制造业的流程分析模板.doc

相关制造业步骤分析

1：步骤用户需求分析

　　步骤管理对于管理者而言是工具，所以步骤管理责任人应该是步骤穿过各组织管理者。业务步骤面对不停改变用户用户需求，需要得到立即地调整和改良。不过怎样对业务步骤进行调整，调整到什么程度，这就必需在对步骤进行分析，以得出对步骤进行调整和改良依据。步骤分析是步骤管理关键手段和工具。

　　步骤分析，首先要找出、定义需要分析步骤，其次才是分析。步骤分析，关键分析以下内容：

　　第一，分析业务步骤用户及用户需求，分析业务步骤是否满足其用户需求，分析现在步骤是否是最好处理方案；

　　第二，分析整条步骤运行所消耗资源，包含人力资源、时间资源（步骤周期）、财物资源，分析这些资源是否充足得到了利用，是否存在压缩空间；

　　第三，分析步骤瓶颈步骤，以消除这些瓶颈消极影响；

　　第四，分析步骤内部控制及控制风险，分析整条步骤控制程序是否设置健全并得到遵守

　　第五，分析步骤稳定性，分析步骤在实施过程中因为人原因影响而产生步骤变动风险。

　　以上五条步骤分析内容是相互关联而非相互独立，在实务中结合使用，往往能揭示出步骤管理中深层问题，使步骤得到愈加好调整和改良。

　　步骤分析(一)：步骤用户需求分析

　　以一个制造型企业为例，她经营活动能够用以下这条供给链来描述。供给链实际上是企业一条主步骤，它是由采购管理步骤、制造管理步骤、物流管理步骤、销售管理步骤、用户服务步骤前后连接而成。当然，整条供给链正常运行还必需依靠财务管理步骤、人力资源管理步骤、质量管理步骤支撑。整条供给链运行过程实际上是企业人力资源、财物资源等不停转换，最终为用户提供产品和服务，以使企业经过经营活动得到增值过程。

　　步骤管理是以用户需求为导向。通常，我们全部把企业用户划分为内部用户和外部用户。所谓外部用户，就是那些已经、正在、潜在购置企业产品和服务组织或个人，她们是企业赖以生存根本所在，满足她们需求她们是企业生产经营目标，即实施步骤目标。

　　用户提供产品和服务，为企业发明利润并不只是那些直接接触外部用户部门（销售部门）责任，而是整个企业步骤责任。直接和外部用户接触并为其提供服务部门应是企业最关键内部用户，如市场策划部门、销售部门、用户服务部门、产品工程安装部门。这些部门能够统称为营销类部门，处于供给链末端，只有使它们很好地得到企业内其它组织服务和支持才能愈加好地服务于外部用户，使外部用户满意。

　　不管是内部用户还是外部用户，步骤管理得最终目标全部是能愈加好地为外部用户提供产品、服务，以满足其不停改变需求。满足需求，首先要知道用户需求信息。获取这些信息关键有两个路径：外部获取和内部获取。

　　一、 从外部获取用户需求信息

　　从外部获取用户信息，也有两个路径：一是从社会宏观环境中改变中发掘用户需求信息；二是从用户那里直接获取需求信息。

　　1、从社会宏观环境中改变中发掘用户需求信息。

　　社会宏观环境改变，往往蕴涵着用户需求发展趋势。比如，伴随家庭轿车售价不停降低及普及率不停提升，可能意味着用户对物美价廉汽车修理、装潢服务需求提升；对学费低廉，学习时间灵活驾驶培训班将需求提升；对传输汽车知识、信息杂志、书籍需求提升……

　　社会环境改变范围太庞大，信息分布离散，即便是教授也难以确切判定这种改变所带来用户需求改变。所以，企业并不能过分依靠经过分析社会宏观环境改变来判定用户需求。不过，这种方法能为企业制订战略发展计划提供依据，也能为企业经过其它方法取得用户需求趋势可靠性进行佐证。

　　2、利用用户需求或满意度调查直接取得用户需求信息。

　　面向用户进行满意度调查或需求调查是从用户身上获取需求信息最直接路径。人以群分，不一样用户群体对企业所提供产品或服务需求也是不一样。所以，这么调查应建立在对用户或市场进行细分基础之上。

　　相关制造业步骤分析

　　二、从企业内部获取用户需求信息

　　从企业内部挖掘用户需求信息，不光是外部用户，还包含内部用户需求信息。

　　（一） 外部用户需求信息挖掘

　　在企业内部，最轻易捕捉这些信息是直接和用户接触部门和职员，如销售部门、市场部门、用户服务部门……。因为部门间隔离或其它原因，这些信息往往难以得到有效整合和验证。另外，很多企业全部建立了CRM系统（CUSTMER RELATIONSHIP MANAGEMENT，用户关系管理系统），系统蕴涵着丰富用户数据，将这些数据进行充足统计、分析后能提炼出可靠用户需求信息，不过，这种信息提炼工作往往被企业所忽略。因为以上原因，使得企业决议者们难以从企业内部取得有效、足以支持其决议用户需求信息。

　　存在于企业内部用户需求信息也是企业关键资源，应该得到充足挖掘和利用。

　　我们能够将企业内部用户需求信息作以下分类：

　　A类：管理者所掌握信息。这些信息可能是管理者从用户那里或经过特殊渠道了解掌握信息，也可能是其经过对社会宏观环境改变分析、判定所得到信息。这类信息优点是经过提炼且信息集成程度高，轻易得到其它信息佐证，缺点是少且不轻易得到。

　　B类：企业营销部门内有影响力职员所掌控信息。所谓营销部门有影响力职员是指那些资深或业绩优异营销人员、资深市场策划、分析人员、资深用户服务人员……这些职员或有着丰富工作经验，对市场信息有着超出一般职员敏感性，或和用户建立了长久良好合作关系，拥有自己特殊信息渠道……

　　这类信息优点是信息集成程度高，可靠性强，也轻易轻易被管理者所了解和接收，缺点是这些有影响力职员为了确保本身利益，往往不会轻易将这些信息进行“分享”。

　　C类：营销类部门中一般职员所掌握信息。因为能直接和用户进行接触，使得营销类部门中一般职员在日常工作中也能积累一定用户需求信息。这类信息优点是量多、原始、立即且轻易取得，缺点是比较分散，信息集成度不高，轻易被企业管理者所忽略。

　　D类：其它非营销类部门了解掌握信息。这类信息特点是集成度差，可靠性通常，通常得不到管理者重视。理智决议依靠可靠信息。因为决议通常是自上而下以管理者为主导，而管理者在决议时需要寻求其认为最可靠信息作为依据。A类信息是管理者最有可能重视，B类居其次，C、D类信息往往不被重视。管理者在进行决议时假如缺乏C、D类信息支持而仅依靠A、B类信息显然是不充足。所以，必需对以上四类信息进行充足挖掘和整合。建立从上而下贯穿全部部门、岗位信息沟通渠道，并辅以对应激励方法是挖掘和整合散落在企业内部市场信息有效方法。

　　（二） 内部用户需求信息挖掘

　　战争中军队决胜关键并不仅仅是前线战士勇猛及精良武器装备，假如后勤补给线不能满足前线需求，那么将减弱军队战斗力，甚至造成失败。企业也是如此，营销类部门只有得到整条供给链步骤强有力支持才能决胜于市场竞争。

　　供给链上各个子步骤分别由企业内部不一样部门主导实施，要使整条供给链高效运行，就必需提升企业内部用户满意度。企业管理者能够经过“内部用户满意度调查”发觉、诊疗企业内部部门间合作问题，并据此来提升部门间合作满意度，提升整条供给链运行效率，最终满足企业外部用户不停改变需求。

　　制造型企业步骤分析

　　2：步骤资源消耗成本分析

　　步骤是在企业内部不一样部门、岗位共同完成一项工作以输出步骤结果前后次序。不过为了输出这个结果也对应会消耗部分人力、物力、财力以立即间。所消耗这些资源全部是所输出步骤结果成本。假如输出结果价值小于成本，那显然是不合理。所以，需要对完成一个步骤所需要消耗资源进行分析。我们能够将完成一个步骤所需消耗资源划分为以下三种：人力资源、财物资源和时间资源。

　　一、 步骤人力资源成本分析

　　人是实施业务步骤主体。由不一样岗位人共同参与才能实施完一个步骤，这就需要消耗人力资源。能够经过以下公式来将人力资源成本转换为货币：

　　人力资源成本=

　　i表示第i个职员

　　k（i）表示第i个职员单位人工（工资）成本；

　　t（i）表示第i个职员在这个步骤中所消耗时间；

　　n表示共有n位职员共同实施这个步骤。

　　当然，在实务中参与实施步骤职员工资可能不是计时工资，或因为工作量统计比较繁琐，所以往往极难经过上述公式这么正确地计算人力资源成本。在这种情况下，能够经过以下公式计算：

　　人力资源成本=

　　q表示实施步骤第q个职员当月为实施这个步骤所消耗工作量；

　　w（q）表示第q个职员当月总工作量；

　　m（q）表示迪q个职员当月总工资成本；

　　n表示共有n位职员实施了这个步骤。

　　计算人力资源成本是为了比较和衡量。因为实施步骤目标是其最终输出结果，和企业以往或和同行业为输出一样结果所消耗人力资源成本比较，能为企业找出优化、简化步骤方向。

　　二、步骤财物成本消耗分析

　　实施步骤除了需要投入和消耗一定人力资源之外，还需要投入一定财、物资源，这也是步骤成本关键组成部分。这里“财”是指货币资金，因为实施一个步骤需要发生部分费用，消耗部分货币资金，如生产步骤中发生维修费用、销售步骤中差旅费用；“物”是指实施步骤所需消耗非货币性资产。因为非货币性资产也需要经过消耗货币资金取得。为方便分析，这里将实施步骤所需消耗货币资金和非货币性资产统称为“财物”成本。比如实施采购步骤，需要投入采购成本、采购费用；再如实施生产步骤，最终输出结果是产成品，为此需要消耗原材料、辅助材料、委托加工费用、维修材料或费用等。财物成本计量只需将实施步骤过程中所消耗全部财物资源加总即可。

　　三、步骤时间周期分析

　　步骤实施过程便是时间消耗过程。通常时间是衡量步骤实施效率关键指标。以整条供给链步骤而言，该步骤实施周期越短，意味着一定时间内（比如十二个月）步骤实施次数越多。在财务分析中，有诸如存货周转周期、应收账款周转周期之类指标，我们知道当这些周期指标越来越短时，资金利用率就高。存货周转周期、应收账款周转周期一样也从侧面反应了供给链步骤周转周期。见下图（供给链、采购步骤、生产步骤、销售步骤）。缩短步骤实施周期有以下三方面意义：

　　1、缩短步骤周期将会提升用户满意度。以用户服务步骤为例，当用户将产品交修时肯定想以最短时间得到服务，所以缩短用户服务步骤时间周期是以满足用户需求为导向。

　　2、缩短步骤周期使企业能更灵活地应对市场改变。以手机行业为例，产品平均市场生命周期已由原来3年缩短到现在不到十二个月，这就需要企业缩短新产品研发时间，以更短时间研发出更多新产品，以满足市场需求。

　　3、缩短步骤周期有利于降低单位产品成本。因为产品成本是有变动成本和固定成本两部分内容组成。在固定成本中如固定资产折旧、费用摊销等多是依据时间计提。产品成本是和供给链上采购步骤、生产步骤亲密相关，假如缩短这两个步骤周期，相当于降低产品产出时间，对应降低了产品固定成本。这么，整个产品成本也对应能降低。

　　所以，对步骤时间周期进行分析是有必需。此分析目标是在确保步骤输出结果质量前提下将步骤时间周期缩短到极限。之所以要确保步骤输出结果质量是因为这是用户所要求，也是步骤实施根本目标所在。比如生产步骤输出结果——产成品。

　　从理论上讲，企业全部步骤全部值得缩短，不过经过缩短步骤提升效率最直接、最显著还是企业主步骤——供给链。其它步骤如质量管理步骤、财务管理步骤、人力资源管理步骤全部属于支持性质步骤，它们步骤用户多为内部用户，并不直接影响购置企业产品外部用户满意度。

　　缩短步骤时间周期方法有以下多个：

　　1、发觉和删除所输出结果没有明确用户步骤。因为实施步骤目标是为步骤用户输出结果，假如步骤实施结果没有明确用户，那么，步骤实施也就失去了意义。实施步骤会消耗资源，删除那些没有步骤用户步骤能将有限资源投入到其它步骤中去，在总体上能缩短步骤周期。

　　2、简化步骤实施过程中反复控制。充足、良好内部控制能确保步骤输出结果质量。不过充足内部控制并不等于控制越多越好。最理想状态是将步骤中反复、冗余控制点给予删除。这种针对反复、轻易控制点简化是建立在对步骤进行内部控制分析前提之下。在本章第四节中将具体介绍针对业务步骤内部控制分析。

　　3、合理分工和标准化操作。

　　从步骤管理这个角度来看，“劳动分工”只是将原来由一个人完成步骤改变为由多个人来完成。这么，降低了劳动复杂程度，能提升整条步骤实施效率，缩短时间。不过，假如分工过细，就意味着过多步骤实施步骤，这就轻易造成同一步骤中各实施步骤配合不畅而降低实施效率，反而增加了步骤时间周期

　　制造型企业步骤分析

　　3：步骤瓶颈分析

　　实施步骤所输出结果需要确保效率和质量。步骤结构基础能够划分为串联、并联和混合三种。假如步骤中某一个步骤出现问题，就可能影响整条步骤所输出结果效率和质量，我们将这些出现问题影响步骤实施结果步骤成为步骤瓶颈。步骤瓶颈形成原因关键有以下多个：

　　1、步骤在实施过程中资源分配不均衡。

　　步骤在实施过程中需要投入人力资源和财物资源。步骤中某个步骤因为人员数量投入不足而使其操作速率低于其它步骤步骤速率，那么它将影响整条步骤实施速率；步骤中某个步骤因为操作人员素质或熟练程度等原所以使其操作质量水平低于其它步骤质量水平，那么它将影响整条步骤输出结果质量；步骤中某个步骤因为财物资源投入不足而使该步骤质量和速率低于平均水平；比如说生产线上某台设备因为维护、保养费用投入不足而造成该步骤质量水平低于其它步骤质量水平。比方说生产步骤中某个步骤因为生产设备不足原所以造成其生产速率低于生产步骤中其它步骤平均速率，那么该步骤将成为步骤瓶颈。处理因为资源分配不均衡而造成步骤瓶颈唯一措施就是综观整条步骤，重新计划、分配对整条步骤资源投入。

　　2、步骤实施者没有尽职。

　　即使经过IT手段能够将一些步骤从人工实施转为自动操作，不过从企业整体而言，人还是步骤关键实施者。有时候我们会发觉在一些步骤步骤中人员数量充足、人员素质和操作熟练程度也较高，不过仍然成为整条步骤瓶颈。这是因为，作为步骤实施主体“人”，并没有完全尽职。人是复杂动物，造成人或组织不能尽职尽责地实施其工作有很多原因，比如激励不足、赏罚不明、组织文化散漫等等。

　　面对这种原因造成步骤瓶颈，能够经过加强激励、加强组织和个人之间沟通，调整组织内人员组成等手段给予改善和处理。

　　3、因为步骤之间资源抢占冲突而产生瓶颈。

　　假如一个步骤为下游若干个步骤提供输出结果，下游步骤之间就轻易为抢占上游步骤输出结果而产生冲突，并形成瓶颈。

　　案例：

　　A企业生产部即为企业本身生产产品，也开展委托加工业务，向企业外部提供加工服务。该企业实施责任中心考评体系，并将其生产部也作为利润中心进行考评。该生产部利润关键由两部分组成：一是生产企业本身产品，经过内部转移价格而产生虚拟利润；二是经过向外提供加工服务而取得利润。实际运行中，企业本身产品生产计划常常会受到外部加工订单影响，无法立即生产，以至于无法立即向市场供货，影响了企业产品竞争力，并贻误了“战机”。生产部理由是为了愈加好地完成考评目标，况且，和用户签署委托加工协议已含有法律效率，假如违约，就可能会产生法律风险，要做经济赔偿。

　　以上案例是一个经典步骤冲突。在这个案例中，关键有两个步骤，一是产品销售步骤，二是加工劳务销售步骤，这两个步骤在争夺生产步骤资源。假如生产步骤不能立即输出企业本身产品，那就会影响产品销售步骤实施，因为供货得不到保障，一样假如生产步骤不能立即输出受托加工产品，也会给企业带来风险和损失。面对这么瓶颈，只能以战略高度来进行分析、权衡得失，并进行决议。假如企业将本身产品销售作为其主营业务，认为其主营业务不容影响，那么很显著，代加工业务应该给本身产品生产让路。当然，这个时候也由“双赢”做法，即在制订生产计划时优先考虑本身产品生产，用剩下资源来开展代加工业务，并在合理地增加生产步骤工作强度或资源投入，以提升整条生产步骤生产力。

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　　4：步骤内部控制分析

　　内部控制是指为了对实现特定企业目标提供合理确保而建立一系列政策和程序组成有机总体，包含控制环境、会计系统及控制程序三个部分。控制程序是为了合理确保企业目标实现而建立政策和程序，它既能够单独应用，也能够融合于控制环境或会计系统特定组成部分。控制程序是步骤关键组成部分，良好和充足控制程序能规避步骤在实施过程中风险（如舞弊风险），保障步骤所输出结果质量。

　　控制程序关键包含：

　　（1）交易授权；

　　（2）职责分离（交易活动通常可划分：授权、实施、统计、核准和保管）；

　　（3）凭证和统计控制；

　　（4）资产靠近和统计控制；

　　（5）独立稽核（指验证由另一个或部门实施工作和验证所统计金额估价正确性）。

　　步骤是分析企业内部控制尤其是控制程序有效工具。步骤是以用户需求为导向变动，所以控制程序所作用控制点也伴随步骤变动而变动。充足控制程序能在事前为企业有效规避经营风险。不过，“充足”并不意味着控制越多越好，只由当控制程序恰好能平衡、控制企业经营者所能承受控制风险是，且设置控制程序所消耗成本不超出实施步骤所产生效益时，才能认为这种控制程序充足。 我们发觉，以上五种控制程序全部能够从步骤描述中找到。包含资源流动较多较频繁步骤，其对应控制程序也比较充足。 企业关键资源，尤其是财物资源，决大部分是经过供给链来进行转化和变动，所以，关键企业关键控制程序应在企业主步骤——供给链上。这并不表明财务部门、人力资源部门控制程序就不关键，恰恰相反，这些支持步骤也是供给链上不可或缺组成部分。

　　供给链上采购、制造、物流、销售等步骤全部是“端对端”闭环步骤。整条供给链正是由这些闭环步骤环环相扣连接而成。比如采购管理步骤，它通常是自采购需求开始，经过采购计划、供给商选择、询价定价、协议签署、采购订单下达等步骤，最终货到付款，整个步骤结束。我们也能够把这整个过程称为“采购付款循环”。有趣是，假如供给链上某个步骤步骤没有封闭，也就相当于没有实施完成，那么，其下一步骤就无法顺利实施。比如采购管理步骤没有实施完成，相当于货未到或款未付，无法顺利进入制造管理步骤就理所当然了。

　　利用步骤对内部控制进行分析，首先需要确定一个控制目标；其次，是依据内部控制目标来确定关键内部控制（或控制程序）；最终是分析这些关键控制程序，确定是否有反复，是否有优化可能。

　　在采购步骤中已包含交易授权、职责分离、凭证和统计控制等控制程序，经过这些控制程序，来达成预定控制目标。假如控制目标发生变动，那么控制程序也对应发生变动。步骤内部控制分析，必需注意以下两点：

　　充足考虑企业内部控制环境。不一样企业正确内部控制程序要求也不一样。这是因为不一样企业其内部控制环境也是有差异。好内部控制环境控制风险相对小，合适降低控制程序也不会影响控制目标实现，并能够降低控制成本；假如控制环境较差，能够合适增加控制程序以确保控制目标实现，但那样会提升控制成本。

　　必需测试步骤实际实施情况。比如象“职责分离”这么控制程序只有经过实地观察才能确定得到是否得到落实