对总包管理的认识及对专业分包综合项目工程的配合管理专项方案.doc

对总包管理认识及对专业分包工程配合管理方案4.1 对总承包管理认识施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至完工交付使用及保修服务全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切相关管理活动。本工程包含专业多、工序多、工艺复杂，属于经典“短平快”类建筑，它完成需要众多参建单位共同努力。为了在有限时间内，使工程有序、高效、优质地完成，需要总包单位统一协调和管理。作为施工总承包施工单位，我企业深刻地意识到，做好施工总包管理对工程按时保质地顺利完成含相关键意义。首先，做好各单位统一协调、管理，是总包单位义不容辞责任。同时，也是总包单位实现本身工期、质量和安全文明施工目标必需前提；其次是做好总包管理，提升对建设单位服务水平，为建设单位分忧，是我企业宗旨之一，也是我企业发展名牌战略、走精品之路关键步骤。本施工组织设计包含本工程各专业施工内容，总包招标施工范围之外也包含在内，此部分将由各专业施工队伍进行实施，总包依据现场实际情况实施统一管理。4.2 总承包管理标准要搞好施工总承包管理，必需坚持正确管理理念。依据招标文件要求，本着“实施总承包管理，全方面推行建设单位协议”标准和目标，我们确定施工总承包管理理念为：服务建设单位，无份外之事，管理分包，无不管之事。在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”标准，以实现工程目标为目标,确保向建设单位交付满意工程。4.2.1“公正”标准我们在总承包管理过程中，不管是在工作安排、作业面使用，还是在机械、库房提供等方面，全部将以建设单位利益、工程利益为重，视同建设单位指定分包商为自有分包商，一视同仁，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。4.2.2“科学”标准在总承包管理中，所包含专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调难度大。所以，只有以严谨态度，借助科学、优异方法、手段来进行管理协调，才能很好实现管理目标，表现出管理质量和水平。4.2.3“统一”标准对于整个工程施工过程而言，总承包方应将全部单位和资源纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方管理，才能愈加好地运转，才能为工程优质、高效、安全、文明、准点地完成发明良好环境和条件。4.2.4“控制”标准我们将设置独立施工总承包管理部门，配置多种专业监督协调管理工程师，采取有效控制手段，对自行分包和建设单位指定分包工程进行监督控制，确保控制标准得到深入落实和实施。4.2.5“协调”标准我们将经过协调将各个分包单位之间交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现不利原因减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验具体表现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是确保，协调是灵魂。4.3 总承包管理措施本着上述总承包管理标准，将采取以下方法进行总包管理：4.3.1目标管理在进行总包管理过程中，制订出总目标及阶段性目标，目标包含质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确前提下对各分包单位进行管理、监控、协调和考评。4.3.2制度管理依据多年总包管理经验，建立符合现场实际总包管理制度，包含以下内容：总包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环境保护管理制度；分包安全管理制度；分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期维护、保修服务制度等。4.3.3过程管理在进行目标管理同时，重在过程跟踪管理，确保各阶段目标在施工过程中达成对应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检验，发觉问题立即反馈、督促整改，立即进行复验，使问题处理在施工过程中。4.3.4协调管理和各分包单位经过协议及协议明确双方责任，以协议及协议作为施工总包管理依据，以总承包部总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位施工时间，组织工序穿插，由总承包部立即处理各专业分包单位存在技术、进度、质量问题；经过每日工程协调会和每七天工程例会处理总分包间及各分包间多种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。4.4 总承包管理模式和组织机构不管是从主观上（总包意识）还是从客观上（协议义务），全部要求总包单位对全部和工程相关人和事（包含建设单位指定分包和直接分包）进行统包统管，对从工程开工到完工立案、交钥匙全过程统筹计划、统一安排。所以，我们在管理模式上，把整个项目部作为一个项目总承包部，总承包部设工程技术科、质安科、生产计划科、财务科、预算科、物资科，综合办和试验办等8个职能科室，对工程全部分包单位进行统一管理。总包管理组织机构设置详见本组织设计内容。4.5 总承包管理方法4.5.1招标管理进场伊始，即依据施工总进度计划，考虑招标、加工定货时间，编制一份专业分包工程和材料招标时间计划，对投标单位经营业绩、管理经验、技术含量、履约能力等方面进行综合考察，并利用我们专业素质和总承包经验，选择富有管理经验、技术实力、最适合于本工程施工专业分包商。对部分专业工程，招标人指定分包商和供给商，我方同建设单位协商确定总包和各指定分包商和指定供给商协议条款，明确指定分包商和指定供给商权利和义务、指定分包商和指定供给商违约责任、指定分包商和指定供给商工程款支付方法等。4.5.2深化设计管理除根据协议严格管理各专业承包商之外，要帮助、指导各专业承包商深化设计和详图设计工作，并落实设计意图，确保设计图纸质量，督促设计进度满足工程进度要求，深化设计是设计管理关键内容。本工程结构工程、弱电工程、通风空调工程、内部装修工程等均存在深化设计可能和需要。总承包商应依据工程总进度计划，组织本单位人员及各分包商有计划有步骤进行深化设计工作，进行技术监督和深化图审查，并将深化设计图报请建设单位、监理工程师及设计院同意，再行施工。4.5.3技术和资料管理总承包要求各分包，关键针对以下多个方面内容提出图纸会审问题：是否符合经济合理标准；图纸是否存在方案性问题，各专业、各分包单位之间配合有没有不协调问题；图纸各部尺寸、标高是否统一正确；有没有难以实现结构，难以提供材料和设备。技术交底是在单位工程或分部分项工程正式施工前，对参与施工相关管理人员、技术人员和工人进行一次技术性交待。总包将主动组织各分包项目责任人、各专业技术责任人参与由建设单位主持，设计人员主讲设计交底。各分包单位项目责任人、技术责任人必需参与由总包单位项目总工程师主讲施工组织设计交底，同时邀请建设单位出席。对于各分包单位技术责任人对施工人员交底，总包总工程师和专业技术人员将主动参与。为使工程合理而正确有序地施工和完工，和修补其中任何缺点，总承包确保立即接收发自建设单位任何补充图纸和变更指示，并立即送达相关分包单位，并确保其落实实施。当设计变更发生时，正确判定设计变更必需性，快速作出工程量、造价、工期改变估算，对变更修改作出决议，总包立即做好协调工作，使其造成损失最小，或增加效益最大。施工资料是工程完工验收关键依据，是工程施工过程具体统计和真实反应。为了工程创优目标实现，总包不仅要认真抓好本身施工资料管理，还要常常检验督促各分包做好施工资料统计整理工作，使施工资料整理真正做到真实可靠、齐全完整，并确保和工程施工同时。我们将建立一套完整施工资料管理奖惩制度，并落实到各分包，使其认真实施。各分包要在所负担分包项目施工完成后，将整套施工资料交给总包和建设单位审核，在完全符合要求后正式移交给总包单位。4.5.4进度管理依据协议要求工期编制施工总进度计划，并依据各专业及工序间逻辑关系和组织关系画出进度计划网络图，计算出每项工作最早可能开始时间、最早可能完成时间、最迟必需开始时间、最迟必需完成时间、总时差和自由时差等时间参数，用以确定各分包工程招标时间、专业图深化设计时间、进场工作时间、退场时间和各专业工作穿插安排。对分包工程进度管理着重在以下三个方面：进度计划确实定、进度计划控制和协议管理，以下分别详述以下：（1）分包计划确实定项目总承包部依据施工进度网络计划确定各分包工程最迟必需开始时间和最迟完成开始时间及工期，各分包单位应在施工总进度计划要求分包工程工期内编制具体施工进度计划，交由项目总承包部进行审核及调整，并经分包单位确定后，项目总承包部即以此细化分包计划来控制分包施工进度，分包单位则据此调配人、财、物等资源，确保分包施工进度计划顺利完成。（2）进度计划控制分包工程进度过程控制由总承包部生产经理负责，进度计划实施三级控制：日进度控制、周进度控制和月进度控制。天天下午4：00由生产经理召集各分包单位现场责任人开工程协调会，检验当日工作完成情况，协调处理各家出现问题，对于未完成当日工作安排分包单位，要分析原因，是人员不足问题？还是材料供给问题？抑或现场协调不够问题？针对上述问题产生原因，立即采取整改方法加以处理，标准上第二天不仅要追回头天进度，而且要完成当日工作安排。每七天五下午2：00由项目总承包部经理召集项目总承包部各部门责任人开工程例会，检验一周进度、质量和现场安全文明施工情况，对于未能完成计划部分要分析原因，并采取经济和行政手段给予处理，这些手段依据是总包管理制度和总分包协议。每个月第一周周一早晨8：00由项目总承包部经理召集项目全体人员开月工作总结和安排会，对上个月项目各方面情况进行总结，并对本月工作关键进行安排部署。依据各分包实际完成进度，按协议进行奖惩兑现。（3）协议管理协议是项目组织纽带，是争吵处理依据。协议条款必需具体、明确，对进度要求要表现过程控制特点，对不能推行进度要求情况要有措施、有方法。对实在无能力推行协议分包单位要有应急预案。各分包单位宜按施工网络图上最早可能开始时间进场，关键线路上工作标准上不得调整，如有延迟须采取在工作面许可条件下工序搭接，增加机械、劳动力、周转材料等资源手段调整计划，要确保调整后进度计划工期不变。进度计划及确保方法详见第八章内容。进度计划控制见下图。项目总承包部经理生产经理施工总进度计划分包施工进度计划实施处理处理分析原因调整计划工程按计划完工检验完成未完成4.5.5质量管理4.5.5.1施工准备阶段质量管理制度（1）作好图纸会审：项目总承包部总工组织项目相关人员进行图纸审核、作好图纸会审统计，帮助建设单位、设计作好设计交底工作，处理图纸中存在问题，并作好“设计交底统计”。为工程顺利施工打好基础。（2）项目总承包部总工组织项目工程技术人员，结合工程实际情况编制本工程质量计划，对工程质量要求及控制进行计划，确保严格根据ISO9001标准要求程序进行质量控制。（3）编制施工组织设计：在进入施工现场30天内，项目总承包部总工组织相关工程技术人员编制施工组织设计，并组织项目全体人员进行施组讨论，经项目经理审核、企业总工审批和报监理、建设单位审核后，由项目总工组织施组交底，确保项目标每一位职员对施组内容了如指掌。（4）优选劳务队伍和分包商：由项目经理组织相关人员进行考察，采取招投标方法，优选技术过硬、有同类工程施工经验、管理体系健全劳务队伍和分包商。为施工操作质量打好基础。（5）优化资源配置：依据施工图纸及协议要求，进行工程量计算，结合工程规模和工期等要求，作好劳务、关键施工机械、周转材料、关键设备材料等数量、质量、规格型号计划，采取招投标形式，优选质量好施工队伍进场使用。4.5.5.2施工过程质量管理制度（1）实施“目标”管理依据企业对本工程总体质量目标，由项目经理负责组织项目各部门主管人员对总体质量目标进行分解、细化，层层分解到各分部和分项质量目标。依据各分部、分项质量目标，项目总承包部总工组织各部室职员制订达成质量目标多种具体施工方案、交底和方法。项目经理和项目总承包部总工每个月月底组织项目质量领导小组人员对当月各分项工程质量目标、施工方案、技术交底、质量确保方法落实情况进行总结、评价。对未达成目标情况，进行原因分析，制订整改措施，责成专员负责整改措施落实、检验。（2）实施“计划”管理施工前，项目各部室依据施工图纸、质量目标、施工规范等要求，对施工中关键工作项目均做好书面计划，并经过项目讨论、项目总承包部总工审核、项目经理审批后，作为项目施工制度文件，在施工过程中，每项计划变更必需有依据、讨论、审批经过。不然，任何人不得随意更改。关键计划包含：关键施工工程量计划；设备、材料备料计划；关键设备材料考察、进货计划；周转料使用计划；关键施工机械进场计划；关键劳动力使用计划；关键分包商计划；施工方案编制计划 ；样板制作计划；施工验收计划；施工试验计划等。确保施工中每项工作有计划、有依据、有要求、有落实，确保质量和工期。（3）坚持“图纸会审”制度在基础、主体、装修工程开工前，由项目总工负责组织各进行一次图纸会审；各专业责任人组织本专业人员对本专业施工图纸进行审核，统计好存在问题，项目总工组织将各专业图纸放在一齐查对，绘制各专业结构预留洞、装修管线排列等综合图。将各专业间冲突之处进行汇总。尤其是土建和机电、设备各管线路线和预留、结构和装修等之间轻易出问题部位作为关键进行会审。在施工过程中，技术人员坚持日常图纸审核，发觉问题，立即提出并和设计联络处理。经过图纸会审，确保施工前立即处理图纸中问题，避免因图纸矛盾而出现质量问题。项目总工牵头组织图纸会审会议，处理图纸中存在问题。（4）坚持“样板先行、样板引路”制度施工前编制“样板制作部位”计划表，明确样板施工部位，包含基础、墙体、柱子、顶板钢筋、模板、混凝土样板；设备、电气预留、预埋及装修样板间。确保每一道工序施工前均由样板作为质量验收标准。全部样板，必需经技术责任人和质量责任人验收合格,并报监理或建设单位现场代表验收后，方可大面积施工，以确保样板和大面积质量标准。（5）坚持“方案先行、交底先行”制度在施组编制阶段，在结合工程特点，编制施工方案、质量计划，确保每个分项工程全部有可行施工方案。在施工前，针对每个施工方案均进行方案交底，确保施工管理层和监控层各人员均充足了解施工方案关键点及注意事项。施工每一道工序均编制施工技术交底，技术交底在施工方案基础上进行编制。在每道工序施工前对作业层施工班长进行交底，并监督施工班长对各操作人员进行切实可行交底，确保技术交底内容落实到各工作面上去。对较复杂节点部位进行具体放样，并严格按放样图施工。为确保施工方案可行性，愈加好地确保施工质量，全部方案由项目总工审核，并组织项目、分包关键技术人员进行可行性分析、讨论，并由企业技术部审批。全部书面技术交底由分包单位专业责任人组织施工班组长以上人员进行讨论。确保施工中每一细部做法均采取最有效、合理地做法，达成质量预控目标。施工过程中，依据各分项实际质量情况，由项目总工或专业责任人分工种组织施工人员，进行现场实物交底，尤其是关键和特殊部位做法。以加强工人对施工做法、质量标准了解。真正做到工人施工“有依据、有方法、有标准”。4.5.5.3施工后质量总结制度（1）坚持“质量问题会诊”制度施工过程中，为确保工程质量稳步增加，一个质量问题不能反复出现第二次。在施工过程中定时进行工程质量会诊。每一道施工工序完成后，由项目总工和专业技术责任人组织项目质量、技术人员和分包单位管理人员进行现场质量会诊，找出施工中存在质量问题，分析问题产生原因，研究出整改方法和方法，制订整改方案，责成专员负责落实整改，并由项目总工和专业技术、质量责任人对整改效果进行评定。（2）坚持“奖罚分明”制度项目经理和项目总工组织项目全部工程技术人员，每七天不定时对现场施工质量进行全方面检验、评定，并作出评分，每个月进行一次质量总结，并进行奖罚兑现。以强化工人质量意识，调动其工作主动性和责任心。由项目总工天天下午4:00组织质量例会，针对当日存在质量问题，制订整改措施，并限期整改。坚持“今天问题今天处理”标准。4.5.5.4坚持“三检、联检、过程控制、统计报表”质量控制制度各工种每道工序完成后先由分包质检员自检，合格后报项目质检总监验收，合格后报监理验收。各工种验收合格并办理完验收手续后，由项目工长组织办理工种间联检单，全部完成后，方可进行下道工序。在施工过程中，项目、分包单位质量、技术、工程人员随时进行现场质量检验，发觉问题，立即提出和整改，以确保质量一次达成标准，预防出现成型后返修、返工现象，实现质量过程控制。每个月25日，项目总工负责对本月各分项工程质量评定进行汇总，报企业质量部，企业质量部每个月对工程质量进行最少一次抽查、检验，对项目标质量评定进行核实。在认真分析当月质量问题后，企业质量部会同技术部、工程部共同研究、制订出质量问题统计表及整改提议，每个月做一次整个企业质量检验通报，奖罚分明，督促项目标质量控制力度。质量控制作到“质量目标明确，方案和交底到位，监督上道工序，确保本道工序，服务下道工序，确保工程质量一次到位”。4.5.5.5严格施工“标识”制度根据ISO9001要求，从施工物资管理到施工每一道工序，严格按要求进行标识，以确保工程质量及可追溯性。施工物资标识：现场全部材料采取同规格、大小标识牌，注明材料规格型号、产地、数量、使用部位、进场时间、复试情况、是否合格等，确保材料质量和有效性。测量标识：项目设验线员，每次每个流水段放完线后，首先测量责任人检验一遍，合格后报项目验线员，验线员必需每条线均进行核验，合格后由项目技术责任人进行抽查核验，合格后报监理验收，并办理测量验收手续。合格后方可施工。确保测量放线100%合格。施工标识：在施工过程中，采取挂牌和盖章标识方法，使每个部位施工单位、人员、施工质量公布于众，激励工人提升施工质量。标识牌上注明分项工程名称、施工部位、施工单位、施工班组、班组责任人、检验人、工程质量情况及存在问题。4.5.5.6广泛应用“十项”新技术计划采取建设部推广应用“10项新技术”中7项，包含粗钢筋连接技术（直螺纹连接）、新型模板应用技术、建筑节能和新型墙体应用技术、新型防水和塑料套管应用技术、计算机应用和管理技术。4.5.5.7成立“QC”小组，攻克施工难点（1）结合本工程特点和建设单位及企业对本工程质量要求，计划在以下多个方面成立QC小组：混凝土墙面质量通病防治，混凝土墙面设备预留洞质量控制，板块楼地面铺贴质量通病防治，油漆施工质量通病防治。（2）经过成立QC小组，进行PDCA循环，克服质量通病，提升工程质量。4.5.5.8总包对分包管理程序总分包管理中质量管理控制步骤图以下：项目总承包部依据质量策划，建立各分包质量确保体系，并对分包质量确保体系运行进行监视和测量，其标准要求以下：（1）明确分包工程质量目标及要求，并在分包工程招标书中确定；（2）明确分包单位人员质量管理职责和权限，并和总承包部相关人员相对应，实施对口管理；（3）总承包部视分包单位质量确保体系运行符合性、有效性适时组织检验，对发生不符合或估计将出现不符合，提出纠正方法或预防方法，以期达成消除不合格或不合格再发生。总承包部项目总工作为项目对工程质量进行全方面管理直接责任人，对分包单位施工过程进行预控、检验及验收，对出现质量隐患立即发出整改通知单，并监督整改以达成对应质量要求。对多种质量问题作好统计并监督处理，若出现质量不合格产品，有权向分包单位下达停工整改单，直到整改合格，并经复核后才许可分包单位复工。4.5.6安全文明施工管理详见本组织设计十二章节内容。4.5.7成品保护管理4.5.7.1建立成品保护制度各分包单位在现场交叉作业，成品保护工作是关键。各分包单位必需严格按成品保护方案进行施工和保护，并有严格监督和奖惩制度。进入装修期，由各分包成立成品保护小组对自己成品进行维护；任何单位进入施工作业区必需有入户施工申请单和出入证，如需要破坏其它单位成品，分包单位必需填写成品破坏申请单上报项目总承包部，经总承包部和其它专业分包协调后方可施工，施工完后恢复成品，由责任方负担费用。成品保护方案按专业、作业层、作业间进行划分，具体到每一个分包单位及分项工作。把项目人员责任和绩效考评及工资挂钩，建立对分包单位奖罚制度。4.5.7.2成品保护方法成品保护方案分为：基础、主体施工阶段，初装修施工阶段，精装修施工阶段。方案编制必需依据实际情况，要有针对性、可操作性，内容齐全。项目工长和专业工称师负责成品保护关键按专业进行划分，即土建工长负责土建成品保护、水电专业工程师分别负责水电专业成品保护。在设备安装阶段尤其是收尾、完工阶段成品保护工作尤为关键段，成品保护工作按作业面进行划分，在作业面上施工精装单位必需设专门成品保护员，负责本层作业面成品保护工作。成品保护员必需二十四小时值班。其它专业分包队伍进入施工时，必需依据项目经理部要求，填写“入室作业申请单”，并在填报手续齐全经项目经理部同意后，方准进入作业，不然成品保护员有权拒绝进入作业。施工完成后要经成品保护员检验确定没有损坏成品，签字后方准离开作业区域，若因为成品保护员工作失误，没有找出成品损坏人员或单位，这部分损失将由成品保护责任单位及责任人负责赔偿。在施工中，不管按何种划分方法，谁责任区内出现成品破坏，就由谁来负责。责任施工队及责任工长担负负责本责任区内多种工序、工种施工时成品保护协调工作及成品保护监督工作，如发觉其它专业人员破坏其责任区内成品保护，有责任进行纠正，并交项目部，按相关要求进行处罚。在全部分包单位进入现场施工前必需交纳一定确保金，并把成品保护工作写入施工协议里。依据协议、规章制度、各项保护方法，使分包单位认识到做好成品保护工作是确保自己产品质量从而确保分包本身荣誉和切身利益。假如分包单位在施工过程中有违反要求，从其确保金中扣除。4.5.8费用管理关键从协议前、施工中和施工完结算三个阶段，帮助建设单位作好工程费用控制工作。4.6 总包和建设单位、监理、设计和分包关系4.6.1总包和建设单位关系建设单位是总包用户，总包经过努力工作，为建设单位提供合格产品和优质服务，才能取得建设单位回报，才能在社会上生存和发展；同时，建设单位为总包提供支持和配合，以利总包愈加好地工作，实现共同目标。在施工过程中，总包将为建设单位提供以下服务：（1）依据总体进度计划安排，对分包单位考察时间、进退场时间作出布署，在开工后30天内，制订分包队伍招投标计划、进场计划。建设单位需要时，帮助建设单位编制招标文件、考察队伍，精心选择施工质量好、信誉高分包单位，以确保专业企业满足施工需要；（2）我们将依据施工进度需要，编制图纸需求计划，提前和建设单位、监理、设计进行沟通，提前确定设计图纸。同时，指导和帮助消防、弱电、精装修等分包作好专业图纸深化设计，预防因图纸问题耽搁施工；（3）对建设单位提供材料设备提前编制进场计划，必需时帮助建设单位进行考察、订货，确保工程需要；（4）在施工中为建设单位着想，从施工角度和以往成功经验，来向建设单位提出合理化提议，改善本工程使用功效，满足建设单位提出多种合理要求； （5）搞好图纸、洽商管理，降低变更，从而达成降低造价、控制投资目标；（6）提供建设单位要求其它配合和服务。4.6.2总包和监理关系4.6.2.1和监理配合“三让”标准（1）总包和监理方案不一致，但效果相同时，总包意见让在监理；（2）总包和监理要求不一致，但监理要求有利使用功效时，总包意见让在监理；（3）总包和监理要求不一致，但监理要求高于标准或规范要求时，总包意见让在监理。4.6.2.2和监理配合方法（1）认真学习监理规范和监理交底，服从监理单位监理；（2）根据和监理配合“三让”标准，正确处理和监理要求或意见不一致时情况；（3）立即向监理单位提供监理要求多种方案、计划、报表等；（4）建立主动和监理沟通渠道，如会议制度、报表制度等，和监理立即交换工程信息，立即处理存在问题；（5）和监理意见不能达成一致时，共同和建设单位协商，本着对工程有利、对建设单位有利标准妥善处理。4.6.3总包和设计关系4.6.3.1设计管理关键意义为实现精品工程质量目标，总承包商必需充足了解、掌握设计意图和设计要求。深化设计作为设计管理关键内容，对实现精品工程质量目标产生巨大影响。尤其是科学、可行、合理工艺深化设计，不仅能够保障良好工程质量和施工进度，还能够降低工程造价。4.6.3.2图纸会审、设计交底及深化设计收到施工图纸后，我们将立即组织相关部门及分包商相关工程技术人员认真学习、研读图纸，了解图纸关键和实施难点，了解设计意图和设计要求，立即提出相关图纸优化意见，由总承包单位汇总后提前转给设计院。在建设单位组织下，进行图纸会审会议和技术交底会议组织工作，参与上述设计会议，做好会审统计技术交底统计确实定工作,并将设计单位确定图纸会审统计立即送报建设单位、监理及发放到相关分包商。深化设计是设计管理关键内容。本工程消防工程、弱电工程、部分精装修工程等均存在深化设计需要。总承包商应依据工程总进度计划，组织本单位人员及各分包商有计划有步骤进行深化设计工作，进行技术监督和深化图审查，并将深化设计图报请建设单位、监理工程师及设计院同意，再行施工。在施工过程中，出现图纸变更、洽商是肯定，处理得好和坏，将会给工程施工带来影响，所以，对图纸变更洽商要进行认真管理。我们将采取以下方法：（1）在施工总承包管理部门设置专门人员负责设计管理，立即组织各专业人员进行图纸审核，努力争取在施工之前将图纸中存在问题处理；（2）在每个分部分项工程施工之前，组织各专业人员进行综合会审，关键对各专业之间平面和空间关系、施工次序、使用功效等方面进行审核，对存在问题立即和建设单位、设计和监理进行联络，协商处理；（3）立即和建设单位进行沟通，了解建设单位在使用功效、美观等方面需求改变，依据建设单位需要在该工序施工之前，进行变更；（4）对需要变更图纸，我们将提出合理化提议，和建设单位、监理协商后，责成专职人员绘制方案图，并提交设计院进行审核。4.6.3.3和设计单位配合科学合理设计，图纸立即连续供给是工程顺利完工前提条件，所以，做好设计配合工作至关关键。（1）总包商应依据工程总体安排立即向设计单位提供图纸需求计划，方便设计单位合理安排出图次序和时间；（2）总包商收到图纸后，立即对图纸进行全方面审查，对在学习图纸过程中出现疑问和合理化提议进行汇总整理，并立即提交给建设单位及设计单位，在建设单位组织下，参与设计交底和图纸会审；（3）对深化设计部分内容进行初步审查，并将相关深化设计结果上报建设单位和设计院审核同意；（4）严格根据设计图纸施工，施工中任何变更和增减均请示设计单位同意；（5）立即向设计单位书面提出施工图设计可能出现疏忽缺点，或尺寸差异，或资料不足，并按设计单位修正或补充施工图指导施工；（6）按要求作好图纸保密工作；（7）对现场设计者代表提供必需办公和生活条件。4.6.4总包和分包关系在工程施工过程中，总包是统帅，分包是基础，总包和分包之间是管理和被管理、服务和被服务关系。总包要对分包工作进行计划、组织、领导和控制，同时为分包开展工作提供服务，向建设单位推行总包义务；分包要接收总包管理，做好本身质量、进度、安全文明施工工作，向总包推行分包义务。4.7 总包对分包单位管理依据工程进度计划要求，具体分以下多个阶段对分进行协调配合。4.7.1分包施工前协调配合分包单位进场前，向分包单位提供分包单位入场须知， 该分包须知是为了加强总分包间亲密配合，确保在工程施工中总包便于协调，能有效统一管理各分包单位。4.7.2主体结构阶段协调配合在结构施工阶段配合关键是安装预留预埋，土建施工应为预留预埋发明条件，对于需要土建预埋埋件或预留孔洞，由项目部统一协调，在施工前土建应和机电专业查对，在土建图上明确标明，并在施工现场检验查对，做好会签确定工作，杜绝漏埋和误埋，以确保混凝土面层施工质量。对于专业自己预埋部分，土建应提供预留预埋施工所需基准线，提醒专业立即插入施工。并为专业预留预埋留出施工时间。4.7.3初装修阶段协调配合在施工前明确各自施工范围，做好工序穿插和工作面安排。在初装修前确定每个房间装饰做法，并在平面图上进行标注，依据各房间面层做法不一样对抹灰表面进行收光或搓毛，避免给面层施工带来隐患。墙体和地面内配管、配线应在墙体和地面施工前完成，交接时做好专业会签。对于专业需在墙体和地面上开槽，应提前向工程技术部提出申请，经同意后必需采取机械切割，确保线槽平直，深浅一致。4.7.4机电安装和装饰施工阶段协调配合进入安装、装饰施工前，土建将以书面形式将各层标高、轴线向安装及装饰队伍移交，各专业一起对其进行复核，切实做好专业会签工作。机电安装施工前，应对各专业管线位置进行综合排布，按部署图确定先上面（或里面）后下面（或外面）施工次序。装修工程对管道等隐蔽前，安装专业必需完成管道试压、风管漏风量测试和电气绝缘测试等工作，并经监理工程师隐蔽验收合格。装饰吊顶施工前，装饰应协调各专业对灯具、风口、报警探头位置、预留尺寸和加固方法进行确定，并协调各专业工序穿插、工作面安排、成品保护等工作。4.8 总包和周围协调关键包含和交通，环卫和周围环境相互关系处理。关键内容包含扰民和民扰处理方法、交通环卫、应急预案等方面。4.8.1施工涉外准备相关证件办理4.8.2周围施工扰民问题处理方法本工程周围均是未开发地块，故现场施工不存在扰民现象，现场排污、扬尘等将是本工程施工过程中环境保护关键。（1）进场前主动和建委、市容、市政、环卫等政府部门取得联络、立案，办齐各项手续，施工过程中随时保持联络，加强沟通。（2）现场设接待室，公布现场联络电话，专员负责接待人员来访，立即处理问题，确保工程顺利进行。（3）加强对全体施工人员环境保护教育，提升环境保护意识，对环境保护、文明施工、最大程度降低对周围环境影响、保护市容、场容整齐变成每个施工人员自觉行为。（4）规范每个职员举止行为和言谈，不说粗话脏话，避免和周围人员发生纠葛；对于因我单位人员造成纠纷，我单位将严格处理。（5）砼泵、钢筋、木工加工棚等关键噪音源采取降噪方法，降低噪音污染源。