺料；
无须要库存、不需要机器设备，只会造成奖金堆积，连利息全部收不到；
闲置不用库存轻易生锈、劣化，最终造成无法使用；
闲置不用库存，往往在产品设计变更时便不能使用，所以，这些库存有时会成为设计变更上一大阻碍；
为了管理这些无须要库存，还是贴上另一笔花费；过多半成品，会造成问题点包含：无法弹性变更、生产步骤上不平衡、不良、机器设备故障、缺料、延误交货期、换线延误等；
不需要物品还得花时间去盘点；
不需要物品及设备经年累月不动如山，造成设备部署及步骤上进行改善困难；
不需要资料和书籍，一步一步侵蚀宝贵办公室间；
无须要置物框、置物架，无形中形成一道墙，阻碍组织间沟通管道；
不需要资料、书籍、名片等过多，需要东西反而找不到，造成寻求上浪费；
汇报书东拉西扯一堆，要找出关键结论，还需一番周章；
无须要资讯、资料，反而延误关键决定，招致经营上、业务上混乱；
过剩文具用具形成资金浪费；
办公桌上摆太多无须要物品，作业效率显著下降；
无须要库存、不需要资料一旦演变成常态时，会造成无效作业浪费；
进行整理这项动作，可细分为以下四个步骤：
1、前置准备
要搞清楚整理对象之前，必需先做部分准备工作，透过定点摄影、取得数据或历史资料等，对现况进行合适掌握，以利改善前全员共识，和改善后作为应证前后比对。
进行前置准备时，必需掌握以下三关键点：
选择对象：
找出有哪些是必需透过整理把量压低对象，比如工具、设备、材料或物品等；
决定工具：
进行整理活动时，要利用哪些5S工具进行改善。
组织组员：
组织中有哪些组员，在整理阶段时该饰演何种角色，又应怎样实施。
2、选定专题
利用定点摄影、红牌作战等工具，加上委员会小组互动，共同决定各个部门、职场须改善事项，可将问题凸显出来，把目标明确化；
3、实施
实施基础标准：
环境必需没有垃圾；
不应有不属于现场所使用物品；
将不要物品清除后，留下物品一定要编制清册；
不一样空间整理：
整理会因职场别不一而有不一样实施方法：
①作业现场整理：
仓库：通常来说是物料区，在本区必需针对呆滞物料、闲置物料进行减量动作。呆滞和闲置定义不太一样，前者是属于一段期间没有使用，后者则是不会再使用物品，至于哪些物品属于呆滞，哪些物品属于闲置，则提报交由委员会进行界定；
作业现场：作业现场虽属人员作业空间，进行整理时以效率化为基础改善方向，凡属作业抽需工具、材料、设备，以外物品，全部要进行去除动作；
冷藏库：若为食品加工厂冷藏库整理应列为关键改善之一，除了要清出和冷藏无关工具或空栏框，尚须将过期、品质不良、腐败物品去除，因其会影响产品安全卫生，由此可知，冷藏库整理标准，除了去除无须要物品外，还需针对卫生情况进行管理活动；
机器设备：机器设备整理有三项动作，第一是清洁；第二是上油防锈，进行品质维护；第三是给予合适覆盖，做好维持工作。至于闲置设备，一定要离开现场，假如不能离开现场，最少要做到集中管理作好标示，如此才能将空间腾出来，进行后续效率化计划。
②办公区整理：
办公室：办公室整理活动，关键对象有二：第一是文件盘点，必需将无须要或过期资料清除；第二是档案框管理，将框内空间做效率化整理，清除掉多出物件及档案框，以扩大办公空间；
事务机器使用地点：可依职员频繁使用事务机器设置专区，如影印区、传真区、电脑室等。在这些地方能够庙宇数项标准，标示何种物品能够置放于此，何种不可。
会议场所：除会议桌、椅子、白板及其它应有设备之外，其它物品均应撤离；
③储藏区利用：
在整理这个阶段，关键是定义各个空间能够旋转物品有哪些，只要是不属于清册上，全部应该离开各个空间，假如物品离开各个空间后没有地方存放，则可集中保管于储藏区中，让现场更有效率；
层别法利用：
在整理时把量压低，不要物品丢弃，所遗留下来物品，必需按使用频度给予合适归类，这就是层别法。使用层别法之目标，是为了方便进行后续定位动作，通常可依使用频度将物品分成以下三大类：
常常使用物品：基础处理标准是「就近管理」。
偶而使用物品：基础处理标准是「集中保管」。
极少使用物品：基础处理标准是「离开现场」。
以上物品分类可按时间别界定，比如每七天全部会使用物品，叫做「常常使用物品」，每三个月使用一次物品，叫做「偶而使用物品」，十二个月以上才使用一、二次物品，叫做「极少使用物品」，这么层别分类定义方法只供参考，委员会可依据本身需求，依据使用频度重新定义，将管理对象——工具、物料等进行层别，再于整理阶段进行合适定位；
不要物品分类处理：
依据物品价值决定要期分类方法，如呆滞品、报废品、闲置品（材料、设备），可依其情况进行分类处理：
①可回收物品：
呆滞品：良品可藉折扣促销出清，不良品依据资源垃圾进行处理；
闲置设备：视情况卖给二手器材商或废铁业者；
资源垃圾：如玻璃瓶、铝罐、纸类等，可卖给回收业者；
②不可回收物品：
可燃性物品：烧毁；
不可燃性物品：依指定方法掩埋处理；
4、确定
所谓确定，就是主事委员会或实施小组，到各职场检验事先准备之专题是否已完成整理动作。这么确实定工作，能够用严格方法，如利用检验表考评、打分数，也能够透过巡察小组组员进行督导，确定整理活动有没有落实。
二、整理
所谓整理，就是将所需之物排列合适、标示清楚，使其轻易取放，让任何一位操作者全部能立即了解其位置。
简单来说，整理就是定位管理，将要留用物品按使用频率，搭配目视管理：即看板管理、颜色管理两大工具，进行合适定位。整理之目标，是让物品各安其位，能够快速、正确、安全取得所要物品，让工作更有效率。
进行整理这项动作，细分为四个步骤：
（一）、前置准备
首先是看板，其应依功效区分大小，如将厂房划分为数块，每块区域全部贴上一张大型标示看板，这张看板就叫作区域看板，而区域内部设有料架，此处又要挂上小型看板，以标示材料内容，所以，委员会必需优异行讨论，决定大小看板要分成多个，何种看板要使用何种字型，其字体大小又为何等，以建立明确共同标准，如区域性之间看板文字要一样大小，区域内部小型看板上文字要较区域看板更小，才能进行有层次划分。
再看颜色管理，委员会必需先决定要选择哪些颜色，而这些颜色又代表哪些意义。比如红、蓝、黄是常常被使用颜色，通常来说，红色多代表要注意部分，所以相关不良品或易发生危险之处，即可透过红色标示来凸显。
另外，定位需要尽定位线，从区域性定位线，到区域内部设备、料架定位线，全部