医疗软件项目经理手册模板.doc
《医疗软件项目经理手册模板.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《医疗软件项目经理手册模板.doc(132页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、1.1 项目管理失败原因造成项目失败项目管理原因能够分为3个层次。 第一层次:项目管理环境中失败 这些失败根源能够追溯到项目组织和项目目标、项目任务、高层管理部门和更大环境之间不合适“配合”。它们包含使用对于项目目标和项目环境来说不正确项目管理方法或模型,和缺乏高层管理部门对项目标支持等。 1.不合适项目管理方法 项目不含有正确组织结构、项目经理或团体(以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量)来“配合”项目。比如: 项目组织结构、计划和控制和项目环境、项目经理哲学,和企业文化或目标不一致或不协调。 更多关键放在保持团体忙碌而不是放在结果上。团体组员分配没有考虑其适合技能和经验。要么是没有些人
2、对整个项目负责,要么是项目经理责任、期望和权力不明确或未定义。一个在过去项目中成功项目团体、项目经理或项目结构被“塞”进一个新项目,而不考虑目前项目标独特要求或目前项目环境不一样特征。 2.缺乏高层管理部门支持 高层管理不给达成项目目标所必需主动、连续支持。比如:高层管理部门没有把足够责任或权力下放给项目经理,或没有支持项目经理决定或行动。企业没有根据高效项目管理所需要政策和程序做出改善(预算、计划、控制系统、汇报和授权关系等)。高层管理部门没有参与审阅项目标计划和进程。 第二层次:项目管理系统中失败 这些失败根源能够追溯到项目领导及错误实践。它们包含项目经理在项目生命周期中对系统方法忽略,和
3、项目管理技巧错误应用等。具体能够归结为: 1.不胜任项目经理 担任项目经理职位人不含有领导和管理项目标背景、技能、经验和个人品质。比如:项目经理不能面对矛盾,不能提出深层、探索性问题,不能为了项目标最大利益而进行有效辩论。项目经理不能对一个传统工作环境做出调整来适应项目标改变和不确定性。缺乏在短时间限制和有压力环境下高效工作能力。项目经理在技术和管理技能上不能令人满意。有时这源自于所谓彼得法则变更:将一个优异技术人员任命到一无所知管理职位上。其它情况是,项目经理含有管理才能,不过对具体管理细节如此投入以至于忽略了关键技术问题。这么就缺乏在项目团体中相关方面发号施令能力和号召力。 2.忽略了项目
4、标系统本质 项目没有被当成一个系统来对待。项目标单元和步骤被划分成独立部分,而没有考虑它们相互之间作用。比如:硬件、软件、资源和设施被单独看待而没有考虑它们和整个项目目标关系。将关键放在各个单独活动上而不是放在项目总体目标上。系统开发演变过程被分段地看待,而没有考虑随即或先前阶段。这在对于未来阶段糟糕计划和对于过去阶段不合适评定中表现很显著。问题从一个阶段传送到下一个阶段。 3.管理技巧不合适或错误利用 项目管理技巧被曲解或被不合适地利用。问题在于项目经理、项目团体或被利用技术本身。比如:项目经理未能将非项目技术计划、协调及控制和项目活动所需技术区分开来。如PERT、WBS、绩效分析和团体建设
5、等,这些技巧被错误应用或根本就没用上。项目经理未注意到项目标人力、行为方面。她没有建立一个项目团体,帮助团体组员了解项目目标,也没有激励项目团体组员朝着目标一起工作。用到技术太复杂或太简单而不适合特定项目。工期安排和汇报对于项目决议来说过于具体或不够具体。更简单、更合适、更适合小型项目标能动性技巧因为偏爱复杂(不过粗笨或不需要)计算机化汇报系统而被忽略了。 第三层次:在计划和控制过程中失败 这些失败根源来自于项目计划和控制过程。部分错误源头,像效率低下沟通和不充足用户参与,会在项目标任何阶段发生,需要给持久注意。其它,像不合适定义、估量、工期安排或控制等关键发生在项目标一些阶段。 1.项目中没
6、有良好沟通 这些问题产生是因为信息质量、正确性,或时间性缺乏,和粗劣数据搜集和统计,或未能将信息分配给那些需要信息人。比如:在项目标早期,相关目标、责任和接收标准信息没有做成文件资料。在项目中没有相关项目状态或对于计划或最终产品变更信息统计和汇报。没有召开足够会议来搜集和公布信息。讨论没有足够深入,也未能提出探索性问题。对项目开发没有做项目日志或审查统计。 2.没有用户参与 用户或用户未能参与计划、定义、设计、实现过程,用户需要被忽略。这是最常常被提到项目失败根源之一。用户可能感到尴尬或不舒适所以想尽力降低参与。部分用户被邀请时候甚至抵制参与。项目团体行为阻碍了用户参与。项目团体组员可能表现高
7、傲,这使得用户感到自己被忽略或感到自卑。这么行为限制了用户和项目团体之间信任,使相互沟通变得担心。 3.不充足项目计划 项目细节分析和计划不充足、马虎,从以前项目得来汇报和提议被忽略。管理不是预先做好准备,而是当事情出现时候才做出对应安排。4.不充足项目定义 模糊不清、错误、让人误解项目定义或缺乏项目定义是被常常提到一个失败原因。对于技术要求、任务或项目范围没有正式定义。定义问题起源于: 缺乏提案、WBS、责任矩阵和工作责任等定义,或这些提案定义准备得很糟糕。在定义项目范围、任务和要求时候缺乏用户参与。项目团体对用户操作一点也不熟悉,不能指导一个和用户要求相关设计。 5.糟糕时间和资源估量 对
8、资源需求、活动工期、完成日期估量不现实。糟糕估量发生是因为:没有利用类似项目标标准或文件来估量本项目会连续多长时间。作估量时没有考虑职员经验,而是假设全部职员全部是教授,她们全部能够毫无差错地工作。 估量是由不熟悉细节问题人做出,那些负责工作人没有参与做估量。没有足够时间来做估量。用户施加压力,要求项目快速完成,这就造成制订了不切实际完工日期,并删除了“无须要”任务,诸如文件统计等。 6.不正确工期安排和资源处理 工期安排和资源分配不正确、没有预期工作、没有备用资源。未能预期估量资源需求并做好预先安排,当资源问题出现时才进行处理。没有显示项目中可用技能具体目录。项目职员被重新委任或整个换掉,但
9、没有调整工期安排以填补失去时间或学习时间。 7.在实施阶段为数众多变更 对原始要求做了变动,但没有对对应工期安排、预算或计划其它部分做改动。这种疏忽造成不充足项目沟通、低劣项目定义、用户参与缺乏和马虎项目控制等。 8.不合适控制 项目管理不是预期可能有什么问题而是在问题出现时候才进行处理;控制集中在对于日常事务处理而不是向前看潜在问题环境;直到项目结束日期,管理部门才查看项目是否按时。控制问题根源:工作任务定义太大而不能进行有效控制;工作组或工作团体太大而不能被监督;里程碑太远以至于不能对项目进行分步监测。不遵守设计、统计、测试或评定标准或规范。审计员没有进行仔细评定。在项目早期出现问题时没有
10、尝试去处理。控制过程不是前瞻性和预防性,而是回顾性和修补性。对于为确保项目目标完成所需要资金没有估计或计划。 9.项目终止计划很拙劣 不知道什么组成了项目标完成或最终产品,接收标准是什么,或谁必需终止项目;没有正规终止程序来处理目标、绩效、最终产品、和维护问题等;这些问题常常和拙劣项目定义和缺乏用户参与联络在一起。当项目终止还没有被清楚定义时,项目甚至在经过长时间停止后仍然被许可继续进行以做出有成本效益进步。当用户没有参与计划时,对于最终接收条件会有更多分歧。在接收以后,对于最终产品问题未加识别就经过,或不管用户不满而被许可继续向前。1.2 项目经理角色项目经理是实施组织委派其实现项目目标个人
11、。项目经理角色不一样于职能经理或运行经理。通常而言,职能经理专注于监管某个行政领域,而运行经理则负责某个关键业务。基于组织结构,项目经理可能要向职能经理汇报。在其它情况下,项目经理可能要和其它项目经理一起向项目组合或项目集经理汇报,而这些项目组合或项目集经理则要对全部项目负最终责任。在这类组织结构中,项目经理和项目组合或项目集经理亲密合作,以实现项目目标,并确保项目计划符合所在项目集整体计划。管理项目所需很多工具和技术全部是项目管理特有。然而,仅了解和使用那些被公认为良好做法知识、工具和技术,还不足以实现有效项目管理。要有效地管理项目,除了应含有特定应用领域技能和通用管理方面能力外,项目经理还
12、需含有:1、知识。对项目管理,项目经理知道什么。2、实践能力。项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。3、个人素质。在实施项目或相关活动时,项目经理怎样行动。个人素质包含态度、关键人格特征和领导力指导项目团体实现项目目标和平衡项目制约原因能力。我们项目工作目标上面我们概要说明了项目成功和失败原因,同时说明项目经理工作角色,本节我们就现在企业对项目工作最终目标做简明说明。通常情况下,项目标工作内容由项目标协议和我们投标文件描述,项目经理要时刻关注项目工作范围,协调多种资源,为项目最终验收和回款而努力。总来说,项目经理面正确工作内容关键包含以下两个方面:1、协议要求内容:这部分内容,是项目
13、经理需要仔细研究内容,要有效控制项目标边界。2、协议之外内容:对于用户化修改,要归到项目变更管理中;报表,协议要求不可能具体到能知道实施程度,需要我们立即上线,对上线模块包含报表立即验收,避免项目范围无限扩大;和其它系统接口,和医院具体网络情况相关,假如在协议内没有明确要求,通常应和医院协商追加费用。项目基础目标:完成协议要求全部模块,这是最基础要求,也是项目验收基础。项目附加目标:建立良好用户关系,提升用户满意度;提升用户服务效率,为用户用户服务。总来说,项目经理要以完成项目终验和回款为工作目标,不要拘泥于部分工作细节,不停自问和沟通,做这些工作是否有利于项目标验收和回款,假如不能请三思后行
14、。“做再完善软件功效假如不能验收项目,实现回款,全部是无用工作”。2 项目管理过程2.1 项目开启2.1.1 过程概述项目开启阶段工作关键目标是定义初步项目目标和范围;识别和项目有利害关系干系人,这些干系人对项目目标可能含有主动影响,也可能含有消极影响;选派项目经理,对项目经理授权。项目开启阶段关键工作任务有四项:1)项目立项,编制项目任务书;2)项目初步计划:定义项目初步范围和里程碑计划,落实初步投入资源,组建初步项目团体;3)识别项目干系人,识别影响项目目标实现内、外部干系人,并制订初步管理策略;4)召开内部、外部项目开启会。项目开启会目标是识别项目关键干系人,并使项目干系人清楚了解项目背
15、景和目标,初步了解实现项目目标工作内容、关键里程碑、假设约束条件、项目风险等。四项工作任务没有严格次序和步骤,可能存在并行和交叉,实际工作中灵活掌握。项目开启阶段工作不是孤立,它是售前咨询工作后续,是项目计划工作前续,起着承前启后作用。2.1.2 工作任务2.1.2.1 项目立项项目立项标志着项目正式开始。项目立项时,项目经理会收到企业PMO发送项目经理任命书和项目任务书,项目经理依据协议或提前实施任务单,完善项目任务书并回复PMO。PMO在企业项目管理系统中立项,并将项目管理过程模板文件和标准配置库及说明发给项目经理。项目经理在编制项目任务书时,需要依据协议或提前实施任务单,分别和销售经理、
16、售前顾问、PMO、部门直接主管、项目所在地实施部门主管沟通。了解用户、用户背景及对项目标期望和要求,了解此项目包含相关单位、部门和干系人,初步落实项目团体关键组员。在售前咨询阶段,销售经理是信息沟通枢纽,所以项目立项时项目经理最为关键工作是和销售经理沟通,以尽可能具体掌握项现在期相关信息,为项目计划工作打下基础。2.1.2.2 项目初步计划项目初步计划是依据协议或提前实施任务单,结适用户期望和要求,在了解项目总体目标前提下,综合考虑项目标范围、进度、成本、质量等多重约束,对项目进行初步计划。项目初步计划是项目经理进入项目标切入点,是召开项目开启会必需条件,是取得用户信任关键基础,是前期引导用户
17、关键要素。项目初步计划关键包含以下内容:1、项目范围:通常情况下,项目范围是指协议中约定项目建设内容,以技术协议书、系统功效模块说明等作为协议附件形式存在。除此之外,项目标范围还包含用户招标文件、企业投标文件所描述内容,还包含销售在投标过程中正式、书面承诺书。项目经理需要在充足了解这些范围约定基础上,按协议回款约定来划分项目标各个阶段,并初步确定各阶段应完成建设内容。2、项目里程碑:初步项目里程碑计划通常分为两级,一级里程碑内容和达成时间基础是按协议中回款约定制订,二级里程碑内容和达成时间则需要相关项目干系人参与和确定。如医院试验室管理系统可能是分包给另外企业做,其开工时间、验收时间需要另外企
18、业结合本身情况制订。即使在同一企业,项目很多子系统也是需要多个部门合作完成,各部门参与项目标时间需要得到统一协调。所以,初步项目里程碑计划对后续项目具体计划有很大影响。3、项目成本估算:概略估算项目从开启到结束连续工期,参与人员,投入人月数,多种变动成本。项目目标中应包含项目人月均回款、人月均成本、人月均利润值等经营指标,这么项目目标更能发挥项目团体主动性,激励团体向令人兴奋目标前进。4、项目验收标准:项目验收标准定义了项目对质量要求。如医院上了新门诊系统后,收费员平均完成一个收费人次时间由6分钟降低到3分钟,患者平均排队时间由20分钟降低到5分钟,门诊人次由4000日人次上升到5500日人次
19、。不一样协议中约定系统模块可能是一样,但对系统模块实施及预期结果要求则可能不一样。项目经理需要仔细研究招、投标及协议文件,充足和用户沟通,把握用户对项目结果期望和要求,对项目标验收标准进行计划。同时项目质量目标中还应包含软件需求变更率、软件全生命周期缺点率、释放后缺点百分比、项目文档提交率和合格率等指标。5、项目假设约束条件:项目标招、投标及协议文件中,隐含了很多假设约束条件,这些条件是项目目标实现风险,需要从一开始就要加以识别、分析,制订有效应对方案。如协议约定“乙方负责新门诊大楼扩容、实施”,这就是一项假设条件,乙方完成新门诊大楼扩容和实施前提是新门诊大楼能够开始扩容和实施,所以需要再加上
20、一句“在甲方门诊大楼搬迁完成且达成扩容和实施条件后,乙方负责新门诊大楼扩容、实施”。假如协议中没有愈加明确约定,项目经理就需要提前和用户进行沟通,确保项目实施条件,这么沟通越早越好。有时候并不是用户有意要设定项目标假设条件,项目经理认真分析假设约束条件,避免项目风险发生。项目标约束条件还包含各子系统对软、硬件环境要求和需求。这些要求和需求假如在招、投标及协议文件中标明,就需要项目经理在项目最早期和相关干系人沟通,调查、分析并确定,形成系统软、硬件环境参数表,以规避用户设备采购及集成不符合项目要求风险。6、项目风险评定:项目风险管理是项目管理中一项很关键而且贯穿项目一直工作。当项目存在很多问题时
21、,我们更多精力放在处理问题上了,而忽略了思索为何会发生这些问题。当风险发生后,假如没有计划好应对方法,风险便转化为问题了,问题是由风险转化而来。我们更多精力应放在问题发生之前,在问题出现之前处理它或避免它。所以,项现在期风险评定、分析也是项目经理必不可少一项内容。2.1.2.3 识别项目干系人识别项目干系人是指识别全部受项目影响人或组织,并统计其利益、参与情况和影响项目成功等情况过程。其过程输出为干系人登记册、干系人管理策略。1、干系人登记册l 基础信息。姓名、在组织中职位、地点、在项目中角色、联络方法。l 评定信息。关键需求、关键期望、对项目标潜在影响、和生命周期哪个阶段最亲密相关。l 干系
22、人分类。内部/外部,支持者/中立者/反对者等。2、干系人管理策略干系人管理策略要求了在整个项目生命周期中,怎样提升干系人支持,降低干系人负面影响。它包含以下内容:l 对项目有显著影响关键干系人。l 期望每个干系人参与项目标程度。l 干系人分组和按组别管理方法。和干系人管理策略相关一些信息可能太敏感,不宜纳入公开文件中。项目经理必需进行判定,确定哪些信息应列入干系人管理策略中;对需要列入信息,还要要求其具体程度。在项目开启阶段,干系人关键为企业和用户各级领导、项目初步团体组员、分包商或第三方合作伙伴等。通常情况下,在企业内部并不会有明确反对该项目标干系人,但用户、分包商、第三方合作伙伴内部有潜在
23、反对者,而且在早期不易被识别,这一点项目经理要很注意,项目反对者在整个项目周期内是一个隐藏炸弹,它可能会给项目带来巨大负面影响。在整个项目生命周期中,项目干系人支持和反正确程度是动态改变,项目经理需要对干系人期望加以管理,连续跟踪,直到项目取得成功。相关项目干系人识别内容能够参考本章控制关键点一和第11章沟通管理控制关键点一。2.1.2.4 召开项目内、外部开启会在完成项目初步计划后,项目经理需要策划、组织召开项目内部和外部开启会,以使项目干系人深入了解项目背景、项目总体目标、项目实施计划和项目预期效果展望等。项目内部开启会通常先于项目外部开启会召开。内部开启会能够是电话会议、视频会议或面对面
24、会议。经过内部开启会,内部干系人相互间有一个初步认识和了解,为未来团体合作打下良好基础。项目经理向内部干系人汇报项目初步计划,并综合各内部干系人意见,深入完善项目初步计划。项目外部开启会除了内部干系人、用户干系人外,还需要组织项目监理、分包商、供货商、第三方合作伙伴等干系人参与。确保项目各关键干系人清楚各自角色、职责和义务,让项目干系人在项目建设过程中对所需要给支持和配合给承诺,从而让各方就项目建设相关事宜达成共识。因为参与项目外部开启会干系人比较多,各自时间安排难统一,对项目标期望和要求差异很大。项目经理需要和用户对口联络人主动沟通,精心策划,让项目外部开启会达成预期目标和良好效果。通常情况
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 医疗 软件 项目经理 手册 模板
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【丰****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【丰****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。